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标题: [讨论]我在工作中碰到的一个具体案例，有些两难 [打印本页]

作者: 粉色羽绒服 时间: 2005-1-14 10:38
标题: [讨论]我在工作中碰到的一个具体案例，有些两难
问题：

在12月底，我作为技术部门的负责人和生产部门的负责人起了争执。

争执的源头在于ERP系统中一个小的定义。我认为我给出的定义是正确的。他也死活抱着他的观点不放。

该定义对我部门的影响是：大量的文件修订工作。

对他部门的影响是：我认为没有影响，他认为影响很大，增加了生产前的准备时间（真是奇怪，我有时候都在怀疑他是否故意）。

争论背景1：我的部门全部是年轻人，也是新兴发展起来的，相比起他，我个人的资格比他浅。我的部门只是在这几年发展迅速。他的部门始终是绝对重要的（我们是一个生产性企业）。

争论背景2：由于他的资格问题，我部门对他已经多次在类似问题上让步，我的下属对此多有抱怨，我不得不多次安抚人心。

争论过程：对该问题MAIL争论往来了几次后（公司的OA很发达，普通沟通很多时候用MAIL来做），我提交给老总裁决。

老总压根儿没有细看，就在周例会上抛出，要我们辩论。

会议上双方言辞激烈，但我比对方略为冷静。辩论后期明显看出老总支持我的看法。老总明确说：XX（我）的观点是对的。但是老总还是把问题留在会后来处理。会后他要求我询问ERP的负责人的观点（ERP不直接率属于该老总）。可以看出，他顾忌到生产经理的面子。同时想踢球给ERP来决定。

但是ERP没那么傻，不会清晰地说出谁对谁错。问题还是没有解决。

另外，部门有下属直接和我说，这一次不能再让他了，我们一定要争到底！

问题是不能久拖的，我部门开出的ECN仍然因为此问题可在生产那里。

现在，放假了，明天我们又开始上班，请家人们帮我看看，我该如何做？

作者: cynthia79 时间: 2005-1-14 14:27
标题: RE:[讨论]我在工作中碰到的一个具体案例，有些两难
本人经验尚浅，在此说说自己的想法：

1．为何会议讨论中没有提出采取不记名投票表决方式，尤其是当老总也有支持意向时？

2．事情发展到目前的状况，就只有按照公司的程序或权责办事。不管谁对谁错，事情总得有个结论，那么ERP负责人就必须给个结论，结论可能是认为生产经理是对的，那么楼主还是要辛苦修订文件了。

3．在制造、加工业，生产部门的确是举足轻重的部门。贵公司目前这样的状况看来是长期以来就存在的。我认为单是这一次输赢是改变不了什么的。同时，我也觉得和那位深资历的生产经理沟通是有困难的。因为连老总和ERP负责人都要给他面子。所以我觉得应该做的是让管理层人员（包括生产部门）的观念得到更新，让管理层人员多学习，多参加一些有必要的管理方面的外训课程，从而开阔眼界，渐渐转变观念。所以，首先你要获得支持，还是要先和老总沟通（看起来老总应该是比较信任你的能力的），和针对类似的一系列事情提出你的一些观念和看法，让他了解这种造成现象的最终根原是什么，从而做出决定。

以上不尽正确，说得不对，请指正！

作者: cynthia79 时间: 2005-1-14 14:46
标题: RE:[讨论]我在工作中碰到的一个具体案例，有些两难
另外，我觉得老总在企业中所扮演的角色是很重要的，既然他肯定了你的观点，但他作为一个企业的老总却碍于生产经理的面子不能作出决断，是否说明他的力度不够，威信不够。

另外，公司长久以来的学习和沟通状况是否就存在问题？靠资历和权力就可以压倒一切的企业是有危机的。

所以我想贵司的人力资源工作真的还任重道远，既需要建立一种好的企业文化——应该有一种开放的学习氛围和良好的沟通空间，同时还要注意培训后备人才，当旧的观念无法改变，阻碍新事物的发展时，就让合适的新人上。

作者: wning 时间: 2005-1-14 16:05
标题: RE:[讨论]我在工作中碰到的一个具体案例，有些两难
该定义对我部门的影响是：大量的文件修订工作。

说道根上，你不就是想把活推出去吗？那就想办法呗！你有什么两难的？

某女说：我想挣钱，可又不想丢了牌坊，我两难！众人说，你是不是想要的太多了？

作者: Antonia 时间: 2005-1-15 11:04
标题: RE:[讨论]我在工作中碰到的一个具体案例，有些两难
從你的描述看來,似乎存在以下的問題:
1.出現兩種不同的方案,采取你的方案
2.不同的方案各有各的堅持點,各自的方案都是對自己這一方有利的.采取對方的, 你這一方則要多做很多事情,若采取你方的,對方又或許多做很多事.
3.從表面上看來,生產部那方的管理層資格老,經驗多,其他部門的人都給他幾分面子.而這位員老也恃這一點,在堅持著自已的方案.其他管理層對他的承讓三分,也就增加其砝碼.

*但問題是,對于企業來說,資格老不代表就是對的.因為某一點發動而且導致某些工作人員的工作量增加,這在某一種程度上或許是不可避免的.但只要這種變動給公司帶來的效益遠比其成本來得更大更長遠的話,那麼應該采取方案已經是無庸置疑的.

帶著這一點去說服老板,同樣帶著這一點站在對方的立場上試圖說服自己.無論怎樣對方既然是元老,還要帶一點尊敬一個請教的態度與其談論,總能找到一點切入點去達成共識.討論之前不要帶著自己固有的意見,因為心已滿的話,就難以裝得下其他的了.

作者: zhj桔梗 时间: 2010-9-18 10:50
最重要的一点，你不会做人，你自己都承认了他的部门很重要，各个相关部门都在推托这件事情，无论你怎么争，结果都是会偏向于他的，你何不做个顺水人才，给自己博个名声也落个人情。当然中间过程如何把握，就看你个人能否掌握得住了。
另外，这种事情就你看的表情你也是充满了对生产部经理的不屑，以及你的自大，从大的方面来说你还不如SWOT分析吧，看看什么方面更有利。

作者: yolanda_lu 时间: 2010-9-18 11:11

为什么事情总要争个高低呢？工作的事何来让不让一说？大家共同努力把事情完成就行。一个团体一旦有这种想法，以后的工作如何开展？Teamwork? 我想你们老总也不想团体成这样的吧？

作者: alonee 时间: 2010-9-18 23:01
学习下，没在生产型企业呆过。

作者: 黎小姐 时间: 2010-9-19 00:11
有时候退一步却海阔天空，多点换国度思考问题，顾全大局，得益的将会是自己，有得必有失。没有解决不了的问题！加油！！！

作者: Superion 时间: 2010-9-19 09:05

为什么事情总要争个高低呢？工作的事何来让不让一说？大家共同努力把事情完成就行。一个团体一旦有这种想法，以后的工作如何开展？Teamwork? 我想你们老总也不想团体成这样的吧？

yolanda_lu 发表于 2010-9-18 11:11

可能大家不是经常用ERP，所以对ERP不了解才会这样说，其实修订文件的工作是一种累赘工作，不但对本部门没有一点好处，对整个公司的发展也是弊大于利，这种工作对公司来说是“可有可无”的，从现实来说更是“无好于有”，“努力”完成这种没有任何价值的事情，大家认为有什么意义吗？

作者: 小楼夜雨听风影 时间: 2010-9-20 17:13
关键的问题在于修改的必要性吧，看说的内容没有明白到底改和不改对公司怎样

作者: lu22406320 时间: 2010-9-26 15:58
这个定义该由谁来给出？谁是最终的决定者？如果相关部门出现异议，谁来裁决？
其实从楼主的问题可以看出，你们争得不是这个定义，争的是个面子，因为，怎么定义，对ERP系统、产品、技术都不会有影响，最多增加点工作量，领导当然不会为了你的面子去得罪一个重要部门的负责人了，如果你真想确定这个定义，首先，你得找到一个真正能决定这个定义的人来做裁判，其次，你得把你为什么要这样定义的理由给充足了，给到别人不能反驳，他还凭什么不用你的定义呢？

作者: 四眼仔David 时间: 2010-9-28 10:51
整件事情我觉得楼主可以处理得更好一点。
不能否定楼主的观点或者定义是正确的，甚至是趋势所致。但对于负责生产的老行尊或者是老资格的，他们都有一套自己多年积累或者习惯的流程、程序。同时这些人也是最不能接受别人（特别是他们眼中的后辈和他们认为的一切只停留在理论上、纸上谈兵的所谓技术部、技术人员）对他们技术、习惯等指指点点或者说他们这个不行、那个过时，应该怎样怎样，要求他们改变。------这就好比在城里生活了10几年的子女把乡下的爸妈就出来之后，蹲惯了茅坑的爸妈打死接受不了抽水马桶一样，也好比冲锋陷阵打下江山的武将看不起文官文人，也类似市场部和销售部长期的分歧一样。------对这类人我觉得应该软处理，多点沟通，同时也要表现出对他们资历、能力的肯定和尊重，然后再慢慢一点点让他们接受新的概念、理论、方法。当然，这绝对不轻松，不容易。------而一旦硬来，他给你来个生产效率直线下降，原因就是我要用更多的时间在产前准备上，影响了我的生产效率......那你就完了。
技术部门、技术人员应该多到生产部门实习，或者考察，多了解生产的情况、习惯和遇到的问题。也建议定期组织生产的开展相关的学习和培训，让他们接受新的东西。

个人观点，抱歉楼主，得罪了。

作者: 不记来时路 时间: 2010-10-11 12:37
曾经在生产型企业做事两年，个人理解老总对楼主的肯定我想是顾忌楼主的面子和不想打消积极性吧，我记得我们老总跟我说过的一句大实话，“那里能给公司带来效益哪里就是公司的重心”，本人资历尚浅，不足之处请见谅。

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