如何做好一名出色的人力资源主管 - 中人网

中华民族是个伟大的民族，中国的造字就体现出了我国人民的聪明和才智，一个“企业”的 “企”字，上“人”下“止”即有去“人”则“止”之意，那么这里的“人”用我们现代的话说即是“人力资源”。什么是人力资源呢？人力资源是指能够推动国民经济和社会发展的具有智力劳动和体力劳动的人们的总和（包括数量和质量两方面）。

“人力资源是第一资源”，人力资源对生产力发展起着决定性的作用，对企业经营战略的实施起着保证作用。企业人力资源管理的根本目的是把企业所需人力资源吸引到企业中来，将他们保留在企业之内，调动他们的工作积极性，并开发他们的潜能，来为企业服务，实现企业效益最大化。当代企业管理是以人为中心的管理，人是知识、信息、技术等资源的载体，人力资源是企业最宝贵的资源，企业间的竞争实质上就是人力资源的竞争！因此可以说人力资源管理的成败决定着企业的成败，人力资源主管的好坏决定着企业的盛衰！那么，如何才能做好一名人力资源主管呢？根据本人多年人力资源管理经验，需要按照 “人力资源六大模块”做到 “一个中心”、“两个基本点”。

第一大模块：人力资源规划。根据企业内部和外部环境的分析制定企业发展目标及经营计划，从为实现企业经营管理目标的角度去考虑人力资源需求，分析企业人力资源现状，总共需要多少岗位人员，年度、月度老（新）员工人员流动率（辞职、解聘、退休等）多少，现有人力资源存量有多少，出现岗位空缺有多少，内部流动情况如何，员工需求调查情况如何，如何通过培训等梯队建设弥补空缺，应聘人员多少，招聘率如何等内部调查，结合人才市场供应情况、同业人力资源需求情况等因素进行统计分析，制定出企业的人力资源管理目标并以此从后面的五大模块制定出系统的政策和措施，以支持上述人力资源目标的实现，从而实现企业的整体经营管理目标。

第二大模块：人员招聘与配置。首先，根据人力资源规划及后期的实际情况（组织架构及人员编制变化）制定年、月、周招聘计划。其次，实际招聘时根据岗位说明书中的任职资格发布招聘信息，进行人才选聘。在人才招聘时，选用多渠道方式进行可充分保证人才的供给，招聘主要采取内部和外部招聘，内部可采取公告发布竞聘信息及人事档案信息中选聘的方式进行；外部招聘，可采用广告招聘（报纸、杂志等）、网络招聘、人才市场现场招聘、校园招聘、猎头招聘、人才中介招聘、员工推荐等方式进行。第三，在人员面试过程中需创造一种轻松的环境，可通过笔试及面试两种方式进行，笔试由人力资源部门招聘小组进行，面试由用人单位进行。第四，人员录用办理相关手续后，进入试用阶段，由用人部门及人力资源部共同关注其工作情况，以作为确定最后是否同意转正、延长试用期或辞退的依据。以上环节涉及工具或表单需完善制作，备齐，建立起一个完整的招聘管理机制（招聘管理制度、流程、表单等）。

（1）一个战略，即制定一个可升级的培训系统。1、一个可操作的培训机制。包括培训管理制度、内部讲师制度、培训费用管理办法、培训协议、培训流程及相关表单等）。2、一个可持续的培训团队。建立一支内部培训讲师队伍，由公司高层、中层管理人员及一些优秀员工组成，并通过内部推荐层层筛选出，经过一系列内训师培训技巧的训练，达到内训师的基本要求。3、一套可复制的核心课程。建立起属于公司自己内部的一套核心课程，每年基本上都要重复上的。4、一套可利用的培训资源。含各种课件、文档、影像光碟及外界咨询、培训、拓展公司、讲师、场地等一切与培训有关资料。5、一种可学习的知识资本。整个培训从需求调查的方法、分析统计的方法、开发设计的思维导图、环节设计的用意、实施的技巧、评估的方法、衡量效果的体现等都要明细其中，使人一看就懂得如何去操作。6、一种可传承的培训文化。要通过培训管理者、内部讲师及所有管理人员及员工的努力，创造出一种人人喜欢培训，人人热爱培训，培训创造效益，培训创造快乐的氛围，让所有进入虎都的新员工都喜欢上培训。

（2）九大原则。1、战略原则。制定出整个培训体系，详细实施计划。2、长期性原则。以长远的角度进行考虑。3、按需施教原则。基层以技能培训为主，中层以经营管理能力、专业知识和技能培训为主，高层以决策能力和战略眼光为主，工程技术人员以新工艺、新技术、专业技能为主，其他各类培训视情况穿插使用。4、学以致用原则。给受训者提供实践和操作的机会。5、投入产出原则。投入指会计成本加机会成本，产出-指实际产出加潜在的发展的产出，以产出比投入，得出衡量受益及培训必要性。6、培训方式和方法多样性原则。基层以现场模拟法为主，管理以案例研究法、课堂讲授法、互动学习法、沙盘推演法等为主。7、个人发展与企业发展相结合的原则。8、全员培训与重点培训相结合的原则。9、反馈与强化培训效果的原则。

（4）五个阶段。1、分析阶段。通过问卷调查、座谈、沟通访谈等方式了解各部培训需求。2、设计阶段。根据相关需求设计培训方式方法、授课技巧、环节等。3、开发阶段。开发相关培训需求课件，充实课件内容。4、实施阶段。通过各部门高、中、基分层，管理、技术、业务分类，及岗前，在职，脱产，晋升、转岗等分性质进行培训。5、评估阶段。通过反应、学习、行为、结果四层评估达到最后结果。

第四大模块：绩效管理。绩效考核形式主要有KPI（关键绩效）、MBO（目标）、BSC（平衡计分卡）、360等，其中MBO与KPI较为常用。1、MBO从公司整体经营目标进行层层分解，从公司目标到部门目标，从部门目标到科室目标，从科室目标到小组目标，从小组目标到个人目标，大大的保证了整体目标的达成，此考核侧重于定量（数据支撑），常用于业务人员；2、KPI以提取关键指标，对指标进行描述，说明定义或公式，制定奖惩标准，注明考核周期，分配信息收集科室及责任岗位，使用工具表单等做出岗位关键指标表，以此表的主要内容进行监督管理，此考核定量与定性皆有，也以用于业务人员为主。3、BSC一般在机制比较健全、信息灵活准确的公司才进行使用，它是从财务层面、客户层面、内部运营层面、学习成长与创新四个层面进行的，是MBO与KPI的结合，目标层层分解，定性与定量公用，涉及工程量较大。4、360一般只在无法用数据体现的行政管理人员方面使用，以定性为主，但360太麻烦，我们多以270为主。绩效指标的提取多以岗位说明书中的关键绩效及问责范围进行提取，然后以访谈形式了解岗位责任人及上级进行收集，确认后岗位人员及其主管要进行签字。在提取绩效关键指标时最好成立一个绩效管理委员会，分清各机构和部门的相关职责，制定出考评管理办法及实施细则，同时派人员下去驻扎，同步收集汇总，这样会大大节省时间，缩短整个绩效管理完成的周期。后期大可按照已经制定好的考核方式进行操作，只要做好监督工作就好了，防止考评流于形式化，参杂太多感情成分在里面就不好了。

第五大模块：薪酬与福利。1、要做好薪酬首先要对不同人员分出不同的薪酬体系，是与年度经营业绩相关的年薪制还是与日常管理、服务支持等工作相关的结构工资制；是与技术开发工作相关的提成工资制还是与完成工作量直接相关的计件工资制；是与岗位相关的固定工资制还是经老板特批的特区工资制。其次是要分出薪酬结构，每一类人的薪酬体系都由哪些薪酬结构组成进行明细。第三是对不同层级人员享受不同薪酬进行设计，分为职系、职类、职档并与薪资等级及薪资结构融合在一起。2、要做好福利首先要从国家政策和法律层面考虑，法律明文规定了企业就要按照要求执行；其次，要根据劳动力市场的供求状况去考虑，劳动力市场供大于求时，员工工作难找，可以接受较低的待遇，反之，则除需要提供比较优厚的薪酬待遇外，福利也要加强；第三，行业的竞争性也会影响福利情况，同地域内同行业类似企业提供了某种福利，迫于竞争的压力，企业不得不为员工提供相似或相同的福利待遇，以消除员工的不公平感，提高其工作积极性。

为依据，在发生劳动关系之初，明确劳动者和用人单位的权利和义务，在合同期限之内，按照合同约定处理劳动者与用人单位之间权利和义务关系。对于劳动者来说，需要借助劳动合同来确保自己的利益得到实现，同时对企业尽到应尽的义务。对于用人单位来说，劳动合同法规更多地在于规范其用工行为，维护劳动者的基本利益。但是另一方面也保障了用人单位的利益，包括对劳动者供职期限的约定，依据适用条款解雇不能胜任岗位工作的劳动者，以及合法规避劳动法规政策，为企业节约人力资本支出等。总之，员工关系管理的目的在于明确双方权利和义务，为企业业务开展提供一个稳定和谐的环境，并通过公司战略目标的达成最终实现企业和员工的共赢！

人力资源主管要关注“一个中心”，即以服务客户为中心。人力资源部应把公司各部作为客户看待，通过有效的招聘和甄选为各部输送他们所需的人才，并指导各部做好工作分析与设计、人力资源培训和开发、绩效考核、薪酬与激励措施及劳动关系的处理等工作，以保证企业的各项生产经营管理活动正常有序地进行（目标）。

人力资源主管要要把握“两个基本点”，即“做好自我管理，做好团队管理”。做好自我管理是保证人力资源管理的根本前提，也是做好团队管理的基础条件，只有做好自我管理，才能使人力资源管理有正确的方向，有团结稳定的环境，有统一的意志和行动，才能领导部门成员一起努力工作，才能领导各部做好本职工作。

第一项素质：“诚信”，即“诚实、守信”。子云：“诚，信也，亦乃做人之本。”即诚信乃做人之根本。季布一诺胜过千金，商鞅变法立木求信，曾子杀猪教儿诚信……古往今来，此类典故，不胜枚举。“诚信”是中华民族的传统美德，是人之为人的重要品德，也是社会交往与经济活动中必须遵守的社会规范。然而，随着社会的发展、时代的进步和市场经济体制的建立，利益主体多样化、就业岗位和形式多样化日趋明显，在很大程度上冲击着人们的思想观念、思维方式、行为方式、价值取向等，导致一些人忘记或抛弃了做人的基本道德要求——诚信，导致社会诚信出现危机。松下幸之助说过：“诚信既是无形的力量，也是无形的财富。”一个人诚信，他身边的人就愿意与他交往，愿意同他工作，愿意支持他，给他鼓励，给他帮助，他就能够成功。所以越是在“诚信”缺失的今天，我们就越应该讲“诚信”，因为它将成为我们的核心素质力之一。

第二项素质：“责任”。纵观中国诸多企业，在出现产品或服务问题时，公司内部各部门常有相互推诿、相互扯皮的现象产生，都不愿承担属于自己的那份责任，所以，当一个公司内各部都愿意承担属于自己的那份责任时，这个公司就会比同品牌公司更值得客户信任，就愿意跟你合作，那么这家公司离成功就不远了；同样，一个人如果愿意承担责任，用于承担责任，那么，这个人就值得他人信任，愿意与他交往，甚至敢于把生命交付与他，何况区区几比业务，成功自然是水到渠成。

第三项素质：“务实”。务实就是讲究实际、实事求是，这是中国农耕文化较早形成的一种民族精神。我父母都是农民，我小时侯就跟他们一起做着农民的事，我知道春天播种时要“踩格子”，把（花生）种子放进土里，然后用脚一步紧挨一步地踩下去，这样的脚踏实地，脚印才会严严实实；如果是稻谷秋天收割晒干后，我们就要拿着簸箕扬稻谷，就是为了把那些虚的瘪的糟糠都扬掉。所以说农民最务实。因为他知道“春天不拿全苗，秋后粮仓不满”的道理。所以，我们无论是做人还是做企业，务实就是生命线。成功从来没有什么捷径，靠的是实实在在地做事情。务实才能让人彻底排斥虚妄，拒绝空想，扔掉纸上谈兵、形式主义这套害死人的东西。要务实首先要有自知之明，不要不懂装懂；其次就是要少说话，多做事，而且是要认真的做；第三，就是要注重实践和调查，“实践出真知”、没有调查就没有发言权”。

第四项素质：“专注”。荀子在《劝学》中写到：“锲而舍之，朽木不折；锲而不舍，金石可镂。”意思是说“（如果）刻几下就停下来了，（那么）腐烂的木头也刻不断；（如果）不停地刻下去，（那么）金石也能雕刻成功。”荀子之言亦指做人、学习贵在专注，“只要功夫深，铁杵磨成针”用此比喻目的在于“劝学”，我用“专注”二字目的在于“敬业”。我相信，只要我们专注，定能“水滴石穿”；只要我们专注，定能“事业有成”。

第五项素质：“乐观”。一个人力资源主管在工作过程中，必然会碰到很多的困难和挫折，下属顶撞，上级训责，同仁为难等等，如果一遇到此种情况，就郁闷搞情绪，愤怒发脾气，消极不做事，那么他就不配做一名主管，这是典型的逆商极差的表现。作为一名人力资源主管要有很强的抗压能力，否则很容易在强大的工作压力中崩溃，而化解压力的最佳办法就是学会“乐观”，乐观地做事，乐观地生活，微笑地待人，微笑地处事。跟大家分享一下我个人的座右铭“快乐活当下，微笑待众生”。

第一项自我管理技能：健康管理。作为一名人力资源主管，要有一个强健的体魄，饱满的精神参与工作，要对自己的健康负责。如果你的上级是个药罐子，每天都病怏怏的，一看起来就没精打采的，你肯定也提不起精神，更做不了事；而且三天两头请假，管理团队的时间都会偏少，整个团队绩效就会受到很大的影响，所以，作为一名人力资源主管要坚持锻炼身体，制定健康计划，选择锻炼项目，比如说，我每天都会坚持踢毽球，做仰卧起坐或俯卧撑，偶尔来几下散打，练练倒立；有时到楼下去打打篮球，绕着虎都工业园跑上几圈，遇上周日的，跟几个朋友去爬下清源山，不仅锻炼身体，而且可以交到一些朋友，一起交流探讨下关于管理，关于人力资源，关于文学、哲学、养生与中医药、宗教、易经、孙子兵法、三十六计之类的。有句话叫做“身体是事业的本钱！”，所以，健康是关键。

色、资讯角色、决策角色。（1）人际关系角色，乃指主管要与各界打交道（与各部门、与同事、与下属及与公司外各种组织和机构），故要建立各种人际关系。（2）资讯角色，作为一名人力资源主管要起到这类角色的作用，要懂得如何处理各种情报，不管是与其他部门交换或与外界供应商、客户，皆可独得大量情报。主管的资讯角色可分成三大类，即侦测者、传播者及发言人。（3）决策角色。主管的决策角色共有四类:创新者，对部门内的各项机制有改革创新的决策性意见；解决纷争者，解决部门内部纠纷、部门与其他各部门问题、及公司与外界组织的一种角色；资源分配者，对于接收到的有形的或无形的资源进行公司或部门内部的分配；谈判者，在本部门与公司其他部门、公司与外界组织机构产生事务往来时，要起到谈判角色的身份，辨别权责利，以达到责权利对等平衡的一个境地。

第三项自我管理技能：时间管理。作为一名人力资源主管要进行很好地时间管理，要做好时间管理首先要了解时间价值理论，即你以自己的寿命多少年为全部时间，以现在的年龄为所用去的时间，以每天7小时（或其他公司是8小时）的上班时间，每月上26天，月薪多少，每年上11个月，就算出每天工作价值是多少，每小时工作价值是多少，每分钟工作价值是多少，每秒钟工作价值是多少？一旦我们浑浑噩噩的失去每一分每一秒，我们却没有做出任何可以产生价值的事情时，就要加紧努力了。其次是要懂得时间管理的一些工具：时间管理矩阵图，自己要分清要做事情的轻重缓急，按照紧急、重要性可将事情分类为，第一象限，重要紧急事情自己立即做，大概占20-25%的时间；第二象限，重要不紧急事情自己稍后做，大概占65-80%的时间；第三象限，紧急不重要事情授权他人做，大概占15%的时间；第四象限，不紧急不重要事情坚决不做，要<1%的时间。管理者要懂得分配时间来做这些事，以上所示，大部分时间要拿来做第二象限的事情，因为它可能就会演变成第一象限的情况，所以做事与前是非常关键的。同时，还可以利用时间预算表、跳出时间的陷阱（第4象限）、区分可控和非可控的时间、每天的工作计划表、找出最佳生理时间等招数进行系统完整的时间管理。

第四项自我管理技能：学习管理。作为一名人力资源主管，要有一个积极上进学习的态度，无论在管理和技术上怎么变化，只有学习永远不变，因为一个管理者的行为绝对是在影响整个团队，而这个团队的建设领导人是自己。只有在不断充实、不断积累的过程中形成正确的决定和管理绩效，才能更好地带动整个团队不断进步。有句话说得好：“学历代表过去，能力代表现在，而学习力代表未来！”现在的能力决定了现在的价值和薪酬水平，未来的能力决定了未来的价值和薪酬水平，而未来的能力是由现在的学习力决定的。“吾生也有涯，而知也无涯”、“活到老，学到老”，一个人只要不断学习进步（看书、听光碟、与朋友交流、看网上资料等），他才不会被日新月异的社会所淘汰，才能够更高效的做好工作！

重仪容仪表仪态，要知道礼仪礼节礼貌，要让人一下子就感觉清爽。仪容仪表：全身3种颜色以内，衣服干净整洁，鞋子光亮清洁，精神饱满，微笑大方，尽量穿职业装；仪态：站姿、坐姿、蹲姿、走姿皆要正规化、职业化；礼节礼仪：握手、鞠躬、问候、介绍、致意、鼓掌、语言、引路，与人交往、交换名片、会客入座、乘车坐梯、电话、拜访、接待等都要做了解，最好能够看些关于商务礼仪这块的书籍或光碟，以使自己在人际交往中能够拿到更好的形象分。

第一项团队管理技能：计划与目标管理。哈佛大学有一个非常著名的关于目标对人生影响的跟踪调查。对象是一群智力、学历、环境等条件都差不多的年轻人，跟踪二十五年后调查结果如下：3%有清晰且长期目标的人，25年来几乎都不曾更改过自己的人生目标，他们都朝着同一个方向不懈地努力，现在，他们几乎都成了社会备界的顶尖成功人士，他们中不乏白手创业者、行业领袖、社会精英；10%有清晰但短期目标的人，大都生活在社会的中上层，他们的共同特点是，那些短期目标不断被达成，生活状态稳步上升，成为各行各业的不可或缺的专业人士，如医生、律师、工程师、高级主管等等；60%有较模糊目标的人，几乎都生活在社会的中下层面，他们能安稳地生活与工作，但都没有什么特别的成绩；27%无目标的人，几乎都生活在社会的最底层，他们的生活都过得很不如意，常常失业。靠社会救济，并且常常都在抱怨他人，抱怨社会，抱怨世界。美国管理咨询专家狄克.卡尔逊说过：“计划是实现目标的开端，是决定目标及如何达成目标的一个程序。”可见确定一个明确且长期的目标是非常关键的，正常我们制定目标需要按照SMART原则（清晰明确、可量化、具挑战性、具可达性、组织与个人相结合、完成时限）及参与原则（让主管与下属共同参与制定）进行，利用剥洋葱法从一个大目标细分到一个小目标，以此类推细化下去，只要我们一个一个将这些目标实现了，我们就成功了。

1、听。上天赋予我们一根舌头，却给了我们两只耳朵，所以，我们要多听少说；我们要用心去听，要懂得移情换位，要站在对方的立场考虑问题，感受他所处环境的角色状况，提炼他所说的内容，总结出他要表达的重点，明白沟通的主要目的及需要我们做的事情。聆听是沟通的首要技巧，所以我们要让聆听成为一种习惯！2、说。问，唯有会问问题的人才能够掌握沟通的要诀，对对方表达不清楚的问题要问，对自己不理解的问题要问，要将问题100%弄清楚，就要多问， “做这个事情是为什么？”、“为什么要找我做这个事情？”、“我该怎么来做这个事情？”、“做这个事情需要哪些资源？目前有哪些资源？怎样得到这些资源？”、“需要这项工作什么时候完成？”、“没有完成会怎么样？”等，“选择不对，努力白费”这样就能将问题剖析清楚，避免方向错误，到头来一场空的局面；说，将问题全部了解清楚后，要真切的表达自己要做的事情，汇总沟通内容，让对方确认无误后，方可进行操作。3、读。关于某项工作的资料，要认真阅读，提取与工作有关的重点信息，化繁为简。4、写。一个好记性不如一个烂笔头，不论我们多么仔细地听，在听了以后大部分人马上忘掉一半以上的内容，两个月后，一般的听者大约只能记得四分一的内容，甚至都没有，所以要避免重要信息的遗漏，在沟通过程中，我们需进行记录，并能够捕抓重点，在事后使用时有一个参照，避免还要花费大量时间苦思冥想，大大提高了工作效率。5、看。留心捕捉对方脸部表情，它会让你捕抓到言语中无法知道的内容，并且我们可以通过眼神、肢体动作的交流促进沟通的效果。

第三项团队管理技能：会议管理。首先要辨别清楚会议的类型，是属于共识型会议呢，还是传达型会议，或者是讨论型会议。其次，要做好会前准备，主要分为八大点：确定会议主题、内容、主持人、参与对象、时间、地点、相关材料、会前协调安排；第三，布置好会场，准备好资料，理好会议程序；第四，做好会议引言，控制现场突发状况、会后指示要点，形成决议；最后做好会议记录和会后跟进工作。

第四项团队管理技能：授权管理。首先了解下权力类型，正常分为五种1、法定权，因公司任命而赋予的权力；2、奖罚权，有奖励或处罚你的权力；3、强制权，强制你做某件事情，你要是不做，我可以让你的薪资晚几天发等；4、专家权，因为我专业，我让你信服，所以你会按我说的去做；5、魅力权，因为个人的人格魅力让他人折服，所以别人会听他的话。我们通常所说的授权是指前三种权力。我们在授权前的必须考虑的要件有

1、工作情况：工作量、重要程度、紧急程度、难易程度；2、部属情况：考虑部属工作能力（知识、技能、体力等）和态度；3、工作岗位情况：是否有时间承担该工作。并且要分清哪些事情必须授权，哪些事情应该授权，哪些事情可以授权，哪些事情不应授权？同时，遵循授权不授责、适度授权、个性化授权、循序渐进授权、建立“约定”这五个原则去处理，授权就一定可以成功，并且一定可以把事情做好，达成目标。

第五项团队管理技能：激励管理。激励这个概念用于管理，是指激发员工的工作动机，也就是说，用各种有效的方法去调动员工的工作积极性和创造性，使员工奋发努力去完成组织的任务、去实现组织的目标。人的行为是动机所支配的，动机是需要引起的，需要是行为的原动力，动机是行为的直接动力，人的行为方向是寻求满足需要的目标。所以我们首先要了解，激励有哪些理论，知道后我们才知道采取哪些措施去激发员工的积极性和创造性，激励主要有两大层面的理论：1、内容型激励理论：A、需要层次论（马斯洛：生理生存、安全、社交、尊重、自我实现五大需求）；B、双因素理论（激励因素与保健因素）等。2、过程型激励理论：A、期望理论，B、公平理论。了解这些理论后，我们就可以出台相关的对策，以激励或避免员工的不满意。常用的激励措施有以下10项：1、物质激励：增加员工的工资、生活福利、保险，发放奖金、奖励住房、生活用品、工资晋级。2、目标激励：通过推行目标责任制，使企业经济指标层层落实，每个员工既有目标又有压力，产生强烈的动力，努力完成任务。3、示范激励：通过各级主管的行为示范、敬业精神来正面影响员工。4、尊重激励：尊重各级员工的价值取向和独立人格，尤其尊重企业的小人物和普通员工，达到一种知恩必报的效果。5、荣誉激励：对员工劳动态度和贡献予以荣誉奖励，如表彰、荣誉证书、光荣榜、在公司媒体上的宣传、家访慰问、流览观光、疗养、外出培训、推荐获取社会荣誉、评选星级标兵等。6、竞争激励：提倡企业内部员工之间、部门之间的有序平等竞争以及优胜劣汰。7、关心激励：对员工工作和生活的关心，如建立员工生日情况表，总经理签发员工生日贺卡，关心员工的困难和慰问或赠送小礼物。

8、参与激励：建立员工参与管理、提出合理化建议的制度，提高员工主人翁参与意识。9、信息激励：交流企业、员工之间的信息，进行思想沟通，如信息发布会、发布栏、企业报、汇报制度、恳谈会、经理接待日制度。10、处罚激励：对犯有过失、错误，违反企业规章制度，贻误工作，损坏设备设施，给企业造成经济损失和败坏企业声誉的员工或部门，分别给予警告、经济处罚、降职降级、撤职、留用察看、辞退、开除等处罚。

第六项团队管理技能：培育下属的能力。很多主管经常陷入一些误区：1、没时间教导。忙，累，正式因为没有培养下属的原因。2、自己做比较快。事必躬亲，犯了管理者之大忌，没有让他去试试，他怎么会做呢？没有让他犯犯错，他怎么会对呢？3、教了徒弟，饿了师傅。心胸狭隘，难以成大事，你把他培养出来了，也是你的成就，你培养出多个将才，你就是帅才啦。4、死活都教不会。古语有云：“养不教，父之过；教不严，师之惰”。只要他的智商没有问题就可以学得会，学不会是当老师的没有用恰当的方法，使其理解。5、与其流失不如罢。很多人怕培养了，就流失了，浪费时间，其实，只要他有一点点的进步，自己就会变得更加轻松，而且他还会一辈子感激你的。6、教导别人，自己却没做好。其实人在教别人的过程中，更加强化了自己的实力，在这个过程中，我们其实是在梳理和完善自己的经验阅历，完善自己的知识体系，拓展自己的思维结构，对自己是百利而无一害。所以要避免以上误区，认清培育下属的作用：1.可提高工作效率使公司及部门得益；2.让管理者有更多的时间致力于更重要的任务；3.帮助下属提高水平，走向成功；4.培养融洽的工作关系（下属对你感激涕零，肯定不会事事顶撞）。如何培训下属呢？这里简单介绍阿里巴巴的十六字真言：“我说你听，我做你看；你说我听，你做我看”即我讲给你听、我做你他看。花点时间解释每一步骤：如何做？为什么？重点难点在哪里？你说给我听，你做给我看。让下属讲我刚才讲过的话，未必要全部一字不漏，但是一定要讲出其中的精髓，让他试试看，给他鼓励、及时总结和反馈（好、不好），给他指导与反馈，这样下属就会很快的成长起来了。

第七项团队管理技能：制定决策的能力。常言道：“将帅无能,累死三军！”作为一个主管就相当于一个将帅，他的很多决策就会影响三军将士的姓名，管理亦是如此，一个主管若把握不准，经常接到一些不属于自己本部门职责范围内的事情，下属人员会累死，并且对主管领导大有怨言，做好了那还好，要是做坏了，不仅下属人员挨骂，连主管也会一起被责罚。所以在制定决策时要有一个行动的依据，要根据目标及计划去安排任务，遇到临时事务时，要果断决策，灵活应变；若确实有棘手事务，可集思广益或向上级求助，向前辈咨询。

第八项团队管理技能：解决问题的能力。只要是企业就会产生问题，管理者就是在这个不断改善和解决问题的过程中得到进步的，PDCA管理循环，给我们的启示就是不停的改善，永无休止的追求完美。每个企业均有它伤脑筋的事情，在管理上也是一样，管理人员是在运用企业资金来达成企业交期、品质、效率、成本的营运目标。一个企业或一个部门，最怕的是把问题加以隐瞒，或习以为常，不把问题凸显出来，那是最危险的，因为问题未能提出，就没有解决的机会。所以作为一名主管我们要有发现问题、分析问题和解决问题的能力。首先是发现问题，要发现问题就要了解问题的类型有哪些？是显现型问题，改善型问题，还是潜在型问题？了解问题性质后，接着对问题的本质原因进行剖析，我们常用的方法是5W2H（何事、何时、何地、何人、为何、如何、费用情况多少）和鱼骨图（又称要因分析图，就是将造成某项结果的众多的原因，以系统的方式图解，也就是以图表的方式来表达结果与原因的关系，因其图形象鱼骨，所以称为鱼骨）。最后我们就可以根据最终的原因做出针对性的解决方案，然后全力以赴地将其解决掉。