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标题: 一个真实案例，呵呵，偶觉得很有难度。 [打印本页]
作者: 梦白    时间: 2005-2-3 07:12
标题: 一个真实案例，呵呵，偶觉得很有难度。
转过来的原因是因为觉得这是一个很实际也很有难度的案例，希望大伙讨论的时候能从实操角度提供建议。 2 \" [4 b5 V8 _# J8 A m8 C- z0 k8 `) T" b* ?8 E% s7 n5 [; _- r. A! c 以下是案例原文： & Q$ F4 e; x: B" i $ D1 ]* _: g; [$ C: p2 E% n 先谢过了，一个朋友公司的案例请各位帮忙！！! ; F+ k7 T! Y6 E" P2 u9 H/ n 一叶落 发表于 2005-2-2 23:10 5 d% R& Z- g$ f+ O$ Q ( g9 S0 ?% N8 N4 E+ B 朋友公司是一家民营的外贸公司，经过10年的发展,已经发展成为员工4000人,年出口额8000万美元的中型公司。但是，随着公司的发展，慢慢遇到了撞墙危机，近2年业务增长由前些年的30%降到3%，各种管理基本层面的问题渐渐显露——人力资源功能缺失，财务管理职能薄弱只有会计功能，组织架构不能适应向制造型企业转型的企业战略…..。朋友作为老总深刻认识到了以上问题，因此请了咨询公司，帮助推动企业变革。其他部门问题不大，但是作为公司核心业务的某一部门，却成为本次变革的主要障碍，各项政策、制度到了该部门总是遇到阻力或者是受到抵制。该部门的几个中层经理的抵制尤其大——他们说，忙没时间！该部门为公司的发展做出了重大贡献，现今依然是公司业务和利润的主要支柱（大约占70%）。但是，到了今天，该部门的问题也是最严重的！效率低下，总是破坏公司的有关制度，其他部门向他们看齐，形成了公司的一种权力导向、责任厌恶、金钱导向（业务员灰色收入很大）、服从权威的企业文化。（该部门老总是朋友的老婆）。 1 u T: J; S5 ~2 v 这场变革该怎么办？[EDIT]用户“梦白”于2005-2-3 7:35:56编辑过此帖。[/EDIT]
作者: 可乐精灵    时间: 2005-2-3 09:57
标题: RE:一个真实案例，呵呵，偶觉得很有难度。
先培养自己的业务队伍，再动刀，否则只能是双输的结局。
作者: 醉红蓝雪    时间: 2005-2-3 10:50
标题: 上梁不正下梁歪
既然真正的幕后是自家人，那改革就真的要从金字塔尖开始才能解决问题。下属的有所做为是离不开领导意图的。否则，所谓的改革就只能是掩耳盗铃。
作者: wning    时间: 2005-2-3 11:25
标题: 请告诉这位写案例的兄弟：
一、案例中的咨询公司解决不了问题那顶个屁用，真XX病急瞎XX乱投医 0 O! \/ M: C( {1 \5 o( U3 u% ?) [! P: L - t5 g X: M. D) Y" j 二、“朋友作为老总深刻认识到了以上问题”，扯淡，知道挣钱少了就是深刻？？我们隔壁的二狗子对当今世界的动荡也有着深刻的认识' O: H& C, R' P% U* O( B C, R2 e0 W3 N 三、这个案例写得太XX表面了：病了！不舒服！光说这个谁XX知道怎么给你出主意啊。 ; J- o# a% }( e, y$ u* ?0 l " e! J* z/ H1 x8 p: W不过好在你遇到了高手，念在你为中人网贡献了一个帖子，给你出个最实用的主意，免费的，好好记住了------ $ t, h1 I* T2 H; ]/ r8 } 5 s. R8 Q; o) h2 U+ }& G, R J# T请个管用点的咨询公司，别舍不得那点XX钱
作者: HR帅哥    时间: 2005-2-3 12:05
标题: hehe!
金子塔顶都没解决好。根本不可能整顿好公司。9 X: T8 p" `8 v7 V/ n4 E 不然只能走形式，干着急！！！！！！[em31][EDIT]用户“HR帅哥”于2005-2-3 12:05:25编辑过此帖。[/EDIT]
作者: violett    时间: 2005-2-3 13:50
标题: RE:一个真实案例，呵呵，偶觉得很有难度。
如果这个案例出现在MBA教程上，估计得被唾沫星子淹死。
作者: 乐雪    时间: 2005-2-3 14:15
标题: 企业变革的步骤
以前和朋友曾经探讨过有关企业变革的话题。我觉得在企业推行变革时有三条道路可走： 6 C: l8 |! e8 Z* y9 w7 V' ?" k1.换人 4 ~# I+ z3 v- I8 R1 x0 f2.换组织（组织结构） / ]- }) a6 H2 ^" E ~6 f3.换头脑 1 d% }; m7 H8 q& _( M% H# [我想在现在这种状态下，换掉业务部门的老总是当务之急！！[em11]
作者: 论坛管理员    时间: 2005-2-3 15:47
标题: RE:一个真实案例，呵呵，偶觉得很有难度。
如果这个部门的老总是楼主朋友的老婆的话，应该会真心的关注企业的生死存亡，她的配合不到位应该是她还没有了解和理解变革的迫切性及必要性，而不是不愿意配合，所以，可以先说服她，然后让她去发动本部门配合和执行。
作者: amyyan    时间: 2005-2-3 17:01
标题: RE:一个真实案例，呵呵，偶觉得很有难度。
让你朋友给她老婆吹吹枕边风，讲讲配合的积极意义不就行了，一家人啊，
作者: tracy1973    时间: 2005-2-3 17:59
标题: 真正的变革,从外面开始
看了楼主的文章,我觉得这的确是一场很棘手的变革问题.应该发生如此的问题,该企业只是众多企业中的一个典型或代表而已.一个企业,当完成创业期,即外因市场问题为主要,就发展了,谈不到内因_管理的问题上,而当企业到了成长期,或是外因市场出问巨大变化,这时内因管理就起到了很大的阻碍作用,而企业产生真正的增值部分也取决于内因,而不是外因.但企业的经营者,尤其是核心业务经营者,因为一直处于公司核心作用地位,因为,当初是外因占绝对领导地位,他们的观念和想法及思维系统,也会停留在原地的,是无法在一个短期改变的.并且所承继下来的不好习惯如灰色收入问题,也会一起存在. , D- d" K1 R: c B0 X1 b 6 s/ C9 _% Z: }; W. j; C+ [1 h+ k1 { 企业是一个整体,他在资产所有权上,老板会占在比较在原份额,但在管理权上,却未必如此,所以面对如此地管理变革问题,老板必须认识的一个问题是他必须从单个人的管理转变成利用组织对单个人的管理,这才能真正解决问题,换句话说一个说话算数的时代已经结束了,也许表面上大家不会有意见,但大家行为的不支持不正好说明这点了吗? 5 V' j `5 I/ C6 Q- L ( ?' n3 s& q* h5 W 当老板意识必须到利用组织的力量与单个人进行变革管理时,只要老板的这个关念到位了,企业的变革管理就显得简单了.8 n; w- r$ r5 p) Q( R2 h, L$ \& Y 9 e) c# x; m0 N: M 首先,是否需要变革的问题,要让公司各层级人员去意识到,尤其是核心业务部门人员,并要让他们在骨子里认识到.当然这需要一些手法和技巧.担心变革,其根本和主要原因,是利益调整所带来的不安全感,这是他内心深入所担心的.变革后的场面有可能让他们无法掌握,有可能不适应,有可以被替代,有可能不胜任等等.这时需要老板画一个饼,一个极具诱惑力的饼,让在职位者有冲动的欲望,让其他在位者有抢夺的愿望,让外来者有冲杀进来的想法.当然这个饼最好是真的. 6 H- }$ f) ?, l8 ]" Y2 s + ?4 e! k/ i5 v6 M 其次,进行矛盾的激化处理,因为众多老板感受问题的严重性,多是企业水面下的问题,而不是水面上的问题,所以我们就得让水平面下的问题变成水面上的问题,这时需要通过激化矛盾和制造导火索,当然必须做得不动声色,自然过渡.尤其让核心业务受益者苦不勘言,比如后台支持不利,研发不到位,营销人员数量不够等.总之激化矛盾的做法,是让问题浮出水平. 4 b% `4 r+ w+ ^+ }; i, z3 D) I* ~( n' P$ X5 e ~2 z 今天就说到这儿,未完待续
作者: 梦白    时间: 2005-2-3 20:21
标题: RE:一个真实案例，呵呵，偶觉得很有难度。
谢谢各位朋友的建议，期待tracy1973的下文。 7 N1 q- a. \$ ?; m事实上我知道的情况和大家一样多，看到这个案例时，我自己的回复是这样的：“阻力的根本原因是什么？不会只是单纯的利益问题吧？不方便开人，就只好“哄”人了。沟通吧。”# D2 C( r) P! } 解释一下。这是我自己的第一感：一定有更深层的东西需要挖掘，因为从咨询的角度讲，咨询公司已经达成了诊断使命并开了药方，可是在公司准备校正偏差的时候却出现了明显的执行问题，如果以常理来判断，解决夫妻问题就可以解决公司问题，那么未免太过于简单，把问题写出来的那位朋友也就不会苦恼了——事实上我们每个人解决问题时都预先从某个角度出发作些必要的前提假设，每个人所做的假设都会有差异，这也将影响最后的判断结果。我的假设现在是建立在这些可能之上：" }' v! K0 u% F4 ] 1，如果只是单纯的夫妻店，那么要不就是夫妻关系因为某种原因已经成为名义关系，双方是为社会形象和/或在利益间各取所需而维系微妙的关系，再要不就是已经从家庭关系上升到了家族关系，而家族的关系处理显然要复杂的多。这两种情况我在现实中都曾经看到过。& z( T x( q9 Q 2，股权和治理结构问题，tracy1973显然注意到了这一点，而且比我考虑的完善的多。我就不多说了，这是最复杂高等的公司政治问题，那么甚至可以假设妻子可能基于为了丈夫好的出发点而反对变革，这也是1的一种可能，但我更愿意放在这里。6 `4 d5 d3 S* |1 C6 C9 H7 v) u7 f4 { 3，公司的客户管理应该做的不好，客户成为业务部门员工的私有客户并且目前公司在短时期内无法扭转局面，由此可以推断：为了支撑公司即使是老总的妻子也只能容忍下属的行为（不一定换人就可以解决问题，当然，换人也可能解决问题）。 , [- l7 J: ?1 f% N* ^: r为了少打点字就省略其他假设好了。要解决问题必然要知道根源，现在试着抛开迷惑项（也就是拿不准的因素），显然，1和2虽然重要却难以确定，3一定是对的，而且本身也是关乎公司存亡的关键，那么应该确定可以从这里下手——可是且慢，我们发现回到了老地方——的确从业务部门下手了，可就是不行，这反而说明迷惑项可能也是原因，每个迷惑项都有几种可能，而我们不可能排列组合去说明的——要是案例发布者可以知道或者可以明说还不早就说了？好了，那么剩下的就是变革推行者怎么能探察影响变革的真实原因。也就是基于以上思路我写了那句回复——我个人认为真实案例的魅力就在于:在合理的假设下，你可以自由的去想，去发挥，去探索一种可能！我也真觉得很难，难在实际执行，也难在暗箱，所以发在这里，更希望看到的是大伙的思路和角度。咨询师和管理者都不缺乏知识和判断，缺乏的只是入手的灵感，而对于这个案例，我的看法是不妨从能给予实操者灵感的角度出发谈思路。 4 N" z7 w M, A% W学学tracy1973，我也先打住。期待各位朋友的精彩回复。[EDIT]用户“梦白”于2005-2-3 20:53:48编辑过此帖。[/EDIT]
作者: 梦白    时间: 2005-2-3 21:00
标题: RE:一个真实案例，呵呵，偶觉得很有难度。
顺便加两句。 ?. |: G0 K; g 我已经通知了案例的作者，他会自己来参考诸位朋友的建议，也许，说不定，可能还会加些明确的条件出来。 {- Q8 W# M% D8 [6 q) \明确一点，问题部门是销售部门。
作者: 梦白    时间: 2005-2-4 11:45
标题: RE:一个真实案例，呵呵，偶觉得很有难度。
涉江的回复很精彩，思路非常清晰：必要性——方向——风险及成因——下面该是推进了吧？我相信有一天你一定能创业成功。: M/ l {2 K' A4 C& |" E 我就接着“推进”写我的想法。: B: D' _+ V4 J$ g& ~8 g C8 P; D# F 从案例中企业外界的视点，几乎所有的关于推进的意见都是：要么大手术；要么变革夭折。# \8 {. i, ]) j6 ?; z 现在假设：就是要实行大手术，我个人感觉忽然问题变成了选择题：A，从治理结构入手，明晰内部控制，自上而下，顺势解决业务部门的问题。B,自业务部门开刀，希望能通过下行影响到“权力及资源配置、战略决策”（引自涉江文）。C,......一定有C，甚至是D、E......可是囿于能力，我想不出来。 + \( }* x) e# ?% G# b7 \! B+ j; K6 Z$ q我自己的看法是：企业中的管理问题往往可以通过明确责任流程和沟通得到解决，前者决定执行力，后者保证运营效率。但真正实施的时候，永远有意外因素提醒你:管理要权变。
作者: 观天下    时间: 2005-2-4 14:05
标题: RE:一个真实案例，呵呵，偶觉得很有难度。
[em01][em01][em01][em01][em01][em01] 5 L4 I2 p S0 ~4 z! h0 r1 G我感觉有三点:# m; U+ N$ ]" { 一是这个企业到了自己的发展瓶颈,做大做强的瓶颈.' H# m5 G- v) u2 z3 d) P+ u+ z8 r 二是这个企业的根本还是家族制企业,要进行基于现在企业制度性质的改革,使决策不受家族关系的影响. * I* S/ ?. \$ L \! l* e$ K$ L三是你这位朋友的拓展气魄有多大,所谓心有多大作多大的事业.
作者: 观天下    时间: 2005-2-4 14:15
标题: RE:一个真实案例，呵呵，偶觉得很有难度。
[em01][em01][em01][em01][em01][em01]- p8 Y" t/ m0 |- ?3 i6 e 企业中的管理问题往往可以通过明确责任流程和沟通得到解决，前者决定执行力，后者保证运营效率。但真正实施的时候，永远有意外因素提醒你:管理要权变。 ' {% i6 Q G( i% n 9 {$ F$ q1 g4 l* R; H1 Q ( U7 o: T7 ?+ `3 N0 T这段话讲的好,是点子上的话.! ^' m% v3 y6 V. @" n( _ 是作咨询的话 n( b3 Y- ] R. v" j3 u# E 4 t8 J6 v, U2 U5 J# Y+ Z# h 我觉得该企业就应该强化流程再造的工作, 这是限制其做更大的瓶颈. 9 s9 G1 j# O6 v/ Y. g3 k; x当然,更为重要的是具体的操作手段,第一步,第二步第三步,然后就是执行力了!
作者: morgan.bao    时间: 2005-2-4 17:02
标题: 很有意思的一个例子
这个例子最有意思的点在于该部门头是你朋友的老婆，其实这个企业的问题仍然具有家族企业的特点，很容易将家庭矛盾和企业问题混在一起的。另外一个需要考虑的问题是公司主营业务的人员依赖程度，如果依赖性很强，企业需要逐步建立基于企业能力的核心技能，降低人员依赖性，如果人员依赖性不强，问题从企业层面就很好办了，剩下来的就是两口子之间的事情啦。当然，咨询公司方案对企业文化的考虑程度也很重要，必要时后应该采取渐进的过渡方案，不能盲目照搬所谓的先进模式
作者: 梦白    时间: 2005-2-4 18:52
标题: RE:一个真实案例，呵呵，偶觉得很有难度。
下午和案例的作者一叶落先生通过邮件和msn交流了两个多小时，征得他及他的朋友的同意，补充条件如下，同时公开我与一叶落先生在msn上交流的内容。欢迎大家继续讨论。
作者: 梦白    时间: 2005-2-4 18:56
标题: 邮件
你好！. ~+ E4 s0 y0 _3 @ c+ e 现在将我那个案例补充几点，希望能得到你和其他高人的帮助，为了不影响各位的判断，更多信息，就不披露了。! u8 D4 A* B$ B* L2 Y) w% m8 y* } 一、公司高层的有关情况 8 r& E5 T6 R" F8 J: M. X* ^+ B6 F1、创业时期的几个人，剩下的除一人外都在高层，但是实际权力均被削弱。8 _8 I8 x) ]) Q' o 2、高层中被排除的那个人，经过慢慢的消权，现在几乎没有任何权力。但是，她在那个问题最大的销售部门，有着巨大的影响力，虽然现在影响力大大下降，但是依然存在。问朋友为什么不将她开除，朋友说一言难尽。: d& V) Q6 b: H$ t& [1 B 3、高层中一般人均为国内最著名的商学院的EMBA毕业获在读。 0 c0 N) u0 H C9 D; O' P4、朋友和其妻在公司有着绝对权威，其他高层均内敛，几乎不起作用。& d' l, b$ O4 r/ ` 二、关于变革的愿望' A) r, m" i: V# o 1、朋友非常坚决。 & }9 u! ?) k- m- Z2、高层，不论真实想法如何，均支持变革。3 p2 e5 L4 m0 }2 a5 K5 E 3、高层中朋友妻变革的支持立场最不坚定。原因朋友没说，估计应该主要不是利益的问题。. \8 O/ i. h5 u( H) ^7 C9 m 4、中层的支持力度均不强，但是，除了那个问题部门，均未有明显的、坚决的抵触0 n/ |8 W" T8 ~- K9 H9 M: G 5、基层正在观望，据我的观察，除那个问题部门外，均应该支持，因为他们没有多少灰色收入，问题部门的业务员灰色收入多。5 ^! d* m$ A% o U: M1 V3 x 三、 " Y+ K- H' X+ M5 t 1、公司的几个自建工厂的厂长均为朋友或朋友妻的亲戚，而且好像双方不太和睦，公司员工好像颇有怨言 % @ y- o# r7 O: Z' [- O5 h2、公司中充斥着不在少数的高层的亲戚、同学或者他们介绍进来的有关系得人。 % x6 x: ]5 l0 J1 o8 F: j. r四、本次变革的主要动作! m# l+ Y( M# z8 [1 J( C: w D 1、公司有三个销售部门，分别成立成立三个公司，将有关工厂划归各个二级公司项下这，归各公司直接管理。自己的工厂，生产能力不足，需要外放工厂时，必须经过自己的工厂下单。这将消减该部门业务员大部分灰色收入。 z7 _% Q* \ h, G) j& N% Q 2、各个销售部门的经理，实际上几乎没有管理职能，他们死死的把住自己的客户，宁愿做一个大业务员。本次变革将逐渐将他们从业务操作中剥离，单纯做管理。包括本应他们做的人力资源管理等。 % _% b& ^( P# I$ N+ e7 r1 I4 _8 u% p3、由于本次变革将加强人力资源和财务的职能，相应得这两个部门的权力将变大。销售部门中除问题部门外均为有明显抵触。问题部门的老总（朋友妻）和一些中层经理，不能接受说什么：“他们现在成了大爷了”这句话本身就说明他们骨子里有着一种权力导向。 2 J8 i0 ]+ b# ~- M4、本次变革主要由刚成立的人力资源部门协助实施，而人力资源部门的总监性格懦弱，在高层中地位最低，人力资源部门在公司所有部门中地位最低，人员最少。（4个人）" A* Z0 |/ V0 h! c; r % Y3 Y5 a3 p2 r' o+ u) B以上，如果你觉着还需要其他方法面的信息的话，请来信。) b. X1 |( n9 ~' H2 y9 O8 k 1 e9 @% Q" X# ?9 ]# B$ d% A 一叶落
作者: 梦白    时间: 2005-2-4 19:06
标题: msn纪录
说明： ( t& e- s: C9 n4 n一叶落而知天下秋 是本案例的作者一叶落先生。 7 p* x$ [2 u/ y4 c有客骖鸾并凤，云遇青山赤壁，相约上高寒 是我（梦白）。 7 ~& u. ~: R4 p# c% [& _以下为正文（删除了若干无效信息） n+ x7 V# s$ }9 _2 G% O* I! M% W, {# z) h/ R 有客骖鸾并凤，云遇青山赤壁，相约上高寒 说:" r& P7 z/ S8 n/ F$ c 是不是高层中被排除的那个人就在你朋友妻子的手下？) l, I2 p m0 x+ G7 G1 n S0 {, K % D8 R+ ]2 O+ `9 F* Z+ f9 c一叶落而知天下秋 说: I* V" w! V: h; O$ v 不是，现在在物业3 B9 d7 F5 U* W. ]- F) ?2 t( Y / W* B& t8 v' {7 _/ {1 A$ N. v 一叶落而知天下秋 说:/ L9 V o& p' X 我刚才想了想，那个被排除的高层作用以前挺大，在这场变革中所起作用似乎不大，可以忽略，以免影响整体思维和逻辑性。: c! Z% e$ F# V8 M% a6 \9 b9 [ , n! p" ?9 G3 c8 R5 x1 J有客骖鸾并凤，云遇青山赤壁，相约上高寒 说:' T# D% M4 M/ ]% e% T% b5 ~ 好的2 j0 ~! _" ]4 v+ P! N 2 z. v; H( k ]5 t# b/ t! M X8 E 有客骖鸾并凤，云遇青山赤壁，相约上高寒 说:& j w& `2 s. [% ?0 R4 M 可以确定是家族企业对吗？; A c$ ] }4 U: X9 T 2 }4 f' ] V. C/ z% ]8 m, D8 b9 c 一叶落而知天下秋 说:$ p* B: G; g2 S+ l" p" a3 Z 家族企业之实 2 y% ]0 m# {( Z+ T: D- |. m! H( p: E& z4 n% K2 Y 有客骖鸾并凤，云遇青山赤壁，相约上高寒 说:( |2 S% J) M3 Z 集团性质？ " Y( }9 E- W( H) m* b7 j) v# s" Z* h+ G: N7 ^2 ] 一叶落而知天下秋 说: 6 j' H" X, {& K4 |" z0 |5 [2004年改成的集团9 b# ?! J c' ~- g, t 1 l$ x8 ^( C# a, |+ t* W有客骖鸾并凤，云遇青山赤壁，相约上高寒 说: ' ? w; m6 T e( Q$ W8 O8 L三个厂的厂长是由高管分任还是别的方式？$ J* C1 c" a: G, j ; X f9 X7 Y& w$ r% i, y1 X: J有客骖鸾并凤，云遇青山赤壁，相约上高寒 说: ! c" q- _- _1 Y7 M2 s* [目前的销售部门由集团统一销售。对吗？, R9 u9 K+ Z( P( v/ u % b* \6 H# a( E8 l8 y; C 一叶落而知天下秋 说: 2 M8 k6 r1 n: L" D3 G一共7个场，两个主要工厂一个是朋友亲戚，一个是朋友妻的妹妹。目前的销售由集团统一控制。 7 t/ M1 k+ Z7 w d* p , v1 z$ e: Y( {1 g) G' B有客骖鸾并凤，云遇青山赤壁，相约上高寒 说:) @$ k3 _ B/ v6 L* Q7 @6 n3 H 还有，产品是相关联还是不相关" L. p* h% ?9 q3 {1 Z! l5 w7 C ; N$ P; J p) q; w" g7 z9 f一叶落而知天下秋 说:' {3 c2 T4 r' t% X6 \4 G 三个销售部门不关联，一个纺织、一个服装、一个食品。服装和食品部门由其他创业者开创# q! O/ n: j7 F% `; a6 @& @: B* m , T3 i0 K, i0 {7 @5 }一叶落而知天下秋 说:0 g" \% H v* W% E7 h% `; J( D 服装和食品所占份额较小30%。 ; E. w2 M+ v# v1 N2 l( E遇到这个朋友的问题我很头痛！+ d2 f8 m+ k$ v7 C$ O 5 `( X- v: y! S有客骖鸾并凤，云遇青山赤壁，相约上高寒 说:( g4 u5 d6 h$ p3 ?/ X1 ?9 |* m6 s 现在销售部门应该是按产品销售了$ F" ?1 `3 _" s c % R O! H) U8 | 有客骖鸾并凤，云遇青山赤壁，相约上高寒 说:4 a- x( N. K- ~6 U1 _ 业务员专门针对某项产品做业务，对吗？$ j8 E: A$ ?1 Y9 _ 4 ~( T9 E+ o+ w一叶落而知天下秋 说: ; o8 B. R& l$ u- Q7 q% D! m& q业务员按客户做业务，你如A作b、c2个客户，但是，一个部门制作一种产品，比如纺织部门，只做纺织品- `6 C# N w. v: o k/ M 一叶落而知天下秋 说: / p6 @$ r$ ?! h/ B1 y3 {因此，一部分优秀部门经理和业务员有机会带走客户' ?) e) i$ z+ x0 m1 N$ e 一叶落而知天下秋 说:, w2 R! w; V( X/ {7 |( p& f 朋友和其公司一直有防备
作者: 梦白    时间: 2005-2-4 19:13
标题: 续
有客骖鸾并凤，云遇青山赤壁，相约上高寒 说:0 ?# F+ E& o% z3 Q( m A除了作纺织品，可不可以作服装食品等等其他的？ " L" u7 D8 z* d* C/ S ! t6 N3 B, b/ s; N8 U$ l一叶落而知天下秋 说:* f6 ` ?" H3 r 不可以，( d, M8 E E. H- m o % E& Q& F# ?" e6 f有客骖鸾并凤，云遇青山赤壁，相约上高寒 说:, L* h( f7 ^1 K% A2 A9 k 嗯，那如何防备呢？. U( t6 s2 `# |- i. E0 d- m9 | : W2 b/ E% N6 g8 H5 ]7 q一叶落而知天下秋 说:( U: ] g8 j6 Z( x' d. _5 u 比如，感觉有问题，就让朋友妻多做一些具体业务，其实朋友妻是一个能力非常强的业务员，但是似乎管理能力不足2 _1 ?/ C" c. a: o 1 x5 c7 `& l+ B& Q( J: y" { 有客骖鸾并凤，云遇青山赤壁，相约上高寒 说:: {* |3 ?5 U; Y( v& q& [) b, S2 P! d 业务流程你看过吗？" q6 F5 [- S2 E* }- h5 |) X! D+ e " H& D: R9 o r- R. J* a% K m 有客骖鸾并凤，云遇青山赤壁，相约上高寒 说: 1 Y, N: J3 j( P- ]# @ X+ u" T觉得有没有问题？ / j& ]$ p7 E. D p 9 X0 J0 T7 M) V, a; A+ F5 P+ J一叶落而知天下秋 说:1 @7 M& G0 `1 `# S. }; H L 我要过，朋友说没有书面的 / p z8 b( @4 B7 ] Q4 L 5 B, `9 D7 u+ I+ b9 J0 B, _2 ^7 ~! t有客骖鸾并凤，云遇青山赤壁，相约上高寒 说:$ V+ m! n$ p3 n 很奇怪$ L/ E: n6 _: p, [" O' { $ O* N" n' X$ |6 F有客骖鸾并凤，云遇青山赤壁，相约上高寒 说:; C- ~* f+ G ? 我又看了一遍描述& w6 c! }/ w4 o6 i1 K 1 v$ i; m/ \1 \4 G4 r0 _6 U+ Y5 |有客骖鸾并凤，云遇青山赤壁，相约上高寒 说:) n3 L2 d6 T2 p$ k2 V 觉得其实就是没有执行 ' t6 }8 o. s' A5 @# s. m6 u g- Z8 b, F) |) ` 一叶落而知天下秋 说: 2 G4 B8 A. Y. s8 h0 D流程梳理也是本次变革的一个主要方面。据介绍，大体的流程是，客户询价，业务员报价，价格达成，安排生产。; N# A3 ]% Z1 U" s6 A ( c8 E% A9 H7 N q 有客骖鸾并凤，云遇青山赤壁，相约上高寒 说:8 w) K5 u' s0 _ 很正常 * W- q' y! m1 ^( \ [7 \$ _1 { ) u/ S* I4 m3 F/ ]; J一叶落而知天下秋 说: / \/ z" F9 B" Z4 B我也感觉没有执行，但是搞不清楚其原因，也不好找改造措施 , d' q' J' a* i F+ k# q6 w, b7 k1 P# B! A& K! d/ x8 b7 S( v2 Y 有客骖鸾并凤，云遇青山赤壁，相约上高寒 说:2 D- p A5 u( ^; z 那么灰色收入无非就是借价差或者佣金进行了# T/ b( H8 {8 [7 G% I! F. }/ [# @ 3 M4 W5 c$ b9 i3 ^# e( b& f% a- | 一叶落而知天下秋 说:% M9 d$ j' m. S4 N5 [4 ?+ r: i& ` 灰色收入据朋友介绍，主要是靠收取加工厂的回扣和面料厂的回扣+ ?5 I5 F7 q% t5 {9 p 9 F3 R7 v b( P2 O& v8 P/ `) ? 有客骖鸾并凤，云遇青山赤壁，相约上高寒 说:+ K) p* J( y9 L5 V 业务部从加工厂要回扣？内部盘剥？ ( a9 v; I2 U4 T# x$ B7 Z9 F% V. ]8 ]/ u1 `) L0 l" D) R+ @ 一叶落而知天下秋 说:' z% G* x' h! g, N+ m' @+ O! b 对，当然在其他方面他会给与家工厂照顾。客户是不会给回扣的，那是上帝！9 N; x V- I! r9 A. L. B! N4 e ( N1 J# S$ s( [% e2 e8 ~) ~有客骖鸾并凤，云遇青山赤壁，相约上高寒 说: 7 J7 V6 v; [ g4 v( q也就是说有几家厂是做同样的产品了+ Y0 ?+ l' W' @: o/ G& P( K) ~ 7 A/ E* U/ L2 S" x3 o& j有客骖鸾并凤，云遇青山赤壁，相约上高寒 说:4 ^2 @1 x) d% s: U 业务员可以决定哪家产量多少 , V3 q$ D v3 t: T2 D3 o: @$ [! @9 D6 L, s- F% a9 }5 ` 一叶落而知天下秋 说: o% A; }/ f, s7 t, i供应商非常多，仅仅几家，满足不了一年5000多万美元的纺织品需求# t8 @% e6 i/ x4 p8 g0 U, F4 y ' N7 W& }) |0 v3 Y1 D! i 有客骖鸾并凤，云遇青山赤壁，相约上高寒 说: & k+ T9 Y, M5 a3 G于是在分配订单的时候就。。。。 ( h7 i4 {" \0 @* c ( y) f/ V. X0 y' q一叶落而知天下秋 说: M% L! n J' E/ I* b: u 对9 {0 ?) Y2 }& B+ R2 k ) B+ s2 i9 m3 ~4 ]- a& R7 E" n有客骖鸾并凤，云遇青山赤壁，相约上高寒 说: # p3 a+ S, B( y! o' m那么为什么不合并这些厂？ 3 R; @1 l. B! _1 v0 R$ e9 G# }% ]4 U% i' i4 M9 F 一叶落而知天下秋 说: ) y6 ~! d5 m3 }$ S9 E( E供应能力的70%是由外部工厂提供的 # e) a# N) L- }- r; O . _+ F- u Y. ?" y F/ ~* `有客骖鸾并凤，云遇青山赤壁，相约上高寒 说:6 f3 M: Q5 d5 @ 外加工的厂子的回扣也是一部分 7 }. f# s `9 P3 c7 ]* e B2 Y- x1 M! r! e; A! F$ N 一叶落而知天下秋 说: $ e: C; T1 F; ?: ?. ~外部工厂的生产能力一般不是很大6 h% ] S' L% O $ L4 S* D4 L( e 有客骖鸾并凤，云遇青山赤壁，相约上高寒 说:+ G3 z Q! N& A1 w6 [ 那怎么达到了70%呢？ 7 R8 v0 s8 S9 U- `* a8 p, P1 z) M3 H8 | 一叶落而知天下秋 说: $ g e9 W/ j$ \数量多，纺织行业，一般加工工厂规模都不是很大$ G. i, W8 a3 W/ o6 O; X' j * d6 k6 i" z- A' p6 g9 Z3 N 有客骖鸾并凤，云遇青山赤壁，相约上高寒 说: b6 w# n; l) d* U6 m下单权由谁决定？6 e$ P( `) H' U: x8 J 6 o, Z" J) G4 Q1 G- N/ G& Z 一叶落而知天下秋 说: & P4 j! v6 P9 O: w9 w* L" l业务员 & Y% f2 g0 J9 |; }7 x4 { 3 t+ F% W; z. R0 M5 L! t7 n有客骖鸾并凤，云遇青山赤壁，相约上高寒 说:3 E: Q. H" O9 { a 为什么是业务员？7 a9 x3 u; V* n& `; E6 K ! I9 v9 o5 e( L Z6 d 一叶落而知天下秋 说: 5 F D5 x. Z$ i据说因为业务员和外商联系，能够及时、清楚的指导客户需求并且给与加工厂生产指导。朋友曾经成立过生产管理部，由于该部门员工的能力限制和业务员的不配合，出现问题较多，成立仅8个月便夭折 0 h! l$ F* V' E2 L( G( _ % z2 U6 O; m7 d3 n- i一叶落而知天下秋 说: # h5 [* ]& O- o O& D由于流程有问题，整个生产流程很复杂而且工作量特别大 ( n! t9 [2 F' w' ?+ z" g, n' @, E! \; k6 k2 M4 n* d! Q, J 有客骖鸾并凤，云遇青山赤壁，相约上高寒 说: ; d v" O+ {! Y1 p: C9 }' [, h$ j那么实际上还是流程设计不合理/ K. v Y: m% Z9 t" z ! M+ h" z: `$ S3 M( ?- P* Q- Z6 @8 O 有客骖鸾并凤，云遇青山赤壁，相约上高寒 说: $ i$ P) i. e) S造成事实上的无法执行+ ^6 p/ N3 ~' c4 w( I) V" J4 d3 @ 3 D- ~ g( x2 G4 F( j% k一叶落而知天下秋 说: . w! A& ?8 G) A3 |我感觉是，但是这并不能解释，他们为什么阻碍变革，流程梳理清楚了他们不是轻松了吗?不过，清楚了，规范了，他们拿回扣的e机会就少了 9 d. }. e3 w0 @$ {. l# \3 q# v+ V. H - \( w- b; s E% r! p6 P" h% Z有客骖鸾并凤，云遇青山赤壁，相约上高寒 说:4 S" x8 N. G8 P4 V' v 拿回扣的是少数人; \: j# M; J& D3 c$ |+ w ) H+ }6 d& x) E3 E5 P! c3 S9 l q5 ?有客骖鸾并凤，云遇青山赤壁，相约上高寒 说:# ^) ~8 E4 v1 Q7 L+ |: L# T( j j 关键是清理他们是否容易 ) y/ b: _' V+ @& `3 h- K# }: |" U% D. A# G4 l" k: a 一叶落而知天下秋 说: 9 c9 f) `0 A0 o$ Z8 W1 a% e; Z* b% U对，部门经理和骨干业务员1 _- z! U) }- g' v 0 \( N/ z4 {6 c6 o9 l9 }1 \ 有客骖鸾并凤，云遇青山赤壁，相约上高寒 说:& F4 w# F/ K& g0 t' X! Z, _( t 还有就是原有的或者配套的业务员薪酬激励是否跟得上 / o; m4 J5 w9 Y$ [2 G + M N6 U9 ^0 S$ e5 |: } 一叶落而知天下秋 说: ( [' N7 k2 _" A清理他们也没有合适的接班人。8 B3 f5 x3 a$ y. A& j 9 @# I; |( i3 l9 D8 `) A一叶落而知天下秋 说:3 F" ?9 Z* M1 `' N5 @ 我感觉激励确实有问题* k3 w& ?5 l$ f2 \/ q9 Q% T ; M( b1 G; K. Q/ I一叶落而知天下秋 说:4 q: w$ }6 |9 a# Z( z 对于刚入公司的人较高，对于骨干偏低& k& x3 M9 ~% E" a: Q 3 V3 r \8 F& b4 K- a有客骖鸾并凤，云遇青山赤壁，相约上高寒 说:: u7 }, l$ ~( W' Q: D4 m) Y) D 这难道不能改一下吗？
作者: 梦白    时间: 2005-2-4 19:14
标题: 续2
有客骖鸾并凤，云遇青山赤壁，相约上高寒 说: $ e) j0 c+ i; v$ U2 X, e" g我可不可以选择一些邮件中的条件加入案例？/ b* E" j* K4 t. w1 p: p$ _ & [0 B0 X: O# R$ W4 J3 b. @' v; u有客骖鸾并凤，云遇青山赤壁，相约上高寒 说:; _7 X; }: u# t) ? 另外我再选择一些刚才咱们探讨的因素加进去 2 k. y; @6 I) \ Y( e% Z 0 A! s; X- J: M# X有客骖鸾并凤，云遇青山赤壁，相约上高寒 说:/ N* u9 o4 N8 r/ T 你觉得合适吗？. y1 f0 H, i( p m8 X, N% I q. o O' e* k0 R; R0 _8 } i 一叶落而知天下秋 说:9 H: x+ [1 n: ]9 N% r 可以1 C$ }( M# Y$ z1 K( w: O' d % T4 z8 x0 b8 [& e" D一叶落而知天下秋 说: $ B# j4 W: u9 j' ]! e1 a7 A- K v再加一点，朋友觉得他们对薪酬的期望超出了合理的范围，而且朋友出台过一个出口激励政策，最终又是不了了之 u6 H; t2 q' e! F: `. y 8 \ y" Y2 i2 O6 ]1 C0 T 有客骖鸾并凤，云遇青山赤壁，相约上高寒 说:7 T2 j. f+ f+ X# H" M0 L7 |$ K6 Z 这是政策持续性不够造成的后果 8 J$ g9 A7 \0 z0 ^6 t6 i, E7 ^7 Q% B w8 V 有客骖鸾并凤，云遇青山赤壁，相约上高寒 说: - d |& L# S# K' x4 [' S$ `也说明那个政策制定的时候 + j. \3 E7 G. ?2 x* U% Y( x7 l. p' P( x! Z6 W# o* W 有客骖鸾并凤，云遇青山赤壁，相约上高寒 说:1 v: q9 ?6 W: p 没有参照公司的财务状况和发展目标来制定( \: L& b# l3 q3 O0 K ) q3 g5 J( M4 ^有客骖鸾并凤，云遇青山赤壁，相约上高寒 说: % \% W0 N$ Y3 Y r因而实操性没有; x$ w2 {$ n6 B0 n+ [ 1 ^( w; G! I4 R* f9 |8 G有客骖鸾并凤，云遇青山赤壁，相约上高寒 说:+ A7 U0 F; Y3 F( Y 不过反思一下 8 {+ U) K$ N5 S, |5 `3 p9 s2 f( V# k8 `/ j5 |2 f& J 有客骖鸾并凤，云遇青山赤壁，相约上高寒 说: s5 k" v' J) }7 x 我倒是的确在开始考虑复杂了6 Q$ g$ ^! Q$ z) X% _1 N; @ - j6 P1 t8 q/ Z0 w2 B! x+ c 有客骖鸾并凤，云遇青山赤壁，相约上高寒 说: ! O- y$ k {# x* c/ U! D7 J2 a我见过一家企业 n& f! n& q' p$ R" M/ A; U e4 R1 Q2 f. }% }/ \5 Q 有客骖鸾并凤，云遇青山赤壁，相约上高寒 说: 3 }; D0 j, b+ |4 k就是我回帖的那种1情形. b9 _$ d5 B, ^+ K: v" g% R . F7 s" f6 `" t- Z5 k: s有客骖鸾并凤，云遇青山赤壁，相约上高寒 说: 4 K1 k0 d9 U0 K$ Z' v两个人分手 2 O- E* u% f! n$ N ( j" `5 ]3 Y3 I/ P1 O! Q3 ^有客骖鸾并凤，云遇青山赤壁，相约上高寒 说:2 A% i! p# T7 O1 C0 m 公司完蛋+ ?! m" P8 s8 f( j/ I ! ^4 f% B) i/ B' W* u0 z2 y 有客骖鸾并凤，云遇青山赤壁，相约上高寒 说:& u! P7 n; f6 v 也请过咨询公司 9 ^/ ~$ a2 Y% D+ v, r ! m1 h) L+ j2 V6 G! U有客骖鸾并凤，云遇青山赤壁，相约上高寒 说: + k* n. x! E% b i' g根本没用 5 ~ @4 S9 j& q6 [, v% c# ?- O; ~& K. E 一叶落而知天下秋 说: % N# h! z$ h5 l" \ I我倒觉得在可预见的将来他们俩不会散伙. @5 O0 U% g5 q" ?9 g 5 {, _' j, C' f$ P9 M 有客骖鸾并凤，云遇青山赤壁，相约上高寒 说: 8 ?' W8 `' m0 B! D) D5 [/ |7 \" t那就很好& G$ w# t1 B9 j) T% G8 ^- I7 A: c 7 J& G' I. ?% l5 p) c 有客骖鸾并凤，云遇青山赤壁，相约上高寒 说:& `4 T( s; F- x$ h% Q 我想可以从明确责任和激励入手/ T4 a7 y' P( k9 n% y' R5 a P 0 @: Q" Q6 Y9 Y; b8 d 有客骖鸾并凤，云遇青山赤壁，相约上高寒 说: K( y) h! w0 w采用适当的沟通方式和业务部门的人交流 % l, w, N) E1 y) m/ f2 Y* U; X( y- R/ Z- a" G" A; r! z 有客骖鸾并凤，云遇青山赤壁，相约上高寒 说: ( O! T& \0 H4 `8 q" c: Y同时注重后续的人资规划 ' }/ Q2 A% p, X# ^/ ] W: [ z5 A7 y- ?" r* ~ g一叶落而知天下秋 说:6 C! t' W+ X8 B$ t: k; ? 没错，但我想是否应该先处理一下各方的利益问题/ D( _. s, D7 G * h* _2 f$ u$ F 有客骖鸾并凤，云遇青山赤壁，相约上高寒 说: $ B) |3 I* ~: C* F这就要你的朋友权衡了. \# E e7 Y2 u( o! G7 q # m: J1 H7 j9 _ A- W2 r- ~0 e 有客骖鸾并凤，云遇青山赤壁，相约上高寒 说: 1 }8 O3 z$ n7 ]是自上而下还是自下而上 u. M+ V8 v5 r+ E t ( n C& c4 L" W9 J0 ~一叶落而知天下秋 说:3 h. v4 H0 u% U0 n/ O0 m 我想应该自上而下# X, J( G8 r9 U }. @9 }4 \0 v+ g ( C# g! B! p, s. A2 Q" y, z2 T有客骖鸾并凤，云遇青山赤壁，相约上高寒 说: 6 w- M* o D% }7 j8 J0 P. F: k你熟悉情况 , S4 X" W1 Z2 r7 n. E0 f1 v9 y4 G 有客骖鸾并凤，云遇青山赤壁，相约上高寒 说: + [0 A! L. B1 K& @那肯定是这样好了! s9 K5 s" ?( l # T3 m+ k( S" A a" E一叶落而知天下秋 说: , T' D3 A* D! s1 a" T, F9 C你处理一下发了吧，看看大家的意见，开拓一下思路[EDIT]用户“梦白”于2005-2-4 19:38:39编辑过此帖。[/EDIT]
作者: 就这么站着    时间: 2005-2-5 08:46
标题: RE:一个真实案例，呵呵，偶觉得很有难度。
到底是数据分析还是逻辑分析？ 8 Z; b! u2 Q5 H! C( e: j[em10]
作者: 梦白    时间: 2005-2-6 05:54
标题: RE:一个真实案例，呵呵，偶觉得很有难度。
临走前看到涉江的分析，觉得现在的大学生真厉害，且莫说我上大学的时候肯定没有你现在的水平，单是你这样跨科（记得你的专业是物理）就很让我自叹弗如。 % J( Q& i) e& W纠正你的一个小错觉或者是表述错误：“变革完全围绕在高层对销售部门的管理方式及权限上”，这句话应当说成“高层对销售部门的管理方式及权限是变革的切入点”更恰当些。这是一个系统工程，期望达到的效果则可以用歧义的“牵一发而动全身”来比喻。你说对吗？ 0 |% b9 t1 z: X( ?3 @. w5 m“就这么站着”朋友的问题我这样回复看行不行：数据是为分析提供素材或佐证，数据分析也离不开逻辑分析。麦肯锡兵败实达这个例子或许有助于说明：本来麦肯锡提供了多方案备选，这些方案一定都采用同样的数据分析，但偏偏最后被选用的是失败的方案，抛开对方案的效果期望，这至少说明在当时决策者认为被选方案本身的逻辑性是没有问题的。( c3 r- y0 T7 T% c5 _) m' e( U 代一叶落先生、也和他一起，感谢何总、可乐精灵、醉红蓝雪、HR帅哥、violett、乐雪、amyyan、tracy1973、观天下、morgan.bao、涉江、就这么站着等朋友的回复以及其他关注的朋友，大家教会了我们很多，也启发了我们很多，希望还能看到更多精彩的观点。( b+ @; c( G$ @) a, l: B" z 提前祝大家春节快乐，也祝中人越走越好。: w5 Z% s3 N l9 B7 D [em24][em23][em29][em27][em26][em25][em44][EDIT]用户“梦白”于2005-2-6 5:59:16编辑过此帖。[/EDIT]
作者: 惠民    时间: 2005-2-14 11:38
标题: 正常
这个现象是民营企业有通病,企业要想发展,必须建立一套现代化的管理制度,在制度面前,人人平等,保证制度的严肃性,当然,说说容易,做起来还是很难的,如前的问题点是老总是朋友的老婆,可以逐步削弱她的权力嘛,如把她从A部门调至B部门,过一段时间,再从B部门调至C部门,权力逐渐削弱,部门岗位逐渐变得不重要,一般性的事务岗位上,岂不更好
作者: 天舒    时间: 2005-2-14 13:57
标题: RE:一个真实案例，呵呵，偶觉得很有难度。
看谁牵头做这个事情了 $ C8 m- P1 M3 @/ |: F" V, Q: m6 U; L4 G( L/ k4 S( c 如果是老总确实铁了心要做，就比较好办，改革部门要以一种牵头人的形象出现，而不能是拿刀的，确切地说，如果我是变革的执行者，就首先要与老总达成默契，叫老总跟该部门的经理推心置腹。（这个估计应该比较容易），然后进行换位思考，由老总把公司遇到的问题合盘托出，问该负责人如果他是公司老总应该如何处理，合理的结论是该部门的负责人应该在此时屏弃部门的小利益，从大局出发，考虑全盘。然后老总大腿一拍，委任这个部门经理为改革委员会组长，并由我来担任执行主席，这样事情就可以启动了。有了事情我就先去找这个部门经理寻求协助，由被动转为主动。同时抓住该部门中存在的一些典型事例，杀几个猴子给鸡看看，适当的时候找几个外力，诸如咨询公司等，为大家洗洗脑筋——外来的和尚会念经。遇到问题如果有人找到老总，老总也可以和稀泥，说自己也左右不了局面。最后大家看到改革是大势所趋，就积极配合了。
作者: 顺予    时间: 2005-2-14 17:03
标题: RE:一个真实案例，呵呵，偶觉得很有难度。
有现实意义.1 {" g# a: z' P& t 这种情况在我们日常生活中经常会看到.也经常遇到.' }" `. |& k6 E5 K# o t 说实话,没有太好的解决办法. ( Q' h, b T) H' s6 W5 A不能指望一个人能够顿悟的.# E5 G1 h" V% W' [: _ 这也是长期公司发展积累的,解决需要一定的契机.也许购并,也许某件大事,也许某个重要人物.
作者: 顺予    时间: 2005-2-14 17:06
标题: RE:一个真实案例，呵呵，偶觉得很有难度。
再补充一点吧,就是老总铁了心也不一定能解决吧. {4 S- o5 F- L6 ^5 N( B/ `因为企业的氛围不是一天两天就能改变的,企业规模越大,就会越有一种更大的惯性的.人也有惯性. ! J( z7 d, D U0 P关键是找准契机吧.
作者: hardball    时间: 2005-2-15 01:10
标题: 宿舍同窗鼾声如雷，漫漫长夜无心睡眠，也来凑个热闹！
首先确认一点：作为一个民营企业发展了10年确属不易，从企业发展阶段来看，10年也到了该变革的时候了。由于案例作者没有详细的描述，无法判断该企业处于一种什么管理阶段，但是既然该企业老板和一部分高层上过著名大学的EMBA,可以断定，该企业的管理不会太落后，但是很有可能，老板和一部分高层已经跑出200米了，其它高层和管理者还在起跑线处彷徨和迷茫。如果是这样，可以断定该企业的战略管理应该没有大问题，10年的发展证明了这一点。但是，很有可能存在比较大的执行问题。所谓执行问题可能有以下两个方面：1、沟通存在问题。如上所述“老板和一部分高层已经跑出200米了，其它高层和管理者还在起跑线处彷徨和迷茫”2、其实执行存在两个层次：a、执行的意愿 b、执行的能力。案例的作者没有详细描述，无法作准确的分析，但是根据已有的信息可以判断：该企业很有可能以上两个层次均存在问题。执行意愿有问题，可能因为利益问题，包括创业元老的利益问题，包括股权结构、分配机制的问题；可能因为组织结构问题；可能因为.....。执行能力问题则直接因为该企业的人力资源管理功能缺失（该问题下文论述）。本次变革成功与否的关键之一在于解决执行问题，突破点在解决利益再分配的问题，因为任何变革根本上其实都是利益的再分配问题，国家如是，企业如是。5 F* I7 @2 n5 V# } 第二、从现有的信息可以看出，该企业基本没有建立现代管理体系——人力资源管理缺失，财务管理只是简单的会计功能。可以断定，该企业缺乏整体思维能力和系统解决能力，在资源分配上存在功能性紊乱——资源过多的倾斜于主流程，即价值的主创造流程上。虽然辅助流程不直接创造价值，但是却可以为主流程增值。由此看来，该企业需要观念的转变。尤其是公司老总和那个问题部门的老总，即老总和他老婆。虽然这一问题必须解决，能否成功却需要很好的策略与技巧。当然，这个问题只是战术问题。 # f# M5 \0 @2 y) C) }6 N# d0 x 第三、由于该企业人力资源功能缺失可以断定，该企业本次变革的另一个关键点在于有没有变革管理和各个实施流程的专业人员以及各类专业人员的数量和质量。由于人力资源管理缺失，可以大胆的断定，该企业除了那几个上过EMBA的高层，各类管理人员均缺乏。这将直接决定本次变革能否成功以及效果如何，如果不能很好的解决以上问题以及进一步解决人力资源管理的问题，可以断定本次变革注定失败，即使不失败，效果必定很差。从长远来看，人力资源管理问题不解决这个企业活不过15岁。人力资源管理问题的解决从案例的描述来看，除了老总观念的转变和资源的倾斜外，切入点在于更换人力资源的总监。——“本次变革主要由刚成立的人力资源部门协助实施，而人力资源部门的总监性格懦弱”。 5 |9 p# e3 `* s% G; L4 C 四、邓公小平对改革开放的操作应该有很现实的借鉴意义，包括天舒提到的“外部压力法”；顺予提到的“契机”，当然邓公的智慧不仅仅这点，博大精深！案例中提到该企业似乎请了咨询公司，不知咨询项目结束了没有，也不知该咨询公司水平如何，操作得当的话，这应该是一个不错的外部压力和契机。 ; H0 q. q* B+ E$ a: k 五、其它问题由于楼上各位已经论述在此不再赘述。3 T: T% O; \5 i2 ~+ [3 e5 _# i) g' x 六、由于突然发现本案例，觉得挺有意思，未曾深思熟虑，便贸然发言。作为一个靶子欢迎各位进攻，以其抛砖引玉，希望通过各位的努力，能为案例的作者提供些许帮助。7 L5 u \+ w' C% q5 P# L1 W8 e4 _ 最后，祝各位在新的一年里鹏城万里！[EDIT]用户“hardball”于2005-2-15 1:23:51编辑过此帖。[/EDIT]
作者: 会说话的帽    时间: 2005-2-21 23:20
标题: RE:一个真实案例，呵呵，偶觉得很有难度。
不台能看明白
作者: tracy1973    时间: 2005-2-22 10:24
标题: 续接上次话题
再次，善用组织力量，加强舆论道德监督机制 d: T. ]1 C" F$ P- h! c 我想，冰冻非一日之寒，处在举手可得灰色收入职位的销售部员工，也不是一开始就是这样的。就好像谁也不是天生的小偷。孟母三迁的故事，我想很多人都知道。任何严密的制度和流程，都不可能没有缝隙，何况公司的这种现状已经存在。% E3 o3 P7 d9 _. @" } 实施相关的流程和制度，改变员工的工作策略和方式，只是一种从形式上规避了销售部员工不拿灰色收入的做法，而实际上这种现象仍然存在。$ W- v4 D3 X$ w8 h+ R 由此，我觉得应该狠抓企业文化的相关方面内容的宣导和建设力度，加大员工间的互相监督的力量，让员工明白，公司提倡什么，反对什么，怎么做是对，怎么做是错。何况国家也有相关制度作支持。公司需要一股正气，而不能任此类事件任意为之，否则的话，在位员工会理解为公司放任、纵容此类事件，不在位员工会理解为这类员工与公司有特殊关系或公司根本不当此事为一回事，这样岂不是让管理关系愈加复杂。' Q6 X2 {* a9 k$ \ 由创业期企业过渡到发展期的企业，实际上已从老板的个人文化延伸到组织文化，但如果说老板未成功的将其创业期的个人文化转变成组织文化，那么这时的组织文化特点，将会是不可控的，或者说现组织所具有文化特点，将会是老板本人都很难接受的，而如果硬要在一个时间里突然强扭转它，也将会是一件非常困难的事。) y2 Y0 X# V1 D8 r, u2 V 充分调动员工的积极性，让每一位员工深刻领悟企业的核心价值观、战略发展方向、用人原则和标准。。。。。。，激发员工的工作主动性、创造性及团队合作精神，增强员工间的互相监督机制。。。。。。，我想这至少应该是管理变革过程中需要的一种氛围或前奏。+ I( j& l; V4 z. X: a $ V* [" ^: g; q" X9 G5 b/ ^ 第四，正视家族亲情关系的存在，肃清管理关系网络 2 q" S; y1 Z$ o; \中国目前许多的私营企业都是家族企业，所以面对这种家族性的企业，我们首先就是正确面对，而且具备一个正面的心态来面对它，不应逃避或一棍子打死，记得有人说日本企业是想将公司化企业家族化，而中国企业是想将家族化企业公司化。但无论我们现如今面对的的这个企业就是一个家族企业。不仅高层有裙带关系，员工间也有裙带、朋友关系存在。所以仅此一点，我们要做的就是正面对待。. A3 @: J5 Q' z6 o* X$ v 作为企业管理首先要讲的是法理情，而作为家庭成员要讲的是情理法。所以在我们的组织管理关系中法理是先决的，但为了能够顺利运行组织管理流程，我们必须要清楚在具体的运营流程中各结点所处的人员间的人情关系，我们要让互为监督控制的人情关系减为最低。同时这也可以作为组织运营的游戏规则之一，记得有的企业就明文规定：凡与公司在职员工有亲属关系存在的需要上报审批，经审批程序同意后，方可就职同一企业。 2 e# r% h9 J8 [$ R: Y# M/ r换句话说，在某种情况下，裙带关系也是利于管理的，否则我们众多的民族企业为什么还做得不错呢！我想，管理者有时还要学会利用和善用这种裙带关系，让其充分发挥正面效应，减少负面效应，当然这有一定的难度。而实际上我们所接受到的管理理论和方法涉及到这方面的知识比较少，甚至有些地方还存在相悖的观点，我想至今也很少有针对中国大多家族企业的管理理论知识和历史参考，所以我们也只有摸索着边走边学了。但必须做到是要正视它。9 @8 d% e9 L, @, _+ j 所以，公司咨询公司在导入该公司的咨询管理内容中，实际上还包括一个隐性咨询内容，那就是管理咨询内容背后的裙带关系和管理关系网络的肃清和梳理，当然这不见得是纸上功夫，应该与公司核心管理层有一个深入的沟通和共识，因为企业是由一个核心团队来带动的，尤其处在目前阶段，而不能视为单纯的人力资源部工作。不管目前人力资源部负责人是软弱还是强硬的，他都不可能做到，因为公司将要实施的管理制度和业务流程的真正执行和推动人员是公司核心管理层成员。
作者: 会说话的帽    时间: 2005-2-22 18:11
标题: RE:一个真实案例，呵呵，偶觉得很有难度。
不懂
作者: Antonia    时间: 2005-2-22 19:57
标题: RE:一个真实案例，呵呵，偶觉得很有难度。
无论那个部门的最高管理人是谁，都是要由那最高管于理人开始做起工作的。 / P" n7 X2 W" j( V3 U% B& P2 W 不是俗说有说“擒贼先擒王”吗。) c3 H" V$ L+ C- z2 { 或许楼主你的朋友不是为难应该怎么去做，而是对应那个部门的最高领导层是自已的太太。正为这一点为难。 ; d) e7 |) H( U, x , U' ^" p m9 j5 o) Y# J [em01][em01]
作者: 梦白    时间: 2005-2-23 00:31
标题: RE:一个真实案例，呵呵，偶觉得很有难度。
先解答hardball的疑问：我回来这几天没联系到朋友，因而也对进展情况一无所知。因为顺予讲的那个惯性很现实也很关键，我也很想知道到底如何付诸实施。如果那个公司多一些像天舒兄、惠民的观点中映射出的信守原则而又灵活运用策略的关键人物，也许就能抓住或者创造契机也未可知。毕竟我想作为局外人我们还是都愿意看到好的结局。 5 }' |7 n- Z0 X' B 很高兴看到了tracy1973的下半阙，思路绵密，也许你该去做咨询了，呵呵。
作者: 会说话的帽    时间: 2005-2-24 08:47
标题: RE:一个真实案例，呵呵，偶觉得很有难度。
[em42][em42][em42][em42]
作者: 趣多多    时间: 2005-3-3 15:34
标题: RE:一个真实案例，呵呵，偶觉得很有难度。
涉及灵魂,动大刀.不通不痒,回天无术.
作者: 无忧无用    时间: 2005-3-3 20:17
标题: RE:一个真实案例，呵呵，偶觉得很有难度。
案例所揭示的问题应该是我国民营企业中存在的典型问题。民营企业的发展史决定了价值创造部门即销售部门在企业的发展阶段是企业的核心部门，在企业中的地位是最高的，所获得的资源和权利也是其他部门所无法比拟的。这种情况在企业组织结构不复杂，市场还是属于开创期的时候是能够被企业全体员工所接受的。但是，随着企业规模的扩大，组织结构的复杂，企业中除销售以外的其他职能如财务、生产、研发、人力资源等的作用也相对重要起来。就好比最初一块饼重100克，销售占了70克，生产占了15克，研发、财务、人力资源各占5克，这种情况下，你的利益分配偏重于销售，应该没有人有太大的意见。但当你这块饼增重到500克，其中销售占200克，生产占100克，研发占100克，财务、人力资源各占50克时，你的利益分配原则还是和最初饼重100克时一样，那当然其他职能的人员会有很大的不满，结果必然导致企业内部管理职能缺失。5 ~" T" Z/ p- t) u 所以，问题的根源还是企业内部利益的分配问题。销售部门不甘心自己的地位被削弱，利益被分割；而其他职能部门同样不甘心自己的利益受到不公正对待。
作者: 无忧无用    时间: 2005-3-4 13:42
标题: RE:一个真实案例，呵呵，偶觉得很有难度。
接着再来谈. . v2 O7 g3 @% r+ w我们说案例中企业遇到的内部分配不公的结构性问题,是它作为民营企业的一种必然,区别只是该企业的问题比较严重.因为在企业中,业务员的权力过大,甚至可以直接左右订单的生产情况,这就给企业的改革增加了危险性.所以,企业改革的推动者瞻前顾后,无所作为. 7 b% O2 W) S) B; w/ S4 s下面我们用推理的方法来讨论一下这个问题. 4 a) H: x4 e0 z. l% P我们的目标是:内部分配公平 * T0 u R; w. h我们必须:削弱销售部的资源和权利,增加其他职能部门的资源 / A1 M7 G% B8 u8 ~* N我们会遇到的阻碍:销售部的强力抵制 4 I8 g* A- I# a& b在抵制之下我们会:1、无功而返，2、强力达成目标5 z+ t$ f9 S$ m 目标达成后销售部可能采取的行为： 2 }1 A8 J* _4 L8 M. H3 J! v$ B! P7 a1、销售人员辞职: R. I7 g q$ ` 2、销售人员带走客户2 } d2 {# A7 O: V5 Y 3、销售人员消极怠工 0 z* s6 d8 q. H0 K5 y8 T接着推理各种行为的可能性及对公司的影响
作者: 无忧无用    时间: 2005-3-4 14:10
标题: RE:一个真实案例，呵呵，偶觉得很有难度。
1、销售人员辞职& h1 H: R: J& X, N" f 可能性估计为30%，因为这部分销售人员不是销售骨干，没什么客户，即使辞职，也对公司没有多大的影响，公司基本可以不考虑。 5 n) o7 {6 p! t, t$ z2、销售人员带走客户, H: j' M+ t& ?; h# t 辞职的可能性为50%，带走客户的可能性估计为30%。这部分销售人员是公司的销售骨干，手里有大量客户，他们如果辞职，势必想把公司的客户一起带走。那么，为什么估计可能性只为30%？那跟公司的客户类型有关。从案例中我们知道，公司的客户都是外商，据我的理解，外商做生意，讲究的是质量、成本、服务，人情的因素是很小的。只要我们的业务员在和外商洽谈时，是以公司的名义而不强调个人，那么外商就不仅仅认识这个业务员，而是对公司留下深刻印象，将公司与产品划等号，而不是将业务员与产品划等号。那么我认为能够带走客户的可能性是很小的。 ( O* F! g% z7 N3 @( d+ j3、销售人员消极怠工 6 e- a5 k' \0 H8 G9 S" h可能性为30%，留下来的销售人员一般是业务能力强但对公司有感情、追求稳定的工作环境，或者是业务能力一般不敢轻易变动，或者是比较理智的新进人员，他们可能在观念上、感情上一时之间难以接受，因而短期内缺乏工作的积极性是很有可能的。但是，只要公司加强沟通，引导，多做观念上的培训，同时辅之以制度激励和约束，相信销售工作会很快走上正规的。- L$ r) ?' C t9 K! G6 F- M# r 通过以上的分析，我们可以知道，改革是必须的，改革生，不改革则亡。同时改革所付出的代价是公司可以承受的。[EDIT]用户“无忧无用”于2005-3-4 15:11:11编辑过此帖。[/EDIT]
作者: 无忧无用    时间: 2005-3-4 14:50
标题: 偶深有同感
我认为人力资源部门要想有所作为，三个要素缺一不可。 ) r, O+ ~" g u3 q6 _一是最高领导的支持 ; ~6 d& }, i8 g8 }二是原则性 5 E; W6 f. B, A, I0 A& C7 F三是服务意识4 j# R; ^4 Z& x' { 如果人力资源部门在公司中的地位不高，没有权威，朝令夕改，那么人力资源部门最终只能是搬石头砸自己的脚，规章制度越多越全面，只能对本部门有效，只能使本部门的人员越来越受束缚，对其他部门却没有多大用处。 + K! L3 l7 S8 T( ]. u如果没有原则性，那只能造成过多的“下不为例”，同样的，各种制度也就只能是应付标准化审核机构的检查而已，不具其他功能。$ b" D+ A- F* M 如果没有服务意识，那就很容易滋生官僚作风，容易形成和其他业务部门的对立形式，更别想得到他们的支持了。而人力资源所有制度的推行如果没有业务部门和员工的支持，那可是寸步难行啊。
作者: ren-li    时间: 2005-3-7 14:01
标题: RE:一个真实案例，呵呵，偶觉得很有难度。
一、企业文化的构筑问题。 - Q5 a1 @& G, |6 G! V 没有具有核心力、凝聚力、明确目标、使人积极向上的企业文化贯穿、渗透在企业内外部。一个要发展壮大的企业必定有属于自己的特有的企业文化。# Q% |4 w2 e* j! W 二、流程化管理的问题。 + w, v* x/ D" I 所有的工作没有流程化管理，使各项工作不具备上手快、可替代性，所以无论对人和事都具有很强的依赖性。现代国际化优秀的企业都在实施流程化管理。 ' h( L$ o/ u9 N三、人员问题。 1 q* F. w: E2 y( @5 I, u 具备几名MBI并不代表什么！企业的重点在木桶定律上——木桶的容量取决于木桶最短的板，及板与板之间的密度上！即员工的最弱项、员工所存在的问题和欠缺的能力、团队合作力、凝聚力等。 5 F+ _' `% A' \2 _3 I0 i9 U四、改革的问题。 B. o# ?0 j, X+ Q; J5 z, h4 x 企业改革最忌讳没有重点、范围过大过广。改革应该先列出问题所在，根据轻重缓急排出顺序，然后从企业最大、最突出、最必要的问题下手。 . p' i9 N0 G2 z; {五、沟通的问题。 4 {& a1 k! {2 ?8 B3 F( `, A8 N- b 缺乏有力、有效的沟通，使人的问题成了企业改革的最大阻力。试问：改革的目的、对我的利益、克服问题的办法~~~~等具体详细情况我都不知道，而且改革这么大的事情你都没有和大家详细沟通、收取信息、共同讨论制订方案，我凭什么支持你呢？！[EDIT]用户“ren-li”于2005-3-7 14:15:51编辑过此帖。[/EDIT]
作者: 静静绽放    时间: 2005-3-7 16:48
标题: RE:一个真实案例，呵呵，偶觉得很有难度。
真的好长见识，佩服梦白！！
作者: 梦白    时间: 2005-3-9 02:01
标题: RE:一个真实案例，呵呵，偶觉得很有难度。
没干什么却受到静静绽放朋友的表扬，真的很惭愧。[em04] 0 ~3 D" |0 B* q和以前的回复串起来一起看，加上hardball、无忧无用和ren-li分别进行的分解分析，让我感觉到了各种问题的逐渐细化，一直觉得分享是一种乐趣，收获就来自大家伙一起进行的头脑风暴。, b# H, Z) p% M6 q 再次感谢翻过此帖的各位朋友。
作者: 一二一    时间: 2005-3-9 15:05
标题: RE:一个真实案例，呵呵，偶觉得很有难度。
hardball、无忧无用和ren-li，知识面这么广而深，站得越高的人越谦逊，真的让人信服！[EDIT]用户“一二一”于2005-3-9 15:28:31编辑过此帖。[/EDIT]
作者: lqloyw88    时间: 2005-3-11 18:34
标题: 先从老婆入手
[color=#DC143C]先教育好老婆再教育中层干部 实在不行杀一敬百包括老婆在内
作者: lqloyw88    时间: 2005-3-11 18:36
标题: RE:一个真实案例，呵呵，偶觉得很有难度。
先教育好老婆再教育中层干部 实在不行杀一敬百包括老婆在内
作者: hanktigerwei    时间: 2005-3-12 09:08
标题: RE:一个真实案例，呵呵，偶觉得很有难度。
换头脑!!!
作者: cynthia79    时间: 2005-3-12 14:16
标题: RE:一个真实案例，呵呵，偶觉得很有难度。
本人半路转行做人力资源,第一次看到这种复杂的案例,实在说不上什么,# A6 R5 F( ]1 H8 g " W4 t: F2 O ~8 ]# g# ?# J- D+ J 看到大家这么多的观点真是很受启发.又多了一次学习的机会了!多谢各位的精彩分析!
作者: aitong    时间: 2005-3-12 17:31
标题: RE:一个真实案例，呵呵，偶觉得很有难度。
必要的沟通% P+ @) m3 x4 Z8 S 达到上下一心
作者: iceriver82    时间: 2005-3-13 16:11
标题: RE:一个真实案例，呵呵，偶觉得很有难度。
看了上述案例及分析，我也来补充几点。- \4 f$ n( f4 T" \* b 首先，如果妻子不支持甚至地址改革基本是因为权利分配的利益问题，那么可以用子公司的形式来将改革的阻力全部放置到一处，等改革完成后再慢慢整顿。（既然梦白兄肯定不是物质利益的分配，那么这点就不必讨论了）1 s7 A" |, K* X3 J: F9 c 其次，由于妻子部门的问题最严重，可以用杀鸡敬猴的方式将妻子那方面的非直系亲属（比如妻子亲戚的朋友之类）开后门进入公司的人直接予以开除（如果自己不好办，可交由下属部门扮黑脸） + W, \! b* z% m& g$ k0 c最后，如果妻子部门还是推三阻四的情况可直接利用总裁的权利强行改革（如果如梦白兄所说大部分都高层都同意的情况下）不必顾虑那一小部分的阻力。
作者: hutu    时间: 2005-3-17 10:09
标题: RE:一个真实案例，呵呵，偶觉得很有难度。
既然是家族企业，变革之前就开一个家族会议，达成一致，否则没有办法推进变革，蛮干下去还会导致家族分裂，企业败落。
作者: 我是故乡的云    时间: 2005-3-22 15:58
标题: RE:一个真实案例，呵呵，偶觉得很有难度。
[em48][em46][em45][em44][em44][em35]
作者: 佛山小家碧玉    时间: 2005-5-22 17:35
标题: 精彩案例
[quote]以下是引用梦白在2005-2-3 7:12:29的发言 ]: u4 f! l0 K2 q转过来的原因是因为觉得这是一个很实际也很有难度的案例，希望大伙讨论的时候能从实操角度提供建议。 : w4 C4 X1 c- K, ~ 0 m# W) [0 M4 E" V7 m9 b2 e以下是案例原文： ! R. y4 L8 z+ r; v; Y' ^7 x3 ~ ) @% k5 c4 G) v6 k: K9 y 先谢过了，一个朋友公司的案例请各位帮忙！！! . v' |1 H0 y; Q* c 一叶落 发表于 2005-2-2 23:10 $ R" o8 R- a7 p; I # b- s/ g* k5 @ k- Q9 r 朋友公司是一家民营的外贸公司，经过10年的发展,已经发展成为员工4000人,年出口额8000万美元的中型公司。但是，随着公司的发展，慢慢遇到了撞墙危机，近2年业务增长由前些年的30%降到3%，各种管理基本层面的问题渐渐显露——人力资源功能缺失，财务管理职能薄弱只有会计功能，组织架构不能适应向制造型企业转型的企业战略…..。朋友作为老总深刻认识到了以上问题，因此请了咨询公司，帮助推动企业变革。其他部门问题不大，但是作为公司核心业务的某一部门，却成为本次变革的主要障碍，各项政策、制度到了该部门总是遇到阻力或者是受到抵制。该部门的几个中层经理的抵制尤其大——他们说，忙没时间！该部门为公司的发展做出了重大贡献，现今依然是公司业务和利润的主要支柱（大约占70%）。但是，到了今天，该部门的问题也是最严重的！效率低下，总是破坏公司的有关制度，其他部门向他们看齐，形成了公司的一种权力导向、责任厌恶、金钱导向（业务员灰色收入很大）、服从权威的企业文化。（该部门老总是朋友的老婆）。3 O% I4 s) _ N; g 这场变革该怎么办？[EDIT]用户“梦白”于2005-2-3 7:35:56编辑过此帖。[/EDIT] 4 D* s4 k/ R1 L- e# i% M**************[/quote]
作者: 佛山小家碧玉    时间: 2005-5-22 17:37
标题: 案例
[quote]以下是引用惠民在2005-2-14 11:38:00的发言 4 i" Y) |( V! ^. s这个现象是民营企业有通病,企业要想发展,必须建立一套现代化的管理制度,在制度面前,人人平等,保证制度的严肃性,当然,说说容易,做起来还是很难的,如前的问题点是老总是朋友的老婆,可以逐步削弱她的权力嘛,如把她从A部门调至B部门,过一段时间,再从B部门调至C部门,权力逐渐削弱,部门岗位逐渐变得不重要,一般性的事务岗位上,岂不更好8 ^6 \* B- f9 a H( B **************[/quote]
作者: 人生得意    时间: 2005-5-30 14:32
标题: RE:一个真实案例，呵呵，偶觉得很有难度。
改革不是一蹴而就的，我感觉首先要培养属于你自己的队伍，无论哪个部门，都要有自己的力量在里面，通过他们产生影响力，从而改变整个企业。现在老总千万不要一下改革彻底，否则，整个企业会转向。
作者: RORO糖    时间: 2005-5-30 15:34
标题: RE:一个真实案例，呵呵，偶觉得很有难度。
受益非浅
作者: 人力资源者    时间: 2005-5-31 17:54
标题: RE:一个真实案例，呵呵，偶觉得很有难度。
问题调查清楚,有针对性下药,合理增加其待遇!
作者: 现在起飞    时间: 2005-6-1 00:19
标题: RE:一个真实案例，呵呵，偶觉得很有难度。
说实话,我一直对有家族人在企业里,更是有妻子,或妻子一方的人在企业里有抵触.销售部门是整个企业的前锋与大旗.倘若把这么重要的担子交给"自己人"很明显就显示了对别人的不信任。而且,基本上其他部门都会以此为"标杆",看看你销售部门怎么动，如果你不愿意改革，那么我们进行了改革，岂不是跟老总夫人过不去。怎能这么拆你台子啊!! - E+ `* g: P( P( t+ _ [即使夫人具有很强的业务能力,她可以当你的助理或参赞,如因财务原因不能分离，你可以让她保留一定的股份,坐享其成即可.: I7 N3 Z* M9 `, | 特别是妻的妹妹掌控一个厂?!!真不知道你是怎么想的!![em43][em43]
作者: 乖点点    时间: 2005-6-7 23:20
标题: RE:一个真实案例，呵呵，偶觉得很有难度。
期待看到更多精彩言论！[em01][em01]
作者: 流浪猫11    时间: 2005-6-10 16:03
标题: RE:一个真实案例，呵呵，偶觉得很有难度。
首先是公司上层不坚定改革的信念,才会出现这样的情况.你可以采取先缓一缓的情况,采取迂回战术,招聘新人,并着立培训,等到信任成熟的时候,就可以对这些不听话的部门动刀子了,再者,这些部门看到新招人员后,肯定也会明白公司的意图,我想他们会老实一点,阻力会小一点!还有,就是针对不同的业务,制定不同的政策,政策要有弹性!
作者: tianlong    时间: 2005-6-10 23:27
标题: RE:一个真实案例，呵呵，偶觉得很有难度。
可能是市场和规模不匹配了。
作者: 四海漂游    时间: 2005-6-14 18:13
标题: RE:一个真实案例，呵呵，偶觉得很有难度。
毒瘤一定要切除！·但要注意时机！
作者: lychee87    时间: 2005-6-16 09:48
标题: RE:一个真实案例，呵呵，偶觉得很有难度。
以前和朋友曾经探讨过有关企业变革的话题。我觉得在企业推行变革时有三条道路可走
作者: fly0539    时间: 2005-9-20 15:55
标题: RE:一个真实案例，呵呵，偶觉得很有难度。
wo
作者: fly0539    时间: 2005-9-20 15:57
标题: RE:一个真实案例，呵呵，偶觉得很有难度。
我认为第一要取得上层领导得支持第二要注意宣贯,第三,树立竞争机制,淘汰不听话的人
作者: prince_ql    时间: 2005-9-22 16:26
标题: RE:一个真实案例，呵呵，偶觉得很有难度。
关注这个帖子挺长时间，今天终于忍不住也来说几句！我在某民营纺织品出口公司做过4个月人力资源经理，对此类企业还不算陌生！老板也是夫妻两人，以前是省外贸的骨干业务员，96年挂靠某公司下海单干，十年时间的发展，规模年出口2500万美圆，有员工80人左右，投资建设工厂一处，生产工人1000人。老板负责贸易业务、设计、采购，老婆负责企业管理包括财务、人力资源和生产，虽然也有意见分歧，但配合非常好！不象楼主这样，老婆还跟自己唱反调！我想在这个问题上楼主要反思，别人的意见不具有参考价值。如果单纯是老婆的问题我想楼主应该自己就能处理了！ % E' N% Q z4 Q+ f. z 我在的这家外贸企业也存在销售业务部门在公司处于重要的位置，非常难管理的弊端，业务员掌握着公司的客户，也左右着公司的发展！夫妻两个对业务员也是又敬又怕，为了业务发展就要培养业务员，就要把业务交给他们做，一切都熟练了，又担心吃回扣，挖了客户走！看起来实难两全！
作者: 就这么站着    时间: 2005-9-24 19:37
标题: RE:一个真实案例，呵呵，偶觉得很有难度。
1、酝酿登陆详细计划与目标3 k8 J; Y% w0 M6 K: ` @8 k 2、盟军需要联合，单单靠美军是很累的4 I, U& A& q3 M4 _0 D 3、“D日”之后，被进攻方面无立即反应应腹地长驱直入 ) z9 M) R% _% p$ a1 l4、“老子在北非流过血！”的将领与关键军官需要调防0 X" B" Z- N) E 5、盟军内部万万要团结 ( v* x( @9 S2 ?) Z6、充分挖掘可使用的所有资源[人机料法]人是最主要 6 u0 N, f+ ^7 P- O W- n7、“D日”行动一开始就要展开舆论攻势；不换观念就换人。 ; r# e0 Q% `% {: Z3 c8、注意有目的的培训盟军新军官，并逐步扩充到基层中去。; l$ w$ U7 \& X6 t 9、与战争投资者保持良好的沟通与互动，得到授权。! j* F8 I, z. u0 P. H 10、战争有可能一时半会结束不了，资源紧张时候就防守为主。 5 E, ~) i' T4 ^9 }0 D4 E, O11、军事行动为主，政治劝降为辅不实一个好办法，在某个阶段之后。 ) m9 a6 }7 h' N ; j: M4 S2 S6 j" ~1 F7 D( h7 w呵呵，差不多就这个了。# _9 A! E1 P# H$ q) R 变法，规律非死就成。
作者: 就这么站着    时间: 2005-9-24 19:40
标题: RE:一个真实案例，呵呵，偶觉得很有难度。
1、酝酿登陆详细计划与目标) l$ `8 E+ e4 L# X 2、盟军需要联合，单单靠美军是很累的 $ w4 _: F2 J& c3 y1 b# z3、“D日”之后，被进攻方面无立即反应应腹地长驱直入! H% M- g1 q e) n4 c$ i 4、“老子在北非流过血！”的将领与关键军官需要调防 % {# R7 d$ p6 o1 ]" A1 S5、盟军内部万万要团结 4 m/ C; C2 v3 j, R1 Z* m6、充分挖掘可使用的所有资源[人机料法]人是最主要6 H; N5 G5 B& J9 }0 C. A, J 7、“D日”行动一开始就要展开舆论攻势；不换观念就换人。6 ] J' h! V2 j) Y" F- [" y+ e; B 8、注意有目的的培训盟军新军官，并逐步扩充到基层中去。 : J0 Q# b* g+ v7 A' \9、与战争投资者保持良好的沟通与互动，得到授权。' h7 F3 z; F: O1 c3 ]4 V 10、战争有可能一时半会结束不了，资源紧张时候就防守为主。' W6 M7 V( m& v1 \% }8 r; G1 M 11、军事行动为主，政治劝降为辅不实一个好办法，在某个阶段之后。 ; O+ Y% W" c h0 [% ~/ `6 A& Z- x& s/ U; y* c 呵呵，差不多就这个了。 - a" H" K2 q" c s+ d) d9 b9 f- b变法，规律非死就成。 . N# x3 ]& n w" r1 O$ ]9 V什么事情难道都没有难度吗？
作者: 菩提无心    时间: 2005-9-25 17:15
标题: 变革
又一个“先发展、后治理”弊端的反面教材！) \6 z5 v9 A6 w! [/ b5 t 6 E, G; {: o# @" P( d% d 一、推翻旧世界创造新世界——对于那几个元老该“杯酒释兵权”了，曾经的功臣现在已经演变成了“宫尘”，杀鸡儆猴！9 I6 H- ~! y2 Q1 ~ 二、进行公司内部变革和管理流程改造，适当的业务调整与重组；# V9 ]4 \6 a+ j) I5 W0 g 三、HR部门在其中的作用要充分发挥；HRD需要对公司的人力资源战略进行规划并有效推动实施 0 v/ ~ s6 d! L& s四、老板的态度是关键，这个问题我相信不是咨询公司一个CASE能够解决掉的；企业大了，难免会生病，需要的是企业家的勇气和睿智； # V1 j: Y# t |4 ?# N五、建立奖罚分明的企业文化氛围，与至上而下的执行力文化，HR要学会在这个过程中帮助老板“找茬儿”作黑脸； ; Q h: o! [% |. o8 o* ~8 I, l& b" i六、企业变革先从这个问题部门变其，老板要有“所有的人都是非常重要的，但是没有任何人是不可或缺”的眼光与心态，不能“惯”元老；8 R V# |% E6 O8 `" f- [ 七、业务检讨与资源的有效整合，适当进行业务重组与缩减，后退是为了更好的向前发展； 6 \: A5 ~( u3 ?八、公司可以分模块进行资源的重新整合，两个思路：由内到外或者按业务模块分头治理。 7 E$ D2 a: ]* j+ ^3 `; f九、老板要去充电，贸易公司和制造工厂完全是两个不同的概念，要去检讨自己的战略定位与战术的选择是不是有效的，这一点思考是别人无法取代的。 R1 y- @% ]- B# }# p- X十、人品决定产品，思路决定出路。贸易公司的“亲属文化”和公司大了之后依然“裙带管理”带来的恶果是完全不同的，或者会更加严重。, K. Q7 b. E* R$ l! c 十一、至于效率的低下和业务的缩减原因是多个方面的，同时建议维护和谐社会的大好局面，别把眼光全部聚焦到哪个“问题部门”上，这样反而容易挡住了真正解决问题的出路。! |2 V. O9 e1 X) b ) P2 r, u0 U' b2 m \# u; U （思维有些跳，观点相对散乱） K/ y0 d$ K* C8 f9 w - H" i8 \% _% |0 g9 L5 ?& _, ?; {- p [em23][em23][em23]最后送这个老板一句话（是我的老板送给我的）： 1 x; P5 |: b, Y( J9 h6 T1 c[color=#0000FF]切肤之痛会让我们变的更坚强更理性，智者说过，智慧人生要懂得舍弃，不要太在乎眼前的得失！[/color][em01][em07][em07][em07][em07][EDIT]用户“菩提无心”于2005-9-25 17:18:24编辑过此帖。[/EDIT]
作者: 小硬盘    时间: 2005-9-25 19:43
标题: RE:一个真实案例，呵呵，偶觉得很有难度。
对不起，楼主我还年轻，要学的还很对。但我想要改革就要彻底，要不还不如不改。困难吗？总有办法会解决。
作者: 自由枷锁    时间: 2005-9-26 21:52
标题: RE:一个真实案例，呵呵，偶觉得很有难度。
企业里又是亲戚又是元老，还有一大帮功臣。自己开口收权或处罚谁，确实是一件难事。何不请一个与公司上下无任何关系的中间人来操刀，比如：顾问老师或咨询机构。虽说要花一笔资金，但我相信只要老板真正将人事权放给第三者，而且能在背后推波助澜。真正做一个唱红脸一个唱白脸，效果肯定比自己来好的多。
作者: 世举    时间: 2005-10-2 08:54
标题: RE:一个真实案例，呵呵，偶觉得很有难度。
这样的企业中国太多，很难有希望！
作者: sunfeng111    时间: 2005-10-9 12:42
标题: RE:一个真实案例，呵呵，偶觉得很有难度。
典型的家族性质企业，如果可以的话，最好是当成家务事处理，也就是回去和老婆好好商量。如果真的不成的话，我想可以先保留这个部门(因为该部门现在还是企业的最大的现金牛)，将其做为一个相对独立的部门运营。其他的部门可以先改革，等到该部门盈利难能力下降或是改革基本成形时候再设法对该部门进行整改，可能效果会好一点点
作者: 我有我阳光    时间: 2005-10-9 15:53
标题: RE:一个真实案例，呵呵，偶觉得很有难度。
变则痛,痛则通.
作者: delphine    时间: 2005-10-9 17:15
标题: RE:一个真实案例，呵呵，偶觉得很有难度。
[em07]不管有多少贡献,该杀则杀,我们公司就是这么做的,收管大包市场时杀了不少功臣
作者: leo528    时间: 2005-10-9 23:17
标题: RE:一个真实案例，呵呵，偶觉得很有难度。
我觉得，咨询公司的角色这个时候才真正的体现出来啊。^_^。杀人用的啊
作者: 采荷晚归    时间: 2005-10-10 13:37
标题: RE:一个真实案例，呵呵，偶觉得很有难度。
没有办法的国企
作者: 笨笨爱逗点    时间: 2005-10-20 13:44
标题: RE:一个真实案例，呵呵，偶觉得很有难度。
先处理家务事啊
作者: blg007    时间: 2005-10-20 13:58
标题: RE:一个真实案例，呵呵，偶觉得很有难度。
摛"贼"先摛王.
作者: 杨二郎    时间: 2005-10-20 15:35
标题: 非常赞同
[quote]以下是引用自由枷锁在2005-9-26 21:52:18的发言% q# p$ W& m& C2 B( h4 k' c& V 企业里又是亲戚又是元老，还有一大帮功臣。自己开口收权或处罚谁，确实是一件难事。何不请一个与公司上下无任何关系的中间人来操刀，比如：顾问老师或咨询机构。虽说要花一笔资金，但我相信只要老板真正将人事权放给第三者，而且能在背后推波助澜。真正做一个唱红脸一个唱白脸，效果肯定比自己来好的多。$ x$ z3 l5 Z h8 Q3 P' _ **************[/quote]" m! t* @; Z% m" P* N( t& Q" b" Z * o: a5 w: _ L) d, h7 _非常赞同！
作者: joiny    时间: 2005-10-20 16:04
标题: RE:一个真实案例，呵呵，偶觉得很有难度。
一个公司最怕就是这种情况，所以开公司绝不能用自己的亲戚，如果要用的话，就事先把话说明了，在制度面前我管你是谁，范了错天王老子就样处理。有种精神的人可以干。
作者: coldly    时间: 2005-10-20 17:03
标题: RE:一个真实案例，呵呵，偶觉得很有难度。
这样的企业中国太多，很难有希望！ [em06]
作者: Nikohr    时间: 2005-10-20 22:20
标题: RE:一个真实案例，呵呵，偶觉得很有难度。
关键问题应该还不是在朋友老婆身上。除非是两口子劲不是一块使，存在芥蒂，或者一开始就没有取得老婆的意见和支持。如果老总请咨询公司过来做这个变革的项目，对于公司的发展是极为有利的，作为他的老婆应该全力配合才对，两人达成一致不成问题。我想问题应该在这个部门里的其他成员，这个部门是公司业务和利润的主要支柱（大约占70％），在公司牛气惯了，再加上朋友老婆领导人力资源管理水平限制，导致了部门很多不良思想和行为的产生。另外，公司对于业务，如客户、市场方面可能全部放权到该部门，没有相应的管控措施和体系，使得他们更加有恃无恐。% h: g2 \1 T3 A) c* i 如上所述，解决的办法一是加强与部门各级管理者的沟通，了解他们的真实想法，另外在业务上建立合理的流程，以免个别人的行为给公司带来严重影响。
作者: erliang    时间: 2005-10-23 12:28
标题: RE:一个真实案例，呵呵，偶觉得很有难度。
明显的改革综合症
作者: erliang    时间: 2005-10-23 12:29
标题: RE:宿舍同窗鼾声如雷，漫漫长夜无心睡眠，也来凑个热闹！
很有道理
作者: 澜儿    时间: 2005-10-23 22:30
标题: RE:一个真实案例，呵呵，偶觉得很有难度。
变革是对利益和权力的重新分配,因此必然会导致某些人的抵触和反对.本人认为变革不可能仅仅靠一些规章制度的发布\执行便可以完成,首先需要制定一个全面的方案.其次要做通业务部门人员的思想工作,强调变革的必然性及利益所在;再次,规范业务流程,减少其获得灰色收入的可能性;从外部适当引进人才,一方面做好换掉那些对变革坚决不接受的人员,另一方面给在职人员形成一定的压力.) B+ S5 N3 b0 w( o. R- X/ | 总之,问题的形成不是一朝一夕形成,要改变这种现象也是一场持久战.
作者: meshellxiang    时间: 2005-10-24 13:43
标题: RE:一个真实案例，呵呵，偶觉得很有难度。
[em29][em34]
作者: 塔利班杀手mao    时间: 2005-11-18 09:35
标题: RE:一个真实案例，呵呵，偶觉得很有难度。
把阻碍发展的人淘汰出局 4 G: ]1 i$ b( j, |* ?不然所有人都要下岗
作者: clearpature    时间: 2005-11-18 14:45
标题: RE:一个真实案例，呵呵，偶觉得很有难度。
变革中的冲突是必要的，但如果是功能失调的冲突则应该避免，我觉得首先要找到阻碍变革的源头，才能对症下药，中层经理们为什么抵制变革，仅仅是因为害怕变革，或者是还有其他原因，总之找到根本原因是最重要的！
作者: 蓝莓    时间: 2005-11-21 11:18
标题: RE:一个真实案例，呵呵，偶觉得很有难度。
权衡利弊，把那个部门的首要人物杀无赦，不然就是企业完蛋，不管怎样首先要将拯救方案执行下去，企业才能看到阳光，不淘汰违背或阻碍企业发展方向的人，那么企业就会被社会淘汰。
作者: 心灵开瓶器    时间: 2005-11-21 18:02
标题: RE:一个真实案例，呵呵，偶觉得很有难度。
所有的企业的老板都有自己发展的方向，只不过前几年的高峰已告一段落，现在的商业战场可以用一个字形容“变”。很实在，所有的企业都因为商业战场的变化，也跟着变，或在商业战场变之前就要变。所以现在这家公司的现状，有一种情况所有员工都用以前的工作模式工作，老板还用以前的模式去管理或拓展，最好的方法就是变，最好在商场里变化之前已改变到另一个境界。
作者: 要飞的鱼    时间: 2005-11-23 09:43
标题: RE:一个真实案例，呵呵，偶觉得很有难度。
你的情况和我们公司的情况差不错，只能推着走。在我们的层面上没有好的办法
作者: 小笨笨    时间: 2005-11-24 02:30
标题: RE:一个真实案例，呵呵，偶觉得很有难度。
老总要变革的决心是否明确？ ! `4 _5 B7 ?( @8 r象这种状况，还不行动，企业必关门大吉只是长远的事。 3 k) n; l. r9 Y& p# X1 F长痛不如短痛，拿点颜色出来给那些专横的人看看。
作者: 听海的声音    时间: 2005-11-26 12:48
标题: RE:一个真实案例，呵呵，偶觉得很有难度。
这种情况在民营、私有中小型企业中最常见。. f6 V1 m4 X/ h# w$ E 如果是我我会首先进行全厂员工的教育培训，内容包括公司的目标，实现目标的障碍，以及如何解决这些障碍。尤其要对有抵触的部门和几个中层人员进行强化培训。这样是让他们理解公司的举措，也是告诉他们公司的这样做决心。并了解他们的顾虑，解开他们的心结。此是理。 3 e9 H6 ~" B z% a4 S# H如果这样还不可以，那就要采取措施了，对其中的典型和主要人员进行处分，如调职降薪，或者调整到无关紧要的岗位。大家都是为了工作还有相应待遇，除非他们另谋高就。杀一儆百后应该有收效了吧。此是兵。
作者: qiqiumen    时间: 2005-11-27 20:41
标题: RE:一个真实案例，呵呵，偶觉得很有难度。
[em24]
作者: 过程    时间: 2005-11-28 16:06
标题: RE:一个真实案例，呵呵，偶觉得很有难度。
看看二月河写的雍正,仔细品位康熙创业后,雍正是怎样守业的.
作者: 过程    时间: 2005-11-28 16:07
标题: RE:一个真实案例，呵呵，偶觉得很有难度。
不好意思,是品味
作者: cherrie600    时间: 2006-11-7 14:46
标题: RE:一个真实案例，呵呵，偶觉得很有难度。
先把老婆换掉，找一个职业经理人来接手公司。一定要有力度。



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