绩效管理其实不复杂：目标+沟通

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绩效管理其实不复杂：目标+沟通 , ]( _8 j# { O- _7 S 人力资源体系已经开始运作，其中最核心模块的是绩效管理，只有通过绩效管理的有效实施，才能真正把企业的目标与员工的价值创造结合起来，把企业的发展与员工的发展结合起来，才能真正让“选、育、用、留”四大支柱支撑起人力资源的大厦。绩效管理与传统意义上的考核关键区别在于：绩效管理的主要目标是改进与提升绩效；绩效考核是绩效管理中的一个环节，其主要目的是发现问题，找到改进点，形成绩效的改进计划与个人发展计划。绩效管理的每一步都是围绕这个目的而开展的。 8 ~7 P( t* ~& z + `2 x# b! i6 a. d& r# C2 U 要达成绩效管理的目标需要上下的高度重视、全员的参与、长期的坚持，但这并不意味着绩效管理是如何复杂。实际上绩效管理作为有效的管理工具，从管理的角度来看，恰恰是要将复杂的工作简单化、程序化，可以用四个字来涵盖它：“目标+沟通”。通过目标的制定把上级的要求、希望改进提升的方面等清晰地传递给下级，并通过沟通达成双向承诺；通过过程中上下级围绕目标持续有效的沟通过程，辅导员工、解决问题、不断纠偏、客观评价、达成共赢。 各级管理者是绩效管理的第一责任人，绩效管理是管理者必须要做的工作，决不是一项“上面布置的额外任务”。绩效管理的结果客观反映了管理者管理水平。因此，对绩效管理的实施而言，需要各级管理者遵循既定原则，发挥主观能动性，把工作做的更好。所谓原则即是不变的东西，即是无论在何种情况下，无论在何种状态下都要严格遵循的东西。在绩效管理中，有三条原则： 6 S* n5 @2 Y1 N4 j. d& ]2 E 1、公正、公平、公开。 2、目标制定由上而下，完成目标的过程由下而上。 3、沟通、沟通、再沟通。 7 @& E2 w6 Z' h1 l# ~ 为了达成这三个原则，我们规定四个环节，缺一不可： ) m6 d1 ~$ `) _- S+ r$ {. k/ T3 h 第一步：绩效计划——设定绩效目标的沟通 实践证明，"目标+沟通"的绩效管理方式最为有效和实用。只有目标确立了，管理者才清楚怎么去进行有效管理，员工才明白怎么做才是符合公司的要求与公司的发展相一致的。 5 S& I0 z8 ~* N! | 绩效管理是服务于公司战略的，所以首先要明确公司的战略目标与任务是什么。这是管理者和员工对话的一个重要内容，管理者必须和员工共同分享公司的目标，然后将公司的目标分解到部门，分解到员工。 在充分沟通和协商的基础上确立员工的绩效目标。 具体地讲，每个员工都应该拥有一份个性化的关键绩效目标（KPI）。 确立绩效目标其实只有一句话：直接管理者需要下属部门、员工做什么、改进什么、朝那个方向努力，就将这些要求转化为相应的指标与目标。同时要注意指标不仅要关注结果(产出)，也关注流程(过程)，不仅关注收益增长，也关注潜力增长。可从以下几个方面考虑KPI： : {$ D2 Q6 z, O: S, G. @+ M; f 1、来源于职位应承担的责任 2、来源于部门总目标，体现出该职位对总目标的贡献。 2 u4 o6 g4 o8 k- T* \1 H/ T* a( `2 } 3、来源于业务流程最终目标，体现出该职位对流程终点的支持。 % N6 I: @% k2 d2 B0 }% m : O- x6 W! n* ~( ?/ @2 } KPI要根据组织层级与职位要求体现分层分类的原则，要符合SMART原则：即“具体的、可衡量的、可达到的、相关的、基于时间的”等五项标准。 1 a6 `2 k1 C( R5 Q$ t) {$ d! w 还要明确的一点是，绩效目标一定是直接管理者和下属员工共同制定的，人力资源管理者代替不了这个工作，每个团队都是一个具体的绩效管理单位，直接管理者就是这个单位的绩效负责人。 5 p$ R, d+ v; O 第二步：绩效辅导——业绩辅导的沟通 * k% v0 r& d" Z3 A: Z* F. V& I/ z% f 绩效目标设定以后，管理者的主要工作就是辅导帮助员工提高业绩操作能力，实现绩效目标。 8 l6 m) {$ A0 _2 d 7 H( P" \. U( I5 `* P2 m 业绩的辅导是绩效管理的一个关键环节，它贯穿于绩效管理过程的始终。实际上，绩效目标的设定就是业绩辅导，业绩辅导应从绩效目标的设定开始到绩效考核结果反馈结束。 3 P6 f5 g& h( Q( y3 A1 w 业绩辅导过程中，管理者需要做哪些工作？ 1.了解员工的工作进展情况； 7 k' {: g6 [: |0 |" Y0 b* O 2.了解员工所遇到的障碍； 1 G, D6 ?5 ^( `5 C2 N 3.帮助员工清除工作的障碍； . T: G0 w' L' `/ x8 M 4.提供员工所需要的培训； 5 D4 s2 s) J% Z6 [& W. y) A 5.提供必要的领导支持和智力帮助； / b) H% m- a- Z# H2 F! `) w 6.将员工的工作表现反馈给员工，包括正面的和负面的； 3 J; B/ U# l4 G8 F5 b8 r ^ P& V d. V y" b/ E 绩效沟通时管理者可采取以下方式： + e9 t3 a- f, V9 B1 b# V* t 1.每月或每周同每名员工进行一次简短的情况通气会； 2.定期召开例会，让每位员工汇报他完成任务和工作的情况； - a' @4 `& K; s6 Q 3.收集和记录员工行为或结果的关键事件或数据； 4.督促每位员工定期进行简短的书面报告； 5.非正式的沟通； 6.当出现问题，根据员工的要求进行专门的沟通 。 沟通包括正面的沟通和负面的沟通。在员工表现优秀的时候给予及时的表扬和鼓励，以扩大正面行为所带来的积极影响，强化员工的积极表现，给员工一个认可工作的机会。在员工表现不佳，没有完成工作的时候，也应及时真诚地予以指出，以提醒员工需要改正和调整。这个时候，管理者不能假设员工自己知道而一味姑息，一味不管不问，不管不问的最终结果只能是害了员工，对于自己绩效的提高和职业生涯的发展也无益。 5 D. z4 m# K4 v* T0 }( T 需要注意的是，沟通不是仅仅在开始，也不是仅仅在结束，而是贯穿于绩效管理的整个始终，需要持续不断地进行。因此，业绩的辅导也是贯穿整个绩效目标达成的始终。这对管理者来说，可能是一个挑战，可能不太愿意做。但习惯成自然。帮助下属改进业绩应是现代管理者所具备的素质修养、职业道德精神的体现。当然它更是一种责任，一个优秀的管理者首先是一个负责任的人。所以，沟通贵在坚持。 . U0 x) y' x& O2 ~, ~ ( g8 ~" v; m2 v; q) Y 第三步：绩效考核——业绩评价的沟通 在绩效目标确定和持续有针对性的业绩辅导的基础上，在一个考核周期终了，直线管理者与下属应进行面对面的沟通，对员工绩效作出评价。 ; @- g4 { q6 g, V( `, a & q8 J7 Z. L: k+ M 绩效管理中的绩效考核已不再是暗箱操作，也不需要暗箱操作。因为在前面工作的基础上，员工的考核已不需要管理者费心自圆其说，可以说通过人与标杆相比而不是人与人比，员工自己决定了自己的考核结果。员工工作做的怎么样在绩效目标、平时的沟通、管理者的记录里都得到了很好的体现，是这些因素决定了员工的绩效考核评价的高低，而非管理者。管理者只须保证其公平与公正即可。 文章来源： www.aq800.com HR资料工具共享中心 hack98

kunney

不错

没钱买烟抽

很有道理