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标题: 某IT企业的薪酬制度改革 [打印本页]

作者: 天天向上大斌 时间: 2012-5-30 08:48
标题: 某IT企业的薪酬制度改革

某软件开发公司，从一个仅有十几人的小作坊式的不知名企业，经过10年的打拼，发展到今天业内屈指可数的全国知名软件公司，人员规模也迅速扩大到了近1000人。
在创业初期，公司就十来个人，谁技术过硬、贡献大，工资、奖金就高，全凭老板一支笔。即便是这样，大家觉得老板的判断是公平的，个个干得都开心，也没有人有怨言。然而随着公司的规模逐渐扩大，人员增多，老板的判断也不是那么准确了，底下员工就开始议论，人心也开始浮动。倒不是因为个人工资拿得少，而是觉得内部不公平。于是老板要求人力资源部去了解市场薪酬情况，但苦于没有可靠信息来源，只好通过同行之间非正式沟通获得零碎信息，不过总算有了进步，公司内部建立起一个初步的薪酬体系，员工的议论似乎也少了。
新制度经过一段时间的运作后，人力资源部招聘主管开始报告工作，由于公司提供的工资水平在市场没有竞争力，导致人力资源部开展招聘工作时遇到困难。经过了解，倒不是公司提供的待遇低，是因为公司的工资结构是基本工资+奖金，初次应聘者只认基本工资，对奖金他们没有把握的部分，认为有可能是公司画的空饼，不愿意到公司来工作。这样，在招聘时就很难吸引到技术水平高的人才。公司高层就这个问题进行了讨论，由于公司的业务处于快速扩展的关键时期，正需要大量引进高素质人才，在这个节骨眼上，应该就工资结构进行调整，于是工作结构就变成了基本工资+浮动工资，员工的工资总额调上去，但是取消原有的奖金。在月度考核时，绩效优秀的员工除可以拿到全额工资外，还可以拿到超过他个人工资标准的超额浮动工资；绩效差的员工浮动工资就要被部分扣除或全部扣除。但是为了有效控制公司的工资成本，全公司的工资总额是不能突破公司的月工资标准的，即有人被奖励多少钱，就有人要被扣除多少钱。
对浮动工资制，一开始部门经理还挺配合人力资源部工作，认为这个制度对促进部门管理也有帮助。但是不久，新的问题出现了。当有员工被扣浮动工资后，就觉得公司的这个制度就是变着法子克扣员工的工资，本来一个人的工资标准是固定的，可是现在变得没有保障了，部门经理掌握着“生杀大权”。尽管通过一再的沟通与解释，员工仍然无法接受现实。而那些绩效优秀的员工，即便是拿着超额工资，也觉得不自在，因为他们多拿的钱，就是和他们同一个部门的员工被扣工资的部分，同事之间总是抬头不见低头见，钱拿得多也不好意思。部门经理在实施过程中，也感受到来自员工的压力，如果浮动工资扣得过严，员工流动性增大，如果放松标准，优秀员工又得不到激励。所以部门经理最终放弃了这种与考核挂钩的浮动工资，部门所有员工都属于合格，即没有特别差、也没有特别突出的员工。整个公司的浮动工资体系就这样失去了效应。虽然发牢骚的员工少了，但是优秀员工的不满却在心里开始滋生。根据2/8原则，最大的产能是来自最优秀的20％的员工。我们的工资制度到底该何去何从呢？
经历了这么一个过程，总结了经验和教训。公司领导认为，当时制订出基本工资+浮动工资的工资制度，正是在公司大量引进人才阶段，那个工资制度在特定时期也充分发挥了它的作用。但是随着公司逐渐步入正轨，大多数员工是需要正向激励的，于是仍然希望改为原有的奖金激励方式。但是任何好的激励制度都要建立在公司营利的基础上，不然不利于公司的长期发展。如果从公司的利润中额外出一部分资金作为奖金来源的话，无疑会减少公司的利润。如果公司不拿出额外资金作为奖金的来源，可能奖金方案根本无法实行，但是原有的工资结构中浮动工资部分完全变为员工的基本工资，无疑是无条件地给全体员工变向的长工资，也不行；如果将原有工资中的浮动工资全部拿出来作为奖金的来源，肯定会影响员工的士气，他们会理解为公司普降工资，这是个敏感的焦点，可不能轻易动啊。一个尖锐的问题摆在了人力资源部经理的面前。
问题：
1、你如何评价该公司现有的浮动工资制以及原有的奖金激励方式？
2、如果你是该公司的人力资源部经理，你如何制定新的薪酬制度？并且如何才能让大部分员工支持新的薪酬制度？

作者: hnyuhong 时间: 2012-5-30 17:41
我也是软件公司的，期待好的政策方案的分享

作者: hnyuhong 时间: 2012-5-30 17:41
这也是我目前的困惑

作者: 海阔天空006 时间: 2012-6-1 10:31
我也是来学习的，等！

作者: TFHR 时间: 2012-6-1 10:41
同是IT公司的，面临同样的问题，同等解答

作者: chuhz 时间: 2012-6-1 13:59
1.建议从年度薪酬预算角度考虑，划出一部分作为月度奖励部分，根据各部门绩效完成情况进行奖励；
2.现有人员绩效一般和绩效优秀者建议在调薪时进行区分，绩效一般者可以不调薪，维持原有结构，绩效优秀者调薪增长部分作为奖金预算，进行兑现。
3.月度可以固定，划出一部分作为季度奖或年终奖。
4.改进绩效管理模式，业绩优秀者在晋级调薪时优先考虑，并可通过福利、或其他非物质激励予以兑现。

作者: mbadrno1 时间: 2012-6-1 14:41
原先的奖金方式不是不好，那是因为他适合规模小的时候，问题在于，现在规模大了，老板不知道每个人的表现，他这支笔会很不公平，不管是主管上感觉不公平还是客观不公平，都会导致矛盾，企业做大了，就会如此，所以，如果恢复到过去的奖金制，说白了就是让老板一个人决定，好像不可取。

作者: mbadrno1 时间: 2012-6-1 15:09
提供两个思路：1、将研发人员按类别或区域分成3-5个类似于事业部的组织，老板定事业部的总薪酬，下面事业部头定具体人员的薪酬，人为地将大公司回复到小公司的状态；2、奖金方式和浮动工资制的方式区别在于一个是老板定，一个是部门经理定，还有一点区别恐怕就是考核的指标上有区别，奖金制是老板凭感觉，部门经理或许是凭所谓的指标加感觉，从理论上讲，后一种应该更加科学合理，但为什么会适得其反呢，恐怕还是领导实施上客观的不公平或则被考评人主观感觉不公平的原因，为了解决这个问题，我觉得可以通过如下办法解决：在定绩效指标和工作计划的时候充分沟通，在考核的时候以公开述职（季度来一次，不要频率太高）的方式进行，这样几个领导集体打分，避免客观上的不公平和主观不公平感。

作者: 天天向上大斌 时间: 2012-6-2 19:32

chuhz 发表于 2012-6-1 13:59
1.建议从年度薪酬预算角度考虑，划出一部分作为月度奖励部分，根据各部门绩效完成情况进行奖励；
2.现有人 ...

谢谢

作者: 天天向上大斌 时间: 2012-6-2 19:32

mbadrno1 发表于 2012-6-1 15:09
提供两个思路：1、将研发人员按类别或区域分成3-5个类似于事业部的组织，老板定事业部的总薪酬，下面事业部 ...

谢谢

作者: wsw0120 时间: 2012-7-23 09:53
一、进行年度总额预算，控制浮动部分发放的最高值；
二、员工沟通尽量不要谈到有人扣有人奖；
三、浮动部分的考核机制需要完善，根据不同岗位设置不同的打分标准

我也是只懂皮毛，希望能提供一些思路

作者: 2858841276 时间: 2012-8-21 18:06
来学习学习

作者: lks19832001 时间: 2021-5-16 22:00
我也是来学习的，等

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