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标题: 人力资源总监为什么被离职? [打印本页]
作者: 追求从容和尊严    时间: 2012-8-1 14:26
标题: 人力资源总监为什么被离职?
案例:A企业是一家总部在欧洲有着百年历史的制造型企业,进入中国不到5年发展迅猛,先后在南方和北方建立了两家工厂。人力资源总监加入公司不到一年，因为企业成长迅猛，即需要扩大规模又要在管理上跟上，部门经理基本上是从技术岗位提拔起来或者是刚加入公司不久，因此经常会突发事件纠缠住，总经理也会经常给人力资源下达各种要求。人力资源总监有些应接不暇。近期总经理对南方工厂工人不能按时到岗，多次与人力资源总监沟通，语气严厉。技术工人在当地很难招，而公司缺口又很大，每月要招30名技术工人，15名职员，再加上人员流动，每月要完成的招聘量在70人左右。虽然有专人负责工人招聘和职员招聘，但因为总经理的多次催促，加之其它要求也不能一时给出令总经理满意的结果，因此人力资源总监将工作重心转向似乎比其它要求更易出成果的招聘，直接介入工人的面试。虽然招工的速度比以前有所提高，但人力资源总监发现总经理似乎更不满意，与其说话的时间越来越短，语气越来越严厉，见面的频率越来越少，最终人力资源总监被离职
) x/ j: h; @0 G( Q; x值得思考的提问:
% @. c- f) q: g; a, U% `( k1.HRD是应该做自己觉得容易出成果的工作，还是这个职位应该做的工作？
5 S: \2 a' m9 Q5 ~" G( q2.面对总经理的各种要求，HRD首先需要做的是什么，才更容易与总经理沟通确认其真正需求和重要度排序？
3 |9 t8 ?& n( B1 w7 Y; v' w3.HRD怎样体现自己在招聘工作中的价值
: z9 y1 E) i/ P% G9 q' Q% h1）直接面试招人 : i7 c# z# w# `4 \, G
2）激发招聘人员的工作热情 . v, _8 O. w5 R. T# d9 z! U
3）帮助招聘专员绘制自身工作地图，梳理岗位的重点和难点 & @8 ]. N* h. v% Y9 ?% d6 U3 ^
4）建立招聘工作整体进步的评价标准
6 y" T7 V" D7 N' d5）怎样通过招聘工作完成招聘以外的工作& O* V# b5 w5 ]; e  |  y7 L
作者: wangwang999    时间: 2012-8-2 11:20
HR如何做，才能体现价值，好话题。
作者: HR小鱼    时间: 2012-8-2 13:05
1、作为人力资源总监，优秀的规划能力和前瞻性是必须的，否则就会被琐事缠绕；原来的老板讲过，如果只是盯着指标做，会越做越累；要多想想三年后的安排，事情才会越理越顺；  `! Q; Z1 Y  ^
2、人在职场，能否得到发展，受很多因素制约，比如上下级关系，可能双方都没错，就是单纯的气场不合，所以离开也是一种选择。
作者: luckzhf    时间: 2012-8-2 13:13
我其实一直没有搞清楚人力资源总监与人力资源经理的最根本区别, 我指的是实质上的, 大的道理框架的听的比较多了, 希望能从一个HRM往HRD成长方向上去讨论, 听听同行们的想法.
作者: linda莉莉    时间: 2012-8-2 13:26
作者: xinyulee    时间: 2012-8-2 13:30
人才的选用育留是人力资源的核心工作，但选肯定不是全部，也不能体现出HR的全部价值。HRD在于提前做好规划，用战略的眼光去安排自己的工作，同时，需要选择合适的团队共同完成这个任务。HRD亲自去面试只能体现出态度和黔驴技穷的能力，结果只能是被辞职。
作者: Andy+Liu    时间: 2012-8-2 17:29
作者: xingdeng    时间: 2012-8-2 17:32
HRD具体什么工作我不太清楚，我按我的想法来说啊,HRD现在做了太多的救急工作，没从大处统筹规划，所以事情应不暇接，忙乱忙乱，但是又有经理的诸多要求，要出成绩，所以想从大处着手又顾不得了，这一点我觉得还是要多和经理沟通，提出方案，让总经理了解并参与这个方案，这样总经理就知道HRD是有作为的，事情是可控并且在进展的。所以，面对总经理提出的要求，HRD要根据公司情况拟一份计划和进度表，并且提出将面临的问题，让总经理深入了解，并让总经理及时掌握进度，HRD对工作进度做到及时反馈。看现在情况，对部门经理的培训工作和招聘工作应该是重点，做好具体规划后就是给下面下达死命令了，上面怎么骂我，我怎么骂你们，一层层紧逼，招聘工作也会进一步抓紧的，当然每月这么大的人员缺口，不是一个命令能完成的，难了，还是一句话，层层紧逼。
作者: mmhappy1987    时间: 2012-8-3 09:37
看了觉得很心酸，这绝不是总监一个人的错误。本身公司没有HRM的管理思维意识，其次是总经理不支持总监，一味的让总监招聘到人，招聘不是一个人的事情也不是一个人事部的事情，而是需要全公司给予支持和配合的事情
作者: zhangyachi    时间: 2012-8-3 09:59
招聘不是一个人的事情也不是一个人事部的事情，而是需要全公司给予支持和配合的事情， 同意，
作者: chenxb    时间: 2012-8-3 10:10
作者: gyuchen    时间: 2012-8-3 10:24
我个人认为一个人力资源总监或经理还有一部分工作是在影响你的老板，随时和老板沟通，引领老板的思路，而不是被牵着鼻子走，这样工作起来不至于被动。
作者: shuangju    时间: 2012-8-3 10:48
HRD 总是在救火，而不是防火，他不被离职，谁离职啊
作者: 深歌    时间: 2012-8-3 11:03
这个话题的核心应该在于HR如何有效管理老板，进而达到自己的本职目的。
作者: lvcoco    时间: 2012-8-3 11:22
楼主提到该公司“技术工人在当地很难招，而公司缺口又很大，每月要招30名技术工人，15名职员，再加上人员流动，每月要完成的招聘量在70人左右。”说明一个问题：公司留不住人，而不是招不到人！
9 d7 y- }) w9 N$ j公司每月要招的30名技术工人和15名职员恐怕是前期人员流失造成的，HR一直不停的招人补洞，同步公司的人员也在不断的流失，人员缺口永远也补不上。
4 X1 G  L) G, E; L+ O0 x- tHRD要做的是如何在激烈的人才竞争中，通过改革公司体制、完善各项管理机制，来吸引人、留住人，减少优秀人才的流失。
作者: 我爱我家滨涵    时间: 2012-8-3 11:22
招聘不单单是招聘专员的事情，是一个企业的事情，每月扩增人员 说明企业有效益，那为什么人员流失这么严重呢?我相信不单单是薪资的问题吧！应该加强员工的向心力和敬业精神，应该留住现有老员工，打响公司知名度才是最根本的。
作者: 前进的蜗牛    时间: 2012-8-3 11:42
感觉HRD还是做好本身的工作，案例中的公司规模一般比较大，所以公司的各个HR板块都应当有专门的HR专员负责。案例中的工人老是迟到，HRD做的工作应该是找出工人迟到的原因，是公司的激励制度不够完善还是公司对迟到的规章制度有所缺陷？  技术工人在当地难招，可以付稍高的工资和较好的条件从网上招聘周边的技术人才，等等。
作者: wtj75632918    时间: 2012-8-3 12:10
如果HR部门是战略部门，那前提是这个公司确实有战略规划和执行，否则HR和厂务后勤没区别；
7 `2 D) d5 h7 K& j7 O8 o2 T9 H8 T$ Q另外，现在的人力资源状况是供方市场，人难找很正常，而且一个公司的待遇、体制、文化若跟不上人心的发展速度，必然会导致高流失率，这就导致招聘在做无用功。管理是环环相扣的，哪方面做不好都对全局有影响，而且公司内部的管理要跟上时代脚步，也就是大家所说的市场化，否则，迟早会被市场摈弃！
作者: PhoebeFan    时间: 2012-8-3 13:24
HRD和HRM站的高度不一样，前者是企业，后者是部门，如果沦为事务性的救火而没有战略眼光和布局，HRD很难避免被离职，HRD首先是沟通天才，通俗点就是人精~~~
4 b* }2 y1 L8 w- @& G0 P4 Z) c, t嘻嘻。。
作者: 缃缃    时间: 2012-8-3 13:59
道理咱们做hr的都明白，可是有多少老板明白？
0 P) x9 n( P! v& J4 _现在大部分老板关注的都是做实事，出成绩，哪会轻易让一个新来的HRD来指导公司的管理
作者: imyonly    时间: 2012-8-3 14:26
招聘是我们心中的痛啊
作者: 土楼人    时间: 2012-8-3 15:31
感觉这样公司的HRD超级难做，离开是迟早的。主要是：' x- E1 `! {+ y. O
1、因为这个公司的总经理没有搞清楚一个公司人力资源管理的理念和分工。最要命的是确定没有几家公司的总经理清楚关于人的问题到底是归属谁的问题，或者是怎么来分工合作的问题。
2 G0 G% E! U+ j7 m7 @% z2、这个HRD没有主动和他的总经理作沟通，特别是要沟通好全盘是怎么做？会做到什么样子？目前的重点是什么，搞的很被动。
' x6 P4 r6 A, B& t; M* U9 }3、从坛主的内容来看，这个HRD一方面要把招聘作为重点，但不是自己去干。另一个是要及时留住和激励现有人员的政策。这样才是正确的。
作者: wlj5858    时间: 2012-8-3 15:58
作为人力资源总监在这种情况下不是亲自去面试，而是要寻找资源，找到解决此问题的思路和办法，每个月70个人的招聘任务就不仅仅是工作量的问题，而是从哪里找这么多的人，比如通过劳务派遣公司，通过当地的劳务部门等等，如果拓宽了所有的招聘渠道都无法在短时间内满足招工的需求，人力资源总监就要与总经理汇报我们的资源配置还不够，可能还需要增加人手去外地同时进行招聘，花更多的钱让派遣公司或人力资源公司帮助招聘。作为一个部门的负责人他主要职责是寻找资源使每一项工作达到既定目标。
作者: LucyGuo    时间: 2012-8-3 17:49
要从事情的表面看到本质。不能光依靠招聘解决问题，如果机制不健全完善，招来了人最后还是要走，就会陷入不停的招聘，离职，再招人，再离职的恶性循环。+ u! W. Z, V9 m8 c+ d* c
诊断企业，提出有效措施，让人力资源管理配合好公司的战略发展，这样才能体现总监的价值
作者: JQH824    时间: 2012-8-4 11:11
     看了文章，这个HRD即便不被离职，自己也不一定能坚持多久，因为这种救火的工作对于HRD来讲实在是太不能体现个人价值了，而且HRD应该也清楚自己并不是合格的HRD！
" K" H+ P9 j& \     至于工作，公司快速扩张所带来的问题不是一个HRD能够立马解决的，不过我倒是认为这种情况下人力资源部一定要稳住：一是采取项目制，拟定目标分解计划，获得总经理支持，严格督促执行；二是加大对HR的培训，提升其成员技能；三是参与公司战略规划会议及了解相关业务进展，及时调整工作方向。) ~6 h  j+ v& A7 \
     HRD本来就是要关注战略、规划，大方向上的事宜，如果因为外界压力导致本末倒置，结果必然很糟糕。
作者: yingjie_wang    时间: 2012-8-4 14:57
HRD不能一味的听经理的，应该有自己的思路。更应该从全局出发，站在更高的层次来看待公司的问题。他应该引导经理发现企业自身存的问题并提出改善的建议。比如分析员工离职的原因，及时改善，减少离职率。
作者: 追求从容和尊严    时间: 2012-8-4 23:55
非常感谢大家对这一案例的参与，也感谢常诚和碧池生春草的慷慨激励，我会多帖一些类似案例与大家探讨。另外对LUCKZHF提出表扬。LUCKZHF结合自身需求提出希望探讨话题的视角，这也是我们希望探讨问题的方向：能够对照话题更结合自身工作和自身努力的方向，从而使得每次探讨都能对自身进步有帮助。以下是我们对本案例中提问背后的核心问题的看法和建议。
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8 ^0 o: S" N0 _1        能做到HRD的位置一定是有他优秀的一面，无论是HR专业能力还是做事的态度抑或是取得的成绩。第一个提问实际上是希望大家思考：: ~: P+ g5 a) S" G5 n- g
1.1        为什么我们会在现实工作中会经常忽略甚至是逃避自己该做的事情，而去做自习惯的做的、会做的事情，即使是象做到HRD这样岗位的人？
9 L" M: |2 \  {: m9 ~/ a. t& E  [; I1.2        不管我们做什么岗位，是不是都应该思考什么是岗位“应该”做的事情？会受到哪些关键因素的影响？
/ v0 _# J3 q) _3 ]0 f1.3        怎样开始梳理岗位“应该”做的事情？尤其是从不知开始，不知现状，也不知未来应该做成什么样的情况下？
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2        有两位朋友GYUCHEN和深歌提到管理老板和影响老板，看得出他们有关注确认引导领导需求的意识，虽然没有分享具体的经验和方法。我们认为找到本案例中第2个问题答案的钥匙是记录。
$ L4 j& l! W& @8 q2.1        毕竟因为领导的位置、责任、信息、面对的问题和可调用的资源就决定了他的视角、视野、格局、沟通风格和工作的手法与下属差异很大。领导的指令也会因他所处的环境和背景不同给出的方式、方法和内容都会有不同。如果不从记录开始，记录下总经理在各种场、合各种形式的要求，仅凭片断式或常被情绪影响的要求，很难发现领导真正关注的，持续关注的是什么，现阶段关注的是什么？下属很难理解到领导真正意图。
, D/ q# Q. m7 J# a! q2.2        当然怎样记录，怎样分类这些记录并进行分析和重要度排序，找到领导的关注，与领导形成建设性互动是需要长期系统练习的。如果希望在此领域里提高,我们可以持续互动5 K" I0 J& L& }# X
3        关于第3个提问的2-5是我们认为HRD在招聘工作中体现自身价值的领域。& U* s5 u; B9 }+ e
3.1        持续激发招聘人员的工作热情：有热情才能有信心和创造力，愿意去面对招聘工作中的各种问题寻找可能的解决方案，而不是完全依赖HRD想办法。也只有这样HRD和自己下属各自的动作因为得到对方的反馈，彼此激发，建设性的信任关系才能建立起来9 H% V" z6 _9 [, [1 O9 H0 ?
3.2        帮助招聘专员绘制自身工作地图，梳理岗位的重点和难点：帮助招聘专员对招聘工作整体有认识，才会理解招聘工作各方的利益和立场从而更加包容和理解；帮助招聘专员建立面向各种问题的招聘流程，而不是按照候选人进入公司顺序建立的招聘流程——概念化而不是现象化招聘中的问题。因为有了难点和重点的提前预判，解决问题的信心在提升，因为对问题的持续关注，解决的有效性也会提升
3 p5 i6 q6 {+ l' C4 O! H3.3        建立招聘工作整体进步的评价标准：对工作的评价服务于个人进步，个人进步带动工作的提升。  M* |- D( |, I0 X
3.4        怎样通过招聘工作完成招聘以外的工作：让招聘工作成为人力资源其他工作的基础，通过招聘工作完成了针对问题的岗位说明，可以用于
3 X5 `7 n3 W. g. ]( R3.4.1        新员工的试用期工作引导：从而使得试用期考核更有针对性，最重要的是新员工融入岗位的效率和效果在提升
" u8 p$ @7 x/ N- A/ |9 `3.4.2        培训：因为针对问题的岗位说明汇总了岗位的难点和重点，从而使得培训更针对这些难点和重点5 q+ {5 w5 c+ |9 v# i  \1 g6 M5 f: c
3.4.3        指导日常工作：因为针对问题的岗位说明汇总了岗位的难点和重点，从而使得部门经理在指导工作时也更具针对性. C+ C: F' C% @9 r$ z" Z9 g
3.4.4        绩效管理：因为针对问题的岗位说明汇总了岗位的难点和重点，也就决定了绩效管理的重点+ f+ O  _  `7 }/ V5 @- E6 |
3.4.5        发现骨干：谁在汇总现象、谁在总结问题、谁在思考工作、谁在调整方法、谁在改善流程1 ^; `7 c7 |$ n1 e4 h

* f, V3 u5 B5 K8 _0 L9 G欢迎在以上3块内容与大家持续互动，因为工作原因不能天天挂在中人网上，欢迎与大家邮件互动，标题请注明您来自中人网，这样能够比较及时地给您回复，谢谢。我的邮箱：sophie.wangjin@163.com1 ^0 o' ^1 [) i6 B; [6 m
作者: 杨家将young    时间: 2012-8-5 12:07
感谢LZ的总结，找到领导的关注点，才能更好的影响老板
作者: 716716716    时间: 2012-8-5 16:58
我谈一谈我的看法: Y1 g* S  d1 {- S5 |
被离职是老板对总监的不满，至于重点应该是员工招聘工作问题。6 m- ~) J; v* V
我觉得一个人力资源总监应该有一个定位，他应该扮演一个什么角色，比如管理基础不行，可以建议老板培训，自己可以在公司宣扬人力资源管理理念。对于具体的招聘工作，你要从大处着眼，整体把握人力资源管理各项工作，招聘渠道很重要，一下子要这么多人，单凭两个招聘专员不一定搞的定，而且是陌生城市，不利用社会资源怎么行，首先就可以找劳务派遣公司，至于一般工人自己就不要亲自去面试了，最多偶尔看一下就行了。
8 L, j' Z% L; b; i一年前有一个HR总监走了，又来了一个，估计没跟上老板的扩张步伐、没搞清楚老板的意图和想法也是很重要的原因。
# a9 o0 f, [  B7 B# X2 k以上纯属从定性角度上描述了一下，不成熟之处，请指正。
作者: 超弦    时间: 2012-8-6 00:18
yingjie_wang 发表于 2012-8-4 14:57
/ ^1 ?# @# l2 Y3 G- T4 m6 K7 L, iHRD不能一味的听经理的，应该有自己的思路。更应该从全局出发，站在更高的层次来看待公司的问题。他应该引 ...

1 K* U" Z0 L4 ?# x! K当公司的管理跟不上公司的发展规划的时候，出现的问题是必然的，这个需要公司的管理团队集体想办法
作者: sdkjrzb    时间: 2012-9-2 14:40
很后悔没有及时发现这个帖子。' E# r* S9 w& p- T5 D, r" X- n
希望我的评论没有晚！5 Y! ~3 u. a4 o; m8 l
抛开这个问题来说，人力资源总监是干嘛的，总经理聘用一个人力资源总监不总是用来顶包的。
& q, j( ^+ C8 P: f# w+ ]# M人力资源总监的岗位职责我不必再详述，无非两点最重要：激励政策与战略管理。如果一个HRD还一头扎进事务海里去了，那这个总监就是不称职的，离职就是早晚的事。
作者: 易公子    时间: 2012-9-3 10:30
问题本身已经揭示答案了，所以无需赘言。
3 `, y) q( F% N5 T作为HR人，实控能力较之专业知识同样重要。在许多时间、许多场合，一些专业操作和专业职责会产生失效，这时候就要求HR人随机应变地作出反映。实践经验不足、对基础工作不熟悉，不能及时调整自己工作状态的HRD，被离职也是必然的。
作者: 夏至冬至    时间: 2012-9-3 16:57
人资想做好，难啊难！
作者: jessie_xy    时间: 2012-9-5 13:37
1.没有根据企业战略规划及时改变人力资源规划，企业扩张与目前市场的大局情况来做好人力资源规划: s. Q1 u- _* x* ^# C  A2 u% w8 b
2.在企业人是扩张时，企业首先要培训好目前员工，并充分利用好内部员工推荐，推荐成功后给予相应的奖励。0 K+ _5 t5 v+ E* E" r  k; f' ^; b
3.HRD要及时与领导沟通好，同时也要了解并帮且招聘专员了解问题出在那里，如何提交效率
9 S4 X, Z$ n% A
作者: powangjuan    时间: 2012-9-5 17:18
这真是一个现象，现在的人力资源总监离职率真的很高。我认为不能仅找企业原因，最重要的原因是HRD的适应能力还有待提高，我们常和别人去讲情商，其实有时候，我发现好多的HRD自己的抱怨要比员工多得多，因为学了一些管理思想，就想纸上谈兵，指点江山，看什么都不顺眼。4 g  w2 |) J( C/ }& {
这是我和员工离职谈话所感，包括一些HR经理。
# f0 P: P2 |2 [+ Vhttp://bbs.chinahrd.net/home.php ... =blog&id=256124
" \* }$ l1 _0 }3 E1 E: l. l包容应是相互的。 1 E: l$ E+ L0 ]' R4 Y$ {* w# J3 K3 r
企业聘任员工时，员工可能暂时胜任不了这个岗位——事实往往如此，员工应聘的岗位永远是追求的地位，既然是追求的，那么我们可以认为就是暂时达不到的，此时此刻，企业拿出来的就是包容心，包容所聘任员工的暂时不胜任、包容员工在岗位可能所犯的错甚至因错而带来的损失等等。
8 w" i7 }+ r9 I员工在企业工作时，总是与理想有差距的，不是感觉薪资福利不好，就是感觉管理不好等等，要找总是能找出一堆的理由，并且是正确的，尤其是在创业时期、正在成熟的企业，这时，企业也是需要员工包容的，包容与你理想的差距。如果一切都好，要你来做什么呢？都给你配优秀的部属、同事，都给你发优厚的待遇，都给你创造好的办公环境，有车有房等等，这么好的条件，老板说，哪有这么好的环境我也不做老板了，介绍一下，我也去那上班去。所以说，有条件的，加倍努力工作，没条件的，创造条件更加倍努力工作。企业需要你来解决问题的，不是需要你来指点江山的，还是那句话，一切齐备，要你来干什么？！企业，也需要包容。
4 K$ i" r7 U# E5 |. O海纳百川，有容乃大。
: k# b4 _) E! B; U* @
作者: 蓝色baby    时间: 2012-9-5 17:32
都有问题，沟通不通畅，全局观似乎也很弱，才导致出现这样的结局
作者: lgrlw0007    时间: 2012-9-7 14:03
有难度的事情，缺乏有效沟通时最大的问题，个人意见。
作者: songofchinahrd    时间: 2012-9-7 16:50
其实要看公司对人力资源总监的定位了，看从哪个高度去解决。
. A; [+ e$ d! t4 E; s1，如果就事论事，公司需要有准则或制度去依靠，而不是老板的想法。) Y' ~; R' r. Y2 d
2，如果人力资源总监有很大的权力，比如像老板的一部分，人力资源总监可以统领全局，带领下属或亲自去解决都可以。
作者: songofchinahrd    时间: 2012-9-7 16:53
另外，HRD需要完全和Boss进行全方位的沟通，从公司战略和短期目标入手，并且充分了解业务，得到Boss认同，方可以开展工作。
作者: 朱彦    时间: 2012-9-7 17:11
案例很好' Z% B/ J* O0 t! O
人力资源总监离开肯定还有别的原因，应该是综合原因。这里有一个沟通的情况，在出现问题的时候，总监应该和总经理进行沟通，看看总经理的具体要求是什么，对哪一个方面不够满意，案例中的情况是总经理对招聘不满意，我想对其他方面也有不满意的地方。然后形成恶性循环，最终造成了离职。
; a: R* R* e6 t! n; O, E工作中沟通很重要，会沟通，善于沟通是管理者，尤其是高层管理者不可缺失的素质。4 J0 p, k$ L8 j0 H
作者: zya88    时间: 2012-9-7 18:04
我还没有做到那个位置，不是很清楚，感觉HRD是在公司做战略规划，这一个地方招聘应该是小事情，做好沟通吧！
作者: dengkejun    时间: 2012-9-8 09:26
学习学习学习
作者: pgismine    时间: 2012-9-8 10:25
可能当初招聘HRD时都没有做好定位！导致职责不够明确。  另外公司迅速扩张，但人力资源供给没有跟上，甚至HR部门也存在人手紧缺状况；所以要HRD亲力亲为、丢大抓小。
6 F# u1 F- f6 |6 Y; \# ^, F2 D
9 ?& e1 O2 a- W7 [& j$ G+ Q4 V其实HRD最重要需要考虑两点：一是与总经理持续有效地沟通：就公司发展规划对HR规划的要求达成共识；二是要制定至少2-3年规划，明确各模块工作的职责及要求，并跟进开展。   
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切记头痛医头、脚痛医脚！！
作者: 冰岛红茶    时间: 2012-9-9 21:42
这是一个很现实的问题，实际中也经常发生，我经常在想如果一个人做到了HRD的位置，那么他的全局性思维一定要很好，而且得具有指引性，招聘难现在已经不是个别的现象，我觉得HRD有必要和总经理进行沟通，客观说明情况，并做出相应的方案给总经理看，总经理如果不了解情况，或者以为催促，不是说上级下达的命令，就一定是合理的，有必要做出沟通和解释，有些任务不是硬着头皮满足需求，就会成功的
作者: 枫落斜阳    时间: 2012-9-10 09:51
作者: 枫落斜阳    时间: 2012-9-10 10:03
人力资源品牌建设机遇公司战略品牌基础之上；与经商悦客之道一致，追求的不是让顾客一时因满意而激动感激，而是追求长久的满意；人力资源也是一样的，口碑首先建立于内部，通过内部向外辐射，招聘和留人都不是问题；& P3 G+ n6 V! x0 }4 U) W  m. |7 T
如何在内部建立口碑，逼人认为可以有两条路：
( V  P' f, c* Y5 j; j之一；高薪高福利；能够让员工有一个较之当地十分优越的福利待遇，激励部分核心员工物质获得。通过内部员工向外的宣传，会有很多慕名而至的人才，但是这样多半是趋利并非长久之计，只能应急；# R! x. t" s; F5 l$ e! ]3 f! J/ `
之二；建立具有归属感的企业文化；所谓中国企业都有一个共同的目的，当市场行情不错，企业资金比较充足的时候都会选择超能力的扩张发展，这个给管理带来空前的压力。所以如果企业文化足够强大，企业每一个员工都会充当管理者，人力资源管理真的趋向于服务和战略把控；
* G8 M( [9 X$ `) Y" _如何建立这样的文化，这就需要管理者如何从基层员工的需求开始了；马斯洛的需求层次理论不妨可以参考。
/ Y) Z% L  k- O6 T  a& v1 {# S小利在行，大利在心。
作者: 风随我动543    时间: 2012-9-10 10:19
好的人力资源经理才是最有效的
作者: 我叫安然    时间: 2012-9-10 11:33
看到各位的积极发言，各抒己见，我说说自己的看法，我觉得在工作中有道和术之分，到了HRD这个阶层的人，更应该关注的是道，而不是自己去琢磨术的问题，跟自己的下属传达明白道的理念，至于如何找到术来解决问题，就该是下面的人去做了，这个HRD自己去招聘，明显不合理了
作者: 淘气小猎    时间: 2012-9-10 11:34
谢谢分享
作者: harrywisdom    时间: 2012-9-10 16:34
要做好HR，选用育留 四步缺一不可。特别作为HRD，首先要看跟老板跟自己在人力战略上是否有共同的认识，否则只能是充当救火队长。
作者: 刘霞2012    时间: 2012-9-10 21:36
先谢谢，再看内容
作者: 刘霞2012    时间: 2012-9-10 21:38
这是一件很难的事
作者: cheng8899    时间: 2012-9-11 10:35
看到这篇文章,想到昨天看到的回信总经理辞职信的文章.首先,我认为中人网的是一个非常优秀的学习平台;第二,我们中人网里各位老师和朋友无论工作经验,还是理论水平,都非常的丰富;第三,当今的企业管理甚至是战略规划,还是企业文化或是人力资源,都是一个百花齐放的时代;第四,无论从老板角度,还是员工角度,都没有什么对与错,大家都需要发展和平台.所以,企业怎么样找到合适的管理人员,管理人员如何给自己定位,最终是双方合适就好,不在于高度,对错,成败.
作者: tomorrowmeihao    时间: 2012-9-11 13:08
值得思考。。。好话题
作者: just4dvb    时间: 2012-9-11 16:46
觉得大家说的都在理，一是沟通没做好，不知道想要的是什么，二是定位没做好，不知道应该要的是什么。这么看下来，觉得自己在日常生活和工作中也存在这样的问题，最终导致效率低下等等。。
作者: earlusi    时间: 2012-9-12 08:47
事务性工作？？？？？？？？
作者: 首席招聘官    时间: 2012-9-12 10:31
HR的桥梁作用，在企业管理中的如何管理好老板，是个十分棘手的问题
作者: 江心舞蹈    时间: 2012-9-14 11:34
是的，我觉得现在应该做的是了解到为什么离职率那么高，现在要怎么去完善工司的薪酬制度，福利以及公司内部文化机制，不然一直不变，人事部就会被称招聘部，很多工作就会很被动。二一个要处理好与其他部门的关系，让其他部门协助招聘工作，不能让招聘全落在人事部身上。
作者: lcyahzrw    时间: 2012-9-14 14:40
cheng8899 发表于 2012-9-11 10:35 1 _6 T0 P0 t" L
看到这篇文章,想到昨天看到的回信总经理辞职信的文章.首先,我认为中人网的是一个非常优秀的学习平台;第二, ...

, f+ N2 G0 ?# q+ [# A2 D赞同这位同仁的观点。
4 F9 S! u& Y1 Q6 M! u  ~3 O这个案例放在现实中，不一定就可以认定为这个HRD有多严重的问题，天时、地利、人和。。。，是一种“真空”的环境，现实总会有这样或那样的问题。
) I( E. I/ O- _5 ?% _- \6 z8 Y, H: V# G

6 Y. i; g! L. ~; _. u+ t/ \
作者: 枕hope头    时间: 2012-9-18 16:31
都不容易呀。
作者: mjq82    时间: 2012-9-19 09:34
这是个好话题，也是值得我们深思的话题
作者: luoeric    时间: 2012-9-19 14:50
luckzhf 发表于 2012-8-2 13:13 4 l+ a/ T, g$ n0 J6 W8 v- i
我其实一直没有搞清楚人力资源总监与人力资源经理的最根本区别, 我指的是实质上的, 大的道理框架的听的比较 ...

; \* @; n1 B/ N, O+ N# h. H& F1 dHRD 大于 HRM，所以要想从M到D必须要扩容，眼光扩容，心胸扩容，思路扩容，格局扩容，境界扩容，M到D的路上不再是技战术水平的提升，而是战略格局的提升。
/ j% j3 V6 o) B) r2 dM从某种程度上来说还属于为企业打工，而D必须认识到企业就是自己的事业，看不远，看不全，看不透，是做不大的。。。: @! h) F1 p" L1 n4 z5 x
个人愚见，贻笑大方~
作者: 一树梨花    时间: 2012-9-19 16:58
留不住人，再如何招聘也招不够啊。
作者: jieping    时间: 2012-9-19 17:36
作为人力资源总监，角色定位很关键，全局观及规划能力、激励下属的能力都需具备，否则，即使自己能力再强，不能引领一个团队高效地完成工作，也是失败的！
作者: ciciqi    时间: 2012-9-20 16:12
本人资历比较浅，请见谅：
7 ?9 u# d/ I1 K: s& J) f5 a5 e1、人资总监的主要工作是人资的规划、制度的拟定及执行、薪酬福利等的制定；
' i7 m1 _: I$ q1 [0 }  N' y2、人资总监要求自己的理念，不能被总经理牵着鼻子走；. R' [' P4 J3 F; c: V! b
3、处理问题做到内部稳定，外部协调；; c& d# ?) b/ p1 F0 H
4、要用自己的方式说服总经理了解自己的用人及管理的理念；7 i4 K! _& \0 P& p- ^) D
5、做好企业内部的管理不管从文化还是人员的专业度；+ v+ n8 }6 ~( {8 V! ?
6、可以对部门经理培训非人力资源的人力资源课程。
& O! y( B7 b+ D+ q7、人员的离职要调查具体情况进行解决。
作者: 淘气小猎    时间: 2012-9-21 09:38
头晕
作者: 652884035    时间: 2012-9-24 18:04
这个话题挺好，这个总监是有预谋的被离职的，深层次看他和总经理的沟通出现了问题，作为HR总监，没规划而参与实际业务，本身就有问题，没预测能力，光做补漏的工作，不看大环境大框架，注定这个命运。
作者: Ecridor    时间: 2012-9-24 19:53
zhangyachi 发表于 2012-8-3 09:59
/ }! R0 l2 i" B, d招聘不是一个人的事情也不是一个人事部的事情，而是需要全公司给予支持和配合的事情， 同意， ...

% \' T# l9 ], h1 c- a说的对!只公司全体人员的积极配合参与,才能够更好地发挥出"人力资源部"职能效果出来.公司的高层领导要充分的认识到不能把责任归属为某个部门做得不到位
作者: panli950    时间: 2012-9-25 16:12
加油加油
作者: aaronlon    时间: 2012-9-26 18:18
这个ＨＲＤ不适应公司的发展需要更换。3 Q$ y: ^: Z4 k% T
首先，要确定公司的目标，然后配置。要时刻对企业诊断，建议，重建。8 v; X) j% F; B- i
面对总经理的各种要求，要理出其最终的目的是什么，然后再想从哪个方面入手。
" B# ~" _, A/ l2 Z: G: F关于招聘的问题，ＨＲＤ当然不能介入普通员工的初面，要有用人的本领，没有领导力，哪能做ＨＲＤ？
7 f( z0 \# K, L8 b没有理清各种制度，流程，工作肯定不顺畅。
作者: 风中火烛    时间: 2012-9-26 19:17
HRD是人力资源战略层次了，不应该在参与基础的事务性工作！引导公司决策层，完善公司人力资源方面的制度！真正了解到企业的要求是否科学，是否符合事实现状！去救急的是专员，还总什么监....这不被离职才怪！
作者: 风中火烛    时间: 2012-9-26 19:20
和上级的沟通起到作用了么？为什么没有起到作用？为什么不采取措施？人招不到，总监亲自面试就能解决，还不如多开几个招聘渠道，多找几个招聘专员或者经理！总监参合什么基础类岗位面试.....
作者: 开心轩君    时间: 2012-9-27 10:58
看了楼主的案例，发现这是很多HR管理经常会碰到的相似困境，本人觉得，在总经理提出对招聘工作不满的时候，HR总监不应只单纯往招聘这个角度考虑问题，应该延升HR的其它工作是否也需改进，头痛医头，脚痛医脚有时并不是解决问题的根本。否则就是治标不治本了。
作者: 沧海蝴蝶02    时间: 2012-9-27 11:39
我觉得公司本身的职位说明书应该做好权责规划，明确权责任务，其次招聘到了HRD需要做好本职工作，在做好本职工作的同时关注激励部门HRM的工作，双方配合达成默契，然后找到总经理，与公司GM达成一致共识后才能有效的完成工作。而不是头疼医头，脚痛医脚，这样的HRD本来就是很昏庸的，被干掉是应该的。
作者: HR-CCY    时间: 2012-9-29 09:55
作者: Alice1122    时间: 2012-9-29 11:08
复杂
作者: chengyongan    时间: 2012-9-29 11:20
作者: 罗恩    时间: 2012-9-29 14:51
个人认为最主要的是理念与老板之间产生了冲突，无法调和。
作者: mayzhoucai    时间: 2012-9-29 15:06
lvcoco 发表于 2012-8-3 11:22 ' G2 P  X5 h! Z6 J) s: T
楼主提到该公司“技术工人在当地很难招，而公司缺口又很大，每月要招30名技术工人，15名职员，再加上人员流 ...

: s$ k8 c8 u. N8 `4 |同意，怎么样吸引人才，留住人才，是HR当前应考虑的关键所在。- l3 d; K7 m$ U
如果每个月都有那么大的技术人才的需求，应该考虑与技术学校合作。
作者: 大宝兔子    时间: 2012-10-1 21:20
hhhhhhhhhhhh
作者: 水中龙    时间: 2012-10-3 15:47
高处不胜寒
作者: cswuxuen    时间: 2012-10-6 21:13
1、从案例透露出的信息可以看出，该HRD在总经理眼中只不过是一个HRM；- }" k/ h  x! R* [
2、楼上有高人说到了，公司留不住人是招聘任务重的主要原因之一，如果不从根本上解决这个问题，那么招聘永远都将陷入恶性循环，不知该HRD有没有将这个逻辑关系与总经理说明；8 T& Q# l8 g/ U; h
3、同样地，HRD也陷入了头痛医头脚痛医脚的恶性循环之中，HRD的职责更多的是规划类、体系类工作，如果过多地将时间放入到单一的招聘工作，而不去从根本上提出全面解决办法，结果可想而知；! M1 y9 ^, [1 d: `3 R
4、HRD的这种补救行动，应该给他的HR团队传递了几个信息，一是他本人已在总经理眼中失宠，二是他本人已失去了应有的工作主见，HR部门工作陷入混乱。
* g1 }  p9 h0 V) r1 ?* l+ _: U2 X5 o  a9 J0 U" x
对于提的问题，1、HRD肯定两方面都要兼顾，既要关注并解决目前棘手的工作，更要有整体性工作计划；" k, |* s4 L8 m$ c2 W$ C
2、他一定要将招聘工作进展不力的原因解释清楚，并且提出一个让总经理能够接受且可招待的整体解决方案，一定要阐述清楚从留人角度存在的问题；6 j  T. N5 L# p9 J3 a4 n
3、他肯定要花多点时间在招聘工作方面，但更主要的是与团队一起提出提升招聘效果的措施，如招聘途径的拓展，并指导招聘专员提升工作效果，给予其激励。
6 x' G6 K& _4 t9 U9 |0 w' p( K5 ?9 `5 x% ^3 s3 n. d
作者: 绿色之鹰    时间: 2012-10-7 11:08
作者: raulniuhe    时间: 2012-10-8 10:48
总经理也是一个不会管理的人，下一个走的就是他.............
作者: 疼疼    时间: 2012-10-9 10:10
感触非常深，首先HRD要先和老板建立信任，其实我们要影响老板，也就是管理老板，否则工作得不到支持。事实上很多板也明白这个道理，但是却做不到。这就是对HRD不满意的原因。
作者: wtj75632918    时间: 2012-10-10 21:07
PhoebeFan 发表于 2012-8-3 13:24 6 W$ [5 ?  ?- f) J6 y
HRD和HRM站的高度不一样，前者是企业，后者是部门，如果沦为事务性的救火而没有战略眼光和布局，HRD很难避 ...

9 N, O; K) q/ G, @- E真正的HRD应该站在员工和社会、行业的高度，而不是企业！
作者: alexjyun    时间: 2012-10-12 16:33
HRD事无巨细都操心，那这个有点过了吧，对上影响领导，对下指导工作。。。
作者: HR太阳花    时间: 2012-10-14 17:38
看了很有感触，HR是应该学会如何管理老板！
作者: 淘气小猎    时间: 2012-10-16 16:41
学习了 谢谢 分享
作者: 聆听小雨    时间: 2012-10-24 17:08
这个话题太好了，可是如何更好地做才能让老板满意是值得我们大家共同思考的
( z* [$ Q+ O% y( K6 D, c是公司的体制和文化造成的还是老板的思想导致的？如果解决不了老板的问题，不知道这个招聘是否还是无止境的。
作者: kimi_fan_zm    时间: 2012-12-28 11:23

6 d4 L2 G4 u* v$ _9 \HRD-HRM-HRS-HRA
作者: devilruixin    时间: 2012-12-28 16:15
从案例中可以看到，公司的人员流失率是相当高的，在人员需求和人员流失率都很高的情况下，HR的招聘压力非常大。3 S" E3 T0 L: ^* W- v2 F; n
在这时作为HRD直接去招聘就是典型的“头痛医头，脚痛医脚”。此时HRD首先要解决的是降低人员流失率问题，从根本上减轻招聘的压力。而如何解决人员流失问题：比如加强员工的归属感，建立考核制度，为员工提供培训的机会、创造晋升的机会，建立更好的福利模式.......把这些一步步一层层的做下去。
作者: 草垛    时间: 2012-12-28 18:31
三点看法：1.做事遵循管理四象限原则2.重视计划规划的作用3.人资要有自己的独立人格
作者: ann21    时间: 2012-12-29 13:02
感觉HR总监做事没有条理性，自身的工作和定位很重要，总监对自身没有很好的定位，招聘的工作可以安排属下或者与属下多次的沟通和引导完成就可以的，分清方向和主次，什么是最重要的，什么是当即要去做的，
作者: 郭HR    时间: 2013-1-7 15:41
其实人力资源总监应关注结果导向管理。
+ K6 A( F" n& T) k. k9 p1 @. x第一，统计哪些岗位人员流动较大及缺失严重
: X- n* J: f! x6 Y; S" q第二，对目标岗位进行分析、梳理
% A+ u5 T% l% C* z& q7 q第三，利用特性因素分析法对产生问题的项目进行原因及解决措施分析
8 [9 {) t: d8 T- ~$ S( n' Q第四，针对结果进行工作汇报及布置工作
作者: cowo0620    时间: 2013-1-9 00:24
HR一般晋升之路：人事助理，而后人事专员，而后人事主管，而后经理助理或副经理，而后人事经理，而后人事副总监，而后人事总监或人事分管副总裁或人力资源总经理。
. l5 W0 N8 m. w/ {' k( `这位人事总监在逆行，当他走到人事专员这个位子时，老板发现距离越来越远，所以他也只能离职了。
+ d% ^6 I$ Q2 @& _6 Q7 U! M# M5 ~$ a; Z' C$ P
作者: joantong    时间: 2013-1-9 14:49
这个HR总监的离职先从自身找原因。首先任何新人（无论层级高低）能够通过试用期的前提条件是适应这家企业，适应上级领导的工作风格，显然，主人公没有把握住总经理的想法，在每次与总经理沟通时不充分，一个出色的HRD是可以引导或影响总经理的；其次，就像楼上朋友分享到，HRD的角色定位不是亲历亲为，而是统筹布局，即使下属能力不才，也只是采取教练式辅导和协调资源。
作者: sbcpu    时间: 2013-1-10 17:11
HRD可以先了解和分析招聘工作的瓶颈，然后再制定公司的招聘计划，前期可以对招聘专员进行指导和培训，待招聘工作开展顺利后再抽时间健全和完善企业文化建设或管理人员管理能力提高等方面的工作。
作者: yazhi999    时间: 2013-1-10 17:41
HRD更多的应该是从人力资源战略性的眼光出去，提前做好统筹和规划工作。不是什么事情都要亲力亲为的。管理好下属，安排好工作即可。
作者: mmayanxu    时间: 2013-1-21 17:05
价值会体现在方方面面，总经理的急切必然是可以理解的，但是上述案例中仅凭和总经理的沟通是无法解决问题的，毕竟找到技术人员才是刚性需求。我认为直接介入招聘固然体现了很多价值，但如果能通过多种渠道把人招来，才是在硬仗上面集中彰显了能力与价值。



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