中人网
标题: 萧然：3A公司绩效案例及分析（4/4） [打印本页]
作者: 萧然1983 时间: 2012-6-9 15:34
标题: 萧然：3A公司绩效案例及分析（4/4）
本帖最后由 萧然1983 于 2012-6-13 09:29 编辑
0 k) ?7 h: Y& r1 b
) g& H. H3 d4 L6 c 萧然：3A公司绩效案例及分析（4/4） 各部门各岗位职责的确定，为我后面的各项工作做了好的铺垫工作。我这边趁热打铁，各部门的绩效考核指标和绩效考核表也同各部门经理与员工确认下来，对于各部门的考核问题又以部门为单位进行了的开会讨论，确定了各项考核指标的权重及评分标准，最终员工及负责人在各自的绩效标准表上签字。完成了绩效推行工作的第二项工作。
最后摆在面前的唯一问题就是绩效工资的设定问题。推行绩效管理必然牵扯到薪酬问题，公司领导让大H负责薪酬的调整推进工作，配合我的绩效推行工作。（实际上就是把2个敏感问题分开处理）在我绩效推行工作推进到这里的时候，面临的唯一问题也是薪酬问题了。
对于员工和部门经理来说，绩效工资是在变相的扣工资，所以要求在原工资的基础上添加绩效工资标准，对增加的绩效工资进行考核。
对于公司领导来说，一方面是要通过绩效考核合理控制员工薪酬，同时并不希望增加公司的整体薪资支出。
所以大H便比较难做了，新的薪酬体系及工资结构根本无法推行，无论如何给员工和部门经理重新核定工资级别，员工薪资都是上浮的。
我这里的绩效工作也因此暂时停止了，管理会议商讨了几次也没有效果，公司领导和经理、员工之间无法达到一致。
$ q# c- M* x' Z$ r/ Q- j) J$ {
分析10:绩效管理工作的核心是绩效考核工作，绩效考核工作的核心是绩效工资评定。所以很多公司绩效的成败点就在绩效工资的设定和推行上。
7 Q# u! F ~+ g! t0 T" D
最后我提出了一个方案，公司员工原有薪资中划分10%-20%工资出来，同时公司涨薪10%，共同作为绩效工资标准。对员工原有薪资变动不大而且变相加薪，所以员工和部门经理很快接受。对于公司领导第一次沟通就失败了，领导坚决不同意涨薪10%，不过对于将员工工资划分出10%-20%作为绩效工资非常支持。
大H也很无奈，便将这个问题交给我处理。我想了想，方案具有可实施性，就看如何说服领导了，看到大H一堆数据表格，我便想到了数据分析的方法。我将新的薪酬体系和公司近1年的工资表进行了数据分析整理，将按照薪酬调整方案设定的员工工资标准代入一年工资表中，加入考核评分（虚拟），与原始的一年工资进行对比，除了2个月业绩较好时，工资支出增高外，其他月份均低于原始数据，而且年度工资支出少了1个百分点。我将数据整理成图表形式，交给大H和公司领导沟通，结果自然是领导点头同意实施。
+ Z+ W2 S$ T6 Z7 t4 U, {
" ^- I5 n& y* A3 J) @3 \ 分析11:绩效推行过程中，大多工作和精力不在于方案和制度的制定，而是在于沟通和确认。说服员工、部门经理和说服领导都需要方法和策略。
4 [: q3 F$ ]; o- b, [: m6 U 所有问题解决后，公司绩效管理和绩效考核按照计划逐步推行。经过半年多的会议讨论、培训、方案确定，半年多的推行实施。历时1年的的AAA公司的绩效推行工作算是取得了初步成功，公司管理和业绩都有显著提升，员工和部门也适应了绩效管理，和月度的绩效考评工作。
一切看来是个好的结果，可是不包括我。在月底的发工资的时候，我接到了公司的辞退通知书及赔偿金。大H和我谈的时候很无奈，说技术经理N和其他几个经理，经常和公司领导说你工作态度不好，比较自负，和部门经理沟通的时候经常以权压人。领导的压力比较大，为了管理团队的稳定，所以只能选择将你辞退。我站起来对大H说，不用说了，你和我都懂，离职手续我现在就办。
9 D# K& P+ Q. W4 q$ U
分析12:领导对于绩效人员绩效推行过程中的保护和支持很重要。可是当绩效工作推行完后，领导是否还会依然支持和保护，对于很多绩效工作人员来说，都是一个疑问？？？
2 b# k2 O; A4 F6 U3 y. M' v 结局：一年后，正在某公司担任人力资源经理的我，接到大H的电话，说是否可以回公司继续担任绩效经理，其他问题都好谈，公司的绩效工作需要进行改进和调整。我沉默了一下说，我现在不单独做绩效模块的人力资源工作了。
! C9 i9 ^: i' Q. c8 e9 A- B1 _
分析13:绩效管理工作的一个核心其实就是PDCA，在推行绩效管理的公司，根据公司的发展及战略目标的变化，公司的绩效考核也是需要进行调整和变化的，一般来说一年到两年，公司的绩效指标和考核重点就需要一次大的调整。
绩效管理推行的成功，只是绩效管理工作的第一步或者是最基础的一步，最重要的一步却是绩效的改进和改善，可是很多公司显然都没有认识到这一点。
作者: 一叶一年生 时间: 2012-6-9 17:11
0 n3 G; g9 t' ?6 H/ t
很强大
+ x) u* B, e$ X+ A" m向萧大师学习
作者: vyanmin 时间: 2012-6-10 16:49
萧帮主的文章来源于现实又以过来人的眼光审视现实，使原本平淡的事实升级到理论的角度，整篇文章都给人很大的启示，萧帮主辛苦了！强烈学习！
作者: 江南牧歌 时间: 2012-6-11 09:06
感受很深，学到很多，值得绩效工作者反思。
作者: 二狗哈哈 时间: 2012-6-11 13:42
楼主写的这些真的很不错，从绩效计划开始酝酿一直到后来的实施执行，过程虽然举步维艰，困难多多，但是结果确实好的，只不过公司高层没有意识到做绩效工作是个循序渐进的过程，绩效管理压根不是一锤子买卖，是需要改进和提高的～～
作者: 琅矸 时间: 2012-6-12 11:15
搬个板凳儿先支持下，晚些就来拜读~
作者: stephenzhou 时间: 2012-6-12 11:37
支持萧然的原创！
作者: 锦年 时间: 2012-6-12 11:38
支持
作者: xxqxtt123 时间: 2012-6-12 12:31
支持，可以先分享不？俺留着有时间看
作者: sh1985l 时间: 2012-6-12 13:29
感谢楼主分享，绩效管理辅助了公司的运营管理！
作者: laughing韦 时间: 2012-6-12 13:32
对于绩效公司如何组成的问题，我也很有困惑，从公司角度出发从员工工资中拿出10%-20%作为绩效工资可以变相的降低人工成本，刚LZ提到说，公司涨薪10%，共同作为绩效工资标准。对员工原有薪资变动不大而且变相加薪，可是领导不乐意，于是LZ“将按照薪酬调整方案设定的员工工资标准代入一年工资表中，加入考核评分（虚拟），与原始的一年工资进行对比，除了2个月业绩较好时，工资支出增高外，其他月份均低于原始数据，而且年度工资支出少了1个百分点。”对于这个数据的得出小生我还是有点困惑，我总觉得这工资支出应该会增加的，还请萧兄指教。
作者: 萧然1983 时间: 2012-6-12 13:56
laughing韦 发表于 2012-6-12 13:32 
d" D! S9 l# a$ s+ b; j D0 P对于绩效公司如何组成的问题，我也很有困惑，从公司角度出发从员工工资中拿出10%-20%作为绩效工资可以变相 ...
% b4 n! Z# u; ?. W6 }' S2 ?; E8 x从表面上看，公司工资总额多出了10%，同时员工的实际薪酬其中有20%变为浮动的了。也就是说员工原来的1000块工资，变成了1100块，其中800块是固定拿到了，剩下的300块（200+100）是需要通过考核拿到的。
9 ]- E" g: X2 x, \- | 按总工资核算100%+10%=110%的工资总额，实际支出变为80%+30%=110%，实际问题就是这30%的发放了。我们公司推行考核的原因是什么，按劳分配，合理奖金发放，以考核来定奖金的话，那多少人能全部拿到30%的奖金，多少人能拿到之前的20%，多少人只能拿到10%以下的奖金。所以说在一个看似加工资的表面下，却是一个减少奖金支出的过程。- f) P! Z6 ?! P9 k L r6 b: \3 k
正因为员工达不到工作标准，企业过多的支出了奖金，所以需要有一个合理的评判标准来规范，奖金支出，这就是绩效考核工作的经济效益！
作者: 回眸谁浅笑 时间: 2012-6-12 14:39
每次看萧然的大作都有很多收获
作者: brainbow123 时间: 2012-6-12 15:54
绩效管理推行的成功，只是绩效管理工作的第一步或者是最基础的一步，最重要的一步却是绩效的改进和改善，可是很多公司显然都没有认识到这一点非常赞成这一句。
作者: 撕裂 时间: 2012-6-12 16:05
请教，那具体绩效考核体系和考核标准怎么建立？
作者: 天天向上大斌 时间: 2012-6-12 16:10
谢谢分享，学习了
作者: 偷心小白 时间: 2012-6-12 16:24
萧大侠V5啊 膜拜ING
作者: laughing韦 时间: 2012-6-12 16:40
萧然1983 发表于 2012-6-12 13:56 " R) Y) ?% Z# [: y
从表面上看，公司工资总额多出了10%，同时员工的实际薪酬其中有20%变为浮动的了。也就是说员工原来的1000 ...
员工工资由原来的1000变为现在的1100，增加了100元作为考核工资的一部分，其中固定工资还是800元不变，只是考核工资由原来的200元提高到现在的300元，之前200元的绩效奖金现状是这样的：很少有人拿到20%(200元)的奖金，多数拿到了15%(150元)的奖金，少数拿到了10%(100元)的奖金，那么现在的绩效奖金基准提高了，那么绩效奖金就会变成这样一种现状：很少有人拿到30%的奖金（300元），多数拿到了20%的奖金（200元），少数拿到了15%（150元)的奖金，极少数拿到了10%(100元)的奖金！奖金支出怎么会变相的减少呢？至少最高绩效奖金从原来的200元提高到了现在的300元，还有就是员工也不傻啊，自己拿到的工资不比以前多吧至少也要持平，最好能多一点！这么一算我始终不觉得公司较少了成本呀！我是这么理解的，有误的地方请萧然指教。
作者: 萧然1983 时间: 2012-6-12 16:48
laughing韦 发表于 2012-6-12 16:40 ! C8 @: W$ d/ x# _9 _& e1 Z
员工工资由原来的1000变为现在的1100，增加了100元作为考核工资的一部分，其中固定工资还是800元不变，只 ...
呵呵其实就是个比例问题，如果说拿到300块奖金是优秀，拿到200块奖金是良好，100块奖金是合格，100以下是不合格的，那么60%-80%的员工都在合格与良好之间，5%仅仅是优秀，10%-20%其实都是不合格的。
作者: vikinlily 时间: 2012-6-12 16:49
还是喜欢一口气看完。值得思考的一个案例啊。
' w3 ~. y3 j% R$ F. k虽然大R最终完成了重要使命，却也因变革，触动某些人的利益，被迫离开。
* `. P( W* j! @/ f! ?, ]# n绩效专业知识和技能是一方面，人际关系处理能力、工作问题处理能力，沟通和说服能力这方面在整个绩效体系的推行过程中，显得更为重要。# S8 F2 D& c1 {8 `, D) r7 s. W2 Q
作者: 玲儿28 时间: 2012-6-12 18:11
学习了，感谢这样的分享，感觉到公司目前的绩效考核制度走的都是流程化，太过虚了。
作者: 兵心飞翔 时间: 2012-6-12 21:15
努力工作，最后却离开，好不值。
作者: 老北京 时间: 2012-6-12 22:21
学习了
作者: 13824336258 时间: 2012-6-13 09:02
请教，那具体绩效考核体系和考核标准怎么建立？
作者: 萧然1983 时间: 2012-6-13 09:13
13824336258 发表于 2012-6-13 09:02
0 w- `3 {! S( F' Z" l E7 R& `请教，那具体绩效考核体系和考核标准怎么建立？
呵呵，这个问题不好回答，可以买本书系统学习下，有什么疑问可以发帖交流！
作者: 刘霞2012 时间: 2012-6-13 10:24
谢谢你的分享，受用了
作者: 郭冷 时间: 2012-6-13 10:25
楼主以案例的形式，将绩效管理体系推行过程中可能面对的困难，出现的问题等分别进行剖析，并提出解决对策和方法。体现出绩效管理的专业水平和管理高度，值得我们学习、借鉴。
作者: 鬼道一 时间: 2012-6-13 14:55
楼主的亲身经历，学习了~
作者: moon Zhao 时间: 2012-6-14 13:44
唉，挺悲壮的感觉
作者: 孩子@学生 时间: 2012-6-15 10:48
很受教啊，谢谢你分享啊。
作者: djm1379@163.com 时间: 2012-6-15 19:16
萧然我想请教你一个问题。先说说我公司的情况，公司想对食堂做绩效考核，主要从成本节约来考。采购部提供了2。3。4三个月费用总额（房租、厨师工资除外），取三个月平均值做为5月份的考核目标，节省金额提成10%给厨师做为绩效奖金。但是由于蔬菜价格较大回落，食堂费用明显降低，如按照10%发放奖金则金额比较大，公司领导觉得这跟厨师节省关系不大（食堂物品都是采购部统一配送），决定不按照之前的方案执行，而是象征性发放50-200奖金。我觉得这不合理又无法说服老板。萧然你觉得问题出在哪里呢？
作者: 萧然1983 时间: 2012-6-16 10:04
djm1379@163.com 发表于 2012-6-15 19:16 % D* I8 \3 `" t! {0 }5 M0 b' @2 i
萧然我想请教你一个问题。先说说我公司的情况，公司想对食堂做绩效考核，主要从成本节约来考。采购部提供了 ...
) L8 W" e. [" ~呵呵，我觉得2点问题很严重，
. D* m6 b) [! k) W- ~1.成本节约应该是考核采购部的一个考核项目，相同的采购清单用最小的成本购买回来才是采购的业绩。
k, o( c; L& D5 w+ Z2.食堂的作用就是提供员工的饮食营养，提供可口干净的饭菜，如果把成本考核分给食堂，那么可以想象厨师们为了完成指标，员工们会吃到什么样的饭菜。& Q. e5 W ~1 m
说到核心还是没有把握住部门的主要职责，胡乱设置指标。
作者: 伊犁之魂 时间: 2012-6-18 09:08
借鉴中！！
作者: moxieangel 时间: 2012-6-19 15:36
过河拆桥实在太常见了，好在过程中还是有收获的，只是缺少了持续的跟进和改善
作者: fzthyq 时间: 2012-6-21 10:07
楼主写的理论很好，但能不能上点实际的大餐给大家呢？谢！
作者: tianqiufen 时间: 2012-7-4 22:39
期待继续
作者: cxd6669 时间: 2012-7-18 16:36
一口气看完的，在日志里留言了……如果能在论坛中把绩效考核工作每上步工作的具体方案、工作表格、计算方法、评定含义也分享一下就好了！
作者: cxd6669 时间: 2012-7-18 16:44
萧然1983 发表于 2012-6-13 09:13
) u6 W! w3 a0 \2 O& D8 I9 S% k8 a呵呵，这个问题不好回答，可以买本书系统学习下，有什么疑问可以发帖交流！ ...
萧版主不妨借此机会给大家推荐几本有指导性、实用性的书吧！
作者: elba_pan 时间: 2012-7-20 11:14
萧然1983 发表于 2012-6-12 13:56
o+ A7 L. {8 v8 Q3 h" W2 B( B从表面上看，公司工资总额多出了10%，同时员工的实际薪酬其中有20%变为浮动的了。也就是说员工原来的1000 ...
我公司现行的绩效工资划分跟楼主提的一样，因刚实施绩效管理，考虑到员工的接受程度及其他原因，故只在原工资水平上划分10%，公司部分同时增加同等比例10%作为绩效考核工资。一年的考核下来，其他的不算，因为绩效致使工资水平上涨的比例实际并没有10%，甚至5%都没有。
作者: 年轻的石头 时间: 2012-7-20 11:23
有个很郁闷的问题，就是没有这些基础的时候，简化的怎么做
作者: 393677526 时间: 2012-7-20 13:01
这个真的是最难的人事啊
作者: lihb 时间: 2012-11-2 23:16
这个案例很全面，内容很丰富，能够引发多方面的思考。我准备在课堂上请同学们讨论，萧然不会介意吧？
作者: 萧然1983 时间: 2012-11-3 09:09
lihb 发表于 2012-11-2 23:16 . t6 J1 H' H w& j2 E
这个案例很全面，内容很丰富，能够引发多方面的思考。我准备在课堂上请同学们讨论，萧然不会介意吧？ ...
欢迎使用，说明是中人网来源就可以列~
作者: 孤梦泪 时间: 2012-11-7 16:04
期待更新的案例分享
作者: asmalldog 时间: 2012-11-30 18:07
看完了这篇文章，感觉非常好：朴实易懂，实战性一目了然。受益匪汇浅啊。9 z% _0 G5 e6 _
不过有几个问题需指教：
& i" e; _, s3 B1 ? h4 V1. 1/4篇没找到；
; r$ f, B! Z3 o7 D* S; J5 J2.梳理部门和岗位职责一般哪些方法比较有效？具体注意事项有哪些？- ?& d9 j! Q u0 O
3、确定KPI及权重时首先由部门提出建议，怎么做到HR（公司）愿景与部门一致呢？! G3 g" n4 {" H. a' m2 O
以上盼指教，谢谢！ 0 L! v; m# r6 [; \" K) ?9 r K: W F J
作者: miss67 时间: 2012-12-1 10:52
现在大型企业比较重视绩效管理，可究竟该怎么做下去，路漫漫兮而长远
作者: miss67 时间: 2012-12-1 10:53
期待版主的新作。。。。
作者: gelingqing 时间: 2013-1-5 15:45
先把这个案例全部COPY下来慢慢研究，哈哈
| 欢迎光临 中人网 (http://bbs.chinahrd.net/) |
Powered by Discuz! X2.5 |