中人网
标题: 萧然：3A公司绩效案例及分析（3/4） [打印本页]
作者: 萧然1983 时间: 2012-6-1 11:53
标题: 萧然：3A公司绩效案例及分析（3/4）
本帖最后由 萧然1983 于 2012-6-13 09:28 编辑 0 i6 E, c: P" U0 w& F; Y8 Y
: }, Z, n+ s& u: M5 _ 3个月完成了绩效的前期宣导培训和信息整理，员工也基本接受了公司的绩效管理工作。我便开始着手进行下一步绩效管理的推行阶段。这一阶段主要有3个重大的问题需要处理：
一、部门职责、岗位职责的重新确定；
二、薪资体系的调整，绩效工资的确定，岗位薪资的重新确定；
三、各岗位、各部门绩效考核表的确定。
很多公司都有所谓的岗位说明书和部门说明书，其实都是只是一个形式表格，和具体工作根本没有多大关系，所以在绩效前期必须要进行部门职责和岗位职责的重新梳理，对部门及各岗位的具体权责进行重新划分，以业务流程为主线进行权责清晰。同时对公司各部门的岗位人员编制，也进行了基本的确认。
* T7 \! q% t' v# I$ | l& y, W1 T 分析7：也就是说为什么绩效管理工作是一个体系性的管理工作，会牵扯到公司管理的多个层面。对于很多公司来说，尤其是部门经理来说，个人职权明显减少，很多的人事管理权利转移到了公司或者说人力资源部，所以难免引起一些强势部门经理的抵制或者说工作推脱、推诿，不配合。这个时候就需要部门高层和老板的绝对支持，如果这一个问题确认不下去，后面的工作就很难成功开展了。
7 Z. f4 N# n" Z9 \$ T- c* U
3 p+ l9 g0 V" S" H 我也碰到了业务经理M和技术经理N的不合作情况，因为之前部门员工的入职辞退、奖惩、职位升迁、薪资变化，部门经理一个人完全进行决定，工作职责的梳理，直接将员工管理权限收回，M和N以工作安排和管理无法开展为由，对之前确认的部门职责和经理职责拒不确认履行。我主动约M和N进行工作沟通，都被直接拒绝了。我便找到了上级领导大H，将相关问题进行了反应，大H也去和M和N进行了沟通，因为大H在公司的职权较大，M和N都接受了面谈，可是谈到职责问题就直接绕开，不正面回答，沟通了2次也没有结果。其他几位部门经理看到这个情况，几个已经配合的也纷纷对职责的重新划分提出了意见。
绩效工作的危机基本算爆发出来了，这种情况，我和大H商量了一下，没有解决的办法，只好把问题反映给公司领导，并把问题的重要性和处理意见进行了建议。M和N都是公司的老员工，在公司也有比较深厚的关系背景，而且N还和公司领导有一定的亲戚关系，2个人在现在的工作中也有恃功而骄的心态，部门业绩一直都不理想。问题处理起来非常棘手，我和大H的建议是对M和N以不服从公司管理，进行辞退或降级处理，公司领导也很犹豫，考虑了很久说：周五管理会议讨论吧。
周五公司主要领导和各部门负责人都准时到了会议室，会议氛围比较沉闷，核心就是讨论各部门职责和部门领导权责重新划分问题。几个部门负责人纷纷提出质疑，要求沿用原有的管理方式，其中M甚至提出停止公司绩效管理推行工作，N却比较沉默，我也一言不发，如果这个问题解决不了，我只能选择辞职。最后公司领导直接表态：公司推行绩效管理工作是为了提升公司业绩和管理，是公司的发展战略性政策，必须实施，各部门必须积极配合执行，如果不执行公司政策，那就按违反公司制度执行。
周一M提交了辞职报告，以此作为自己的表态，并鼓动几位下属业务人员到人力资源部提交辞职，下午大H领着之前已经招聘好的业务经理C来和M办理交接，并把公司领导批准的辞职报告交给M。同时大H将业务部门几位业务人员的辞职申请交给C处理。
到此绩效推行的第一阶段以公司领导的强力推行，得以实施。
( _* }/ `& W3 l
8 S' m+ D* R* A g$ \8 D
分析8：公司领导的支持就是体现在人力资源部门与其他部门的权利博弈时，如果在这个关键时候，公司领导选择了退让或者不表态，那么结果就是绩效管理工作的停止及绩效经理的辞职。口头上的支持总是需要实际的工作才能体现。很多领导说支持支持，当遇到问题的时候不表态，那让人力资源人员如何处理。
6 z* u; }5 [; d! {5 U
$ s3 h0 ?* E" ^* K 分析9:绩效管理工作的其实就是公司管理的一种变革，其矛盾点也就是原有的管理方式和新政策的差异化，也是很多公司拿绩效管理作为公司管理提升的一种方式。也就是通常说的双刃剑问题，成功则企业进一步发展，如果失败的话，引发的管理矛盾很更多，公司管理会短时间陷入混乱期。
作者: stephenzhou 时间: 2012-6-1 12:03
绩效管理高层实质性的支持很重要，你很庆幸遇到比较开明的公司领导。
作者: 回眸谁浅笑 时间: 2012-6-1 13:41
我自己也做绩效，之前自己也在总结前一段时间的绩效工作得失。看了萧然的文章，才发现自己做得有不多个，自己的总结认识有多浅陋。感谢分享，学习···
作者: alinaliu 时间: 2012-6-1 14:34
连同“上篇”一起看了。。。思路清晰，很有方法。。。学习了
作者: 浅井 时间: 2012-6-1 15:09
萧帮主帖子不开则已啊，看来得按时间节点把你的推进工作列出来才能看明白
作者: menydorhing 时间: 2012-6-1 15:16
遇到这样大力支持的领导，成功就有了一点保障; l- T6 r+ ^* v7 m1 o. D9 J2 Q6 A
作者: yangliuliu 时间: 2012-6-1 15:35
学习中，多希望我也能碰到个好领导
作者: danen5525 时间: 2012-6-1 16:31
只能说这个M在公司的业务比重不是很大，大H应该也想进行处理，M对自己的现状认识不清，绩效主管也是到了一个不错的公司，相反如果M的业绩比重比较大，而又有其他部门相关人的支持的话离开的就不是M 而是绩效主管了，还会捞下个人际关系沟通不利的话茬！
5 O0 V- s& Z: L4 d' K5 y9 p: E1 G( R
作者: 萧然1983 时间: 2012-6-1 16:40
danen5525 发表于 2012-6-1 16:31 
+ r+ n+ n7 [/ J
只能说这个M在公司的业务比重不是很大，大H应该也想进行处理，M对自己的现状认识不清，绩效主管也是到了一 ...
+ O- ?3 ~+ B% j+ B5 c业务部门就是重点部门，所以才敢提出反对意见，不过在绩效推行过程中，当领导下定决心的时候，充当拦路石是不明智的。
作者: 越方方 时间: 2012-6-1 17:07
很不错，赞一个！能遇到这种上司是件幸运的事。
作者: 萧然1983 时间: 2012-6-1 17:11
越方方 发表于 2012-6-1 17:07
7 u' e' W% F. M0 M& T很不错，赞一个！能遇到这种上司是件幸运的事。
等看完再做对领导做评论，有个伏笔哦~
作者: 萧然1983 时间: 2012-6-1 17:19
越方方 发表于 2012-6-1 17:07 4 ^% a; f1 x' X: t2 |8 ^
很不错，赞一个！能遇到这种上司是件幸运的事。
& D$ K. n4 u, V V0 E等看完再做对领导做评论，有个伏笔哦~
作者: 鬼道一 时间: 2012-6-2 16:48
学习。
作者: 晨光 时间: 2012-6-3 23:07
不光是绩效管理体系的建立与推行，整个HR部门的工作都需要高层领导给予大力的支持，只有这样，HR工作才可以得到很好的开展与提升，进而真正发挥HR的良好功能。
作者: hrmst 时间: 2012-6-4 09:41
期待下一篇，有相关表格更好，呵呵
作者: yangjoy 时间: 2012-6-5 17:53
学习了！！
作者: QQ_4728D8 时间: 2012-6-6 17:15
说的太对，绝对有同感
作者: ╰☆寻梦-1 时间: 2012-6-7 17:11
楼主，你的运气真是太好了！
作者: vyanmin 时间: 2012-6-8 14:46
还没完吧，萧帮主？2和3呢？期待续集
作者: 萧然1983 时间: 2012-6-8 15:16
vyanmin 发表于 2012-6-8 14:46 * r- F8 l- j& O4 v( ]; [
还没完吧，萧帮主？2和3呢？期待续集
+ R, y# f/ l' K2 O2 m* s2 B; A3 ^额 这还有人催更的，明天把，今天没时间哈！内容已经都确定了，明天直接结局，让大家一睹为快。
作者: vyanmin 时间: 2012-6-8 16:11
萧然1983 发表于 2012-6-8 15:16 ; S% r) n, z+ v6 a
额 这还有人催更的，明天把，今天没时间哈！内容已经都确定了，明天直接结局，让大家一睹为快。 ...
谁让萧邦主的帖子写的这么好呢，总想一睹为快，哈哈
作者: meijing2 时间: 2012-6-17 17:38
原创吗，写的很好，支持一下
作者: 伊犁之魂 时间: 2012-6-18 09:13
结合实际应用，就会有成效！
作者: moxieangel 时间: 2012-6-19 15:32
领导的表态实在太重要了
作者: 前世百合 时间: 2012-8-25 16:06
感谢版主，好帖一定要顶~
| 欢迎光临 中人网 (http://bbs.chinahrd.net/) |
Powered by Discuz! X2.5 |