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标题: 国内知名地产企业的用人之道（转） [打印本页]

作者: x公主x 时间: 2005-1-18 10:18
标题: 国内知名地产企业的用人之道（转）
如今的地产企业都在积蓄力量来争食重洗洗礼后的市场。而地产企业的竞争归根到底是人才的竞争，从项目的设计、策划。规划、融资、开发、建设、销售等各个环节缺一不可，尤其是高端人才的需求更是各企业不惜花大量的”银子”聘请的对象。随着地产市场的竞：争力度加大．有行业背景与经验的猎头人才将是各地产企业争相猎取的目标。从而使整个猎头市场也变得备受业界关注。房地产业一直拉动着我国的经济发展。无论在经济发展的低谷还是持续发展的今天，它都起到了重要的作用。从一组数字中我们可以看出它的份量：今年，地产投资资金占有量占到我国固定资产投资20％左右，去年是约为18％。近十年里房地产业一直处于高速发展的状态．而随着去年土地；及金融体制改革，今年的国家宏观调控，使房地产业遭受前所未有的中击与洗礼。如今的地产企业都在积蓄力量来争食重洗洗礼后的市场。而地产企业的竞争归根到底是人才的竞争，从项目的设计、策划。规划、融资、开发、建设、销售等各个环节缺一不可，尤其是高端人才的需求更是各企业不惜花大量的”银子”聘请的对象。随着地产市场的竞：争力度加大．有行业背景与经验的猎头人才将是各地产企业争相猎取的目标。从而使整个猎头市场也变得备受业界关注。　　第一，有很强的进取心和热情的人，这一条实用于所有的职位，无论从高层职位到一般的员工的职位，都是企业所看重也是在运用中比较放心的。　　第二点．有非常强的沟通技能，这是一般企业都普遍希望自己的员工能具有的特征，这对于企业的贯彻力与执行力上有很大的帮助。　　第三，企业希望有你成功的经历、丰富的实际操作经验，成功经历过一些销售、策划等，有了这些事件的经历，企业就会有了对你的评价体系。　　第四，对企业的高层职位来说，他希望这个人具有更理性的思考，这对于企业来讲是很重要的，且对理性评价成分占总体评估的较大比重。　　第五，有较深的城府性。能适应与应付不同的事件与人物。　　第六，有很强计划和组织的能力。　　第七，有很强的承受巨大压力能力，这个是比较通用的素质，无论是高层的职位、还是一般的职位，一般企业都比较喜欢运用这样的人。　　如果你具备了这几条．企业还是比较愿意用这样的人，这是这个比较通用的东西。但是各个企业有各个企业不同的情况，在选人、用人的时候，确实是不一样，有的企业是重实力、重努力。有的企业是重领导才能；有的企业是重资历；有的企业重潜力，主要看你的潜质是否好。　　下面是国内一些知名的地产企业的用人之道。　　SOHO中国：(潘石屹)运用成熟型人才代替需要经过培养的一般人才　　潘石屹一直以来在地产企业用人上一直都比较”狠：高于市场平均薪酬15—25％的待遇来用你，严格的约束机制迫使你高速工作，但觉得没有多少用你的余地，一下子裁掉你，没有商量的余地。此外，用人的机制上实行比较严厉的绩效考核制度——“末位淘汰制”，让你永远有压力。在用人特色上，众所周知SOHO的“99朵玫瑰”。足以代表潘石屹的用人风格。总结来说，他的用人，尤其是高管人才，更愿意用成熟型人才来代替需要经过时间培养的一般人才。以达到节省成本与降低风险。与之相类似的企业有珠江地产，中海地产、合生创展等企业。　　评论：他的用人的机制会决定在某一个时间内进发：“营销部集体辞职事件”，企业不能长久的留住与企业一起成长的人才。但就所开发项目来讲，在一定的时间内是允许企业不断的换血的。　　万科(王石)运用自己企业从零开始培养一直到有能力、有潜质的人才　　万科无论从哪个角度来说都是地产业的老大．所以在用人机制上万科自有大家风范，从对大学生的招聘到培养直至到万科的管理岗位．万科做的成绩都是有目共睹的，在行业中来讲，许多的地产企业一些各种岗位的人才都来自于万科，这就说明一个问题：从把大学生从零培养到成为一个优秀人才，而最后企业却没有留住人才，这就说明企业在激励体系中有所缺陷。当然，这与大学生的盲目流动也有很大的关系。但无论从那种角度来讲，万科在用人上都是值得褒奖的企业，他对于整个行业作出了巨大的贡献。在用人特色上：人才与企业一起成长，对企业文化、贯彻力、价值认同感都比较强，属于难复制的企业，生命力与抗风险力较强。与之相类似的企业有华润置地、金地集团、中远集团、华远集团等，这些企业一般有较强的实力与长远的人才规划。　　评论：万科的用人就象王石喜欢．的登山运动一样．从头开始，一部一个台阶，倒是应了“仁者见山、智者乐水”的道理。　　　　万通实业(冯仑)以资本的投入来借助其他企业的人才　　万通实业是一家强强联合的民营企业，其董事长冯仑是一个善于”玩“资本的高手．同时也是一个崇尚于《道德经》理论的思想家。其企业有很强的整合资源的能力，对资本投资及规划是行内的专家。企业有很强的企业文化与内涵，这使得公司对人才的需求有创新能力、思路开阔、较强的执行能力、不断的学习并与企业一起成长的员工。　　　　北大君士运用一流的人才创造一流的企业　　北大君士进入地产业是96年，有做IT的背景。公司老总做事也比较干练，思想比较超前。比较喜欢用创新意识较强的人，他自己本身也是这样想创新的人．他也愿意用创新意识比较强的人。他用人的时候，都是用一些除了有成熟的经验，还要有成功经历的人之外，在性格上他希望这个人总是要打破陈规．或者打破原来的经验．有一些新的想法、奇特想法的这样的人。他最大的特点就是重能力。　　金地集团(陈长春)运用以内部培养为主，外部引入为辅，实现对员工的“专业”与“管理”系列发展的培养　　在金地集团始终坚持“员工和企业共同发展”的人力资源理念．公司不仅关注员工的业绩表现．而且关注员工在工作过程中的个人能力提升。业绩和能力是两面相得益彰的一枚硬币，都能熠熠生辉，与时俱进。公司提倡员工发展的“双轨制”，即“专业系列”和”管理系列”。”专业系列”：员工在自己所热爱和擅长的专业领域向深度发展，成为该专业领域的“专家”或“权威”。“管理系列”：热爱管理工作并具有管理才能的员工。将结合自己的专业方向和专长，向“企业管理者”方向发展。　　　　评论：珠江的用人机制比较注重实际，在一个岗位会让你有多次的尝试与磨合．企业比较注重你实际的操作经历与经验。对于人才是一个很好的锻炼平台。　　从上可以看出，企业的用人之道，在中国就现阶段来讲实际上是企业老总的“内圣外王”之道，如果求其意而不是字面来看，这可以说是中国企业老总们哲学观中心的问题。无论老总们或仙或道或佛或其他，但都摆脱不了相同的一点：企业老总的哲学观决定了企业的哲学与企业用人的哲学，在中国社会里这将是一个亘古不变的现实。（完）文章来源： www.aq800.com HR资料工具共享中心 guo_huihui

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