愿景管理四

arrowcarol

四、实施愿景的操作 # ?1 x/ J: W8 ^2 Z) n哲学家威尔.杜兰特(Will Durant)曾经说过，"岁月催我老去，风险葆我活力。"例行常规成了阻塞组织内创新动脉的血管硬化症，确保这些动脉不硬化是实施愿景的目的和责任。如果由过于依赖稳定性、规则和程序的人当道，人们承担风险和进行创新的热切渴望就减弱，发展就会减缓。组织在愿景的运作上必须以改革的精神推进基层组织的建设，为一个组织的肌体注入新的活力和动能。 1.建立规划小组。开发愿景的一个最佳出发点是组织一个由首席执行官牵头的有代表性的小组。一个规划小组，除了首席执行官，应该包括其团队成员，或许，还要再从较低级别、不同的职能部门挑选三名成员。这个小组将着手进行的过程应该是一个领悟力训练。这里，一个开放的心态是重要的；每个人都必须倾听，在一个组织愿景开发和修正的过程中必须寻求他人对愿景初步表述的反应。不论这个代表性团体是由执行管理团队组成，还是由其他人组成，这个小组必须有足够的动力来启动并维持愿景的开发过程。如果成员之间的工作关系经常变动，如果成员之间价值观互相冲突，如果每个成员对所在的急遽成长的组织的看法和感受互不相同，如果成员之间互相缺乏信任，那么持久有效的愿景是不可能出现的。 6 P" e& ?2 G- M6 K7 P2.形成愿景的核心内容。第一步，要求小组内每一个成员说出各自心目中组织的情形状态是什么样的。把各自的观点看法压缩为简短的句子或者不严格的词组。第二步要求小组的每个成员讨论他们各自的企业"愿景"。每个成员对自身以及对所在组织的抱负志向是什么？他们的期望是什么？本小组以及关于整个组织的具体目标、价值观和观念是什么？在这个时候，人们开始提出、分享并讨论他们以前从未曾或者可能永远也不会讨论的一些问题。这时，可以运用一些技巧：如给每个人一张白报纸和一些记号笔，要求他们用符号和图画，把他们对每个问题的回答概要形象化地表示出来。经验告诉我们，用画图的方式来讲一个故事，而非用文字的形式来描述组织，能够表达更多。 3．讨论这些核心内容。在这一阶段，我们需要形成一个组织愿景的一些可能的要素清单。这时，小组成员通过头脑风暴的方法来判断哪些因素对愿景来说是关键的；如果按照哪种优先次序来考虑，某些因素可能会落选；一些因素又是如何互相矛盾的；以及这些引起大家激烈讨论的因素是否真正符合提及的标准。这场关于什么是构成愿景的核心因素的讨论，既可以受限于规划小组的能力，也可以进一步扩大至整个基层组织。 1 A- I* P$ G; `3 l4 l$ G' f4．阐述组织的愿景。一旦确定了愿景的核心要素，在愿景铺开之前，必须对愿景作第二步的考验。对愿景的考验应该根据所建立的预测，明确详细地检查组织行为和组织绩效。可以选定一个部门来测试愿景。该部门员工对这个愿景的反应积极吗？如果存在抵制情绪，那么这种抵制情绪的产生原因是什么？ # b% B* u& `" i$ w: w( D n5.在组织范围内推广愿景。把愿景推广到整个组织需要规划小组在另外一个层次上重复整个过程：通过对试验性愿景推广以及任何其它方式的反馈进行考察，来搜集对核心概念的反馈意见，然后决定是否必须对某些方面进行修改。一旦他们在对愿景的核心要素问题上的认识达成一致，而且认为沟通愿景的方法对规划小组以外的人们是足够清楚的，愿景就这样被深入地推广开了。 # K- g5 d* p: t文章来源：www.aq800.com HR资料工具共享中心 arrowcarol