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标题: 关于素质能力模型的讨论 [打印本页]

作者: 红伊 时间: 2005-3-18 14:37
标题: 关于素质能力模型的讨论
目前，我在建立各岗位的素质能力模型方面遇到了一些困惑，因为在这方面我们没有任何基础，所以想向各位大虾请教一下。关于素质能力模型建立的方法，我们查阅了很多资料，所以计划用“行为事例访谈法”来做。行为事例访谈法的思想很明确，就是跟各岗位优秀和普通员工进行访谈，归纳出各岗位所应具有的素质能力。访谈的问卷已经设计出来了，而且我们通过实践，发现这种方法的确有效。所以确定我们的思路并没有什么问题。但是在能力的建立过程中，我们项目小组有一些意见分歧：有一方认为：每个岗位的素质能力都可以分为业务能力、领导管理能力、核心素质能力这三个方面。而且每一个方面都可以再找出五个具体的能力。这些具体的能力可以不同，如果相同的话，那只会存在着程度的差异。比如说总经理和生产班长都需要具有沟通能力，如果总经理的沟通能力是五级，优秀的生产班长可能就是三级，普通的生产班长可能是一级。另外一方认为：像工程师这样的岗位就不一定存在着领导管理能力，而且即使有，也不一定能分解成五个具体的方面，所以是不是一定要分为这三个方面，这是值得考虑的；另外两个不同的岗位对同一项能力的要求是完全不一样的，拿上面的例子来讲，生产班长和总经理的沟通能力都应该分为五级，而且各自五级的描述应该是完全不同。我每次遇到问题时都会在中人网上发一下，因为即使最终不一定人家能够告诉我怎么做，但是大家的意见也能够给我一些参考，让我有好的思路去解决问题。素质能力模型这一块知道的人多，实际操作的人少，所以能够给我建议我将非常感谢！

作者: Franktam 时间: 2005-3-21 11:11
标题: RE:关于素质能力模型的讨论
能力素质模型不同于岗位评估，所以建议你不要受到具体工作和具体情况的影响，而是真正从单纯能力划分的角度去设定各个方面。举个例子，一个素质能力模型有若干项，在沟通能力这一项上分为信息传达、信息交流、指导他人、说服他人和谈判五级，可能对于工程师，二到三级就可以了，基层管理者需要三到四级，而销售人员却需要四到五级；在创新能力上也分为五级，分别是重复工作、简单调整、改进方法、设计流程和突破性思考，这是销售人员所需的能力就不高了，工程师和管理者就需要具备较高的能力。总而言之，能力模型的设计应该脱离岗位本身，对于销售和研发人员，可能都需要在某些能力上比较突出，但是有些能力上可以很低，但是对于管理者，却不能有明显缺失或很低的能力。最后再设定每个岗位所需的能力，看看一个人是否满足该岗位对能力的要求，而不能把岗位本身的一些因素带到能力模型的设计当中，这样不仅增加了难度而且降低了客观程度。这些是我简单的想法，当然由于实际操作经验也不是很多，所以更倾向于跟你和大家交流，共同进步。

作者: Franktam 时间: 2005-3-21 11:15
标题: RE:关于素质能力模型的讨论
补充一下，上面所具的例子仅仅是个例子，为的是展现一下思路，具体的设定还是需要多加斟酌的，呵呵。总的来说不建议按照不同岗位来分别设定能力模型，这样看似更有针对性，但实际上失去了不同岗位间的对比参照。

作者: 顺予 时间: 2005-3-21 13:16
标题: RE:关于素质能力模型的讨论
最近我也在考虑能力素质模型问题. 两位比我走得早了一步,我还没有开始行动.只是收集了不少资料,先学着,前期对各个岗位为了理顺岗位的职责做了详细的调研,对能力素质模型的建立会有帮助,目前也在跟各个部门调研各个岗位的实际工作情况,理岗位,这也许也会对我建立能力素质模型有帮助. 还是请大家一起来说说吧. 这个论题值得讨论一下.

作者: 红伊 时间: 2005-3-21 20:02
标题: 我的想法
Franktam你的思路我不知道是不是这样：先建立一个系统的能力模型，具体可分为沟通能力、领导能力、创新能力等等，然后对每个能力进行分级，系统出来以后把岗位往里面套。如果可以这样理解，那么我认为是有问题的：如果你不去分析每个岗位的能力，那你怎么能得出这个系统？又怎么来给它们分级？还有一点你前面提到素质能力模型不同于岗位评估，但是你后面又说到不建议按照不同岗位来分别设立能力模型，怕会失去不同岗位间的对比参照，看上去是有些矛盾哦前天有看到关于领导力和管理者素质的一些文章，所以我有一个想法是，可以针对同一类型的人员设立一个素质能力模型。比如说人力资源部门的人员像培训专员、薪资专员还有招聘专员就建立一个人力资源专业人士的模型，管理层根据层级的高低，分为CEO型、中高层管理人员型、或基层管理人员型，这样应该也是一个思路。不过我面临的问题还是没有解决，在我看来一个CEO的素质模型应该是跟基层管理人员的素质模型完全不一致的。比如说CEO绝对要有战略性的素质，然而对于一个基层的管理人员却是没有必要的，而沟通能力，对于一个CEO来讲，反倒是非常次要的了。所以我的想法还是倾向于不同层级的岗位要有不同的素质模型，而不是程度上的不一致。

作者: 红伊 时间: 2005-3-21 20:20
标题: 两位版主如果能够发动大家讨论一下，那将是一件非常好的事情哦
补充一下，两位版主的意见都不错啦，我可能会参考参考，不过呢，我还想听听大家的意见哦唉，不知道是大家实际操作的少了呢，还是因为咱是无名小卒人家都不理睬，所以我说两位版主，你们面子大，可得号召大家好好的讨论一下嘛[em07][em07]

作者: zende_zr 时间: 2005-3-22 22:32
标题: RE:关于素质能力模型的讨论
我现在正在上素质测评这门课.今天刚刚老师才谈到素质测评模型,我还没有什么个人的东西,但是我可以发表以一下自己的看法,建立素质模型就是为了测试能力,举个例子来说吧,比如招聘,就要用到素质测评来看应聘者是否符合条件,可能有几个条件都比较符合的,而有只要一个,那么该怎么办,就要根据职位要求,选择最合适的人,这就要看职位最看中的是什么能力,然后根据测评结果,作出选择,不过下次上课,我把你的问题带到课堂上去讨论讨论,回来再告诉你他们是怎么看的.

作者: 红伊 时间: 2005-3-23 08:31
标题: 谢谢了
一般这样的课程都是讲素质模型在招聘当中的运用，关于模型的建立和不同的人有些什么样的模型讲得比较少。所以这类的课程我参加的比较少，如果你能帮我问一下老师，那就最好了，多谢！[em22][em31]

作者: lyinf 时间: 2005-3-23 09:20
标题: RE:关于素质能力模型的讨论
我们也再构建，的确很困难，不知是否有可以借鉴的东西？

作者: 顺予 时间: 2005-3-23 09:21
标题: RE:关于素质能力模型的讨论
楼主说得不错,不过能力素质模型,在我的想像中,主要用于招聘与培训所用. 所以能力素质模型应该跟能力素质测评直接挂钩. 针对不同类型的岗位,能力素质需要是不同的,所以楼主说的能力素质模型相关岗位完全不同肯定是对的. 还有,我认为一些基层岗位可以不建立能力素质模型吧.

作者: 梦白 时间: 2005-3-29 02:38
标题: RE:关于素质能力模型的讨论
没操作过，所以应该对实操没有发言权。讲个偶亲历的相关事例，算作灌水好了。去年德国一家机构提供给国内某机构一套能力素质模型测评用软件，提出付500万美金——是德方付钱给中方——由国内机构负责完成该软件的汉化及在国内的两年免费试用推广，条件是相关的全部测评数据必须交给德方用以完善该模型。该软件的开发由德国政府出资，约2亿欧元，模型的构建由2000多专家参与，涉及20多个行业300多个职位岗位，数据采集参与人达上百万，并且采样范围包括数个欧盟国家，历时五年完成。但德方的专家一直在说还不够成熟。在讨论理论问题的时候，专家一直在强调模型适用性的问题，认为采样差异化和动态发展是素质能力模型构筑的特点也是难点。顺便说一下，那个软件采用的是游戏界面，很不错，可惜到现在还没有汉化成功。

作者: wujinbao2001 时间: 2005-3-29 11:11
标题: RE:关于素质能力模型的讨论
没有操作过，但目前正在思考这方面的问题，简单说说自己的想法吧！建立素质模型首先应该明确目标，我准备做素质模型是为使考核、薪资、晋升三系统达到一体的效果，同时也可兼顾到培训、招聘！首先我考虑的问题是将所用的岗位按照岗位职责，将相同或相似的岗位进行职种分类，分出若干类后，进行访谈及业务模块分析，确定等级，这一步应该说确定了职业发展通道，但是起点如何确定需要评估，即如何评估目前还没有系统的方法！思考之中！至于共性的能力指标，需要进行访谈方可确定！[em28]

作者: 顺予 时间: 2005-3-29 13:23
标题: 是推荐给什么机构的?
[quote]以下是引用梦白在2005-3-29 2:38:27的发言没操作过，所以应该对实操没有发言权。讲个偶亲历的相关事例，算作灌水好了。去年德国一家机构提供给国内某机构一套能力素质模型测评用软件，提出付500万美金——是德方付钱给中方——由国内机构负责完成该软件的汉化及在国内的两年免费试用推广，条件是相关的全部测评数据必须交给德方用以完善该模型。该软件的开发由德国政府出资，约2亿欧元，模型的构建由2000多专家参与，涉及20多个行业300多个职位岗位，数据采集参与人达上百万，并且采样范围包括数个欧盟国家，历时五年完成。但德方的专家一直在说还不够成熟。在讨论理论问题的时候，专家一直在强调模型适用性的问题，认为采样差异化和动态发展是素质能力模型构筑的特点也是难点。顺便说一下，那个软件采用的是游戏界面，很不错，可惜到现在还没有汉化成功。 **************[/quote] 是不是能介绍我们试用一下啊?我们愿意做试用平台.

作者: 梦白 时间: 2005-3-29 23:41
标题: 是院所国际交流项目，我也只算是旁观者。
[quote]以下是引用顺予在2005-3-29 13:22:52的发言是不是能介绍我们试用一下啊?我们愿意做试用平台. **************[/quote] 据我所知目前只有一套单机版，供汉化，完成前禁止传播。我试用了一次，就结果而言没有达到软件的说明效果，解释是：采样差异决定了这个结果，此外素质模型本身是个不成熟的管理工具，目前在国外也不过是辅助手段。若要再多说一句的话，就是我认为在实际应用中素质能力模型与社会信用体系是相关的，换句话说，一个经过特殊训练的人是可以顺利通过大多数心理测试而掩饰自己的真正心理活动，而反过来测评师也必须具备相当的素质和专业水准；为此，诚信首先就是一个门槛。此外即使是在国内，不同地域、文化的差异也会造成某些特定的偏差，这些偏差往往在假设的或人为设定的允许值之内因而不予纠正，但在实操中却可能造成错误的后果。管理追求的是有效而不是最优，利用工具是为了导向绩效，在引进前是需要先考虑一下自身条件以及是否有必要性的，因为这也涉及到成本。对于准备充分的探索者，我表示敬意！

作者: 红伊 时间: 2005-3-31 20:11
标题: 我目前的作法
因为我们的计划是两个月的时间，而且岗位有二十多个，所以我们只能是先做。目前我们采用的方法是两种方法相结合，也就是我们初步定出一些能力框架，这个框架是非常粗的，目的是让我们项目小组的人有一些概念。然后我们再去分析访谈记录，在分析访谈记录时我们就会思考和开拓一些新的概念出来。这些会补充我们的能力库。等我们将所有的访谈分析完后，我们的能力词典也会形成。然后反过来再将词典中的能力与各个岗位去匹配，这样就可以形成每个岗位的能力模型。我自己感觉这种思路不错，你们认为呢？

作者: 浩瀚行远 时间: 2005-4-1 09:02
标题: RE:关于素质能力模型的讨论
我有个建议,就是先从工作分析开始,利用访谈法,非定量问卷,或者通过分析历史资料,得出有关职位的任职资格.对任职资格进行系统的分析提炼出有关素质要素,其中这些素质要素是要可衡量和恰当的,通过与任职人员以及其主管的多方面沟通来确定这些素质要素是否能较好的说明职位要求,然后再根据职位实际情况要求对素质要素进行分类分级.其中我比较强调关注职位和沟通,具体的职位对于某一个具体的素质要素要求是不相同的,就像你说的工程师对于管理能力要求是明显要低与管理人员;你必须通过沟通了解以及分析才能得到比较客观的素质模型,如果仅凭主观意愿,那就很难做到"合适的人做合适的事"了.

作者: 浩瀚行远 时间: 2005-4-1 09:09
标题: RE:关于素质能力模型的讨论
而且有一点需要注意的,不能是为了建立素质模型而建立素质模型!我们应该把素质模型的建立提升到战略角度来考虑,即建立素质模型的同时要考虑企业经营战略和发展方向,通过素质模型有效的引导员工能力提升方向以符合企业所需.

作者: 红伊 时间: 2005-4-1 11:00
标题: 其实我是比较赞同浩瀚远行的观点
其实我们的作法就是跟你所说的是一样，并不是凭主观意愿。而是找绩效优秀的人员、找其主管、找表现普通的人员进行多角度的访谈，然后进行分析提取而来的。你说的跟战略相结合，这一点我感觉目前可能考虑得不够周全，因为我们分析的是目前高绩效表现者的胜任能力，对于潜在的胜任能力可能是下一步要分析。好在素质能力模型是一个动态的，先把基础打好了，再做下一步吧。

作者: 顺予 时间: 2005-4-1 11:08
标题: RE:关于素质能力模型的讨论
楼主务实的方法确实不错. 一步一步来会好一些.事实上,先有一个大概的模型,然后再慢慢充实,会是比较好的做法.从无到有是一个质变啊. 我一直计划今年来做这个工作,不过到目前还没有起步.只是收集了一些资料.看来也得准备筹建项目组来做这个事了.

作者: higee 时间: 2005-4-1 14:49
标题: RE:关于素质能力模型的讨论
好象中小企业都没做素质能力模型的，好羡慕你们呢，是不是大企业有做？

作者: 三面红旗 时间: 2005-4-1 22:21
标题: RE:关于素质能力模型的讨论
看了一下各位的讨论，感觉对素质模型的理解上有些问题，首先应该肯定楼主采用的方法是没有问题的，不过感觉上楼主缺少了一些前期的基础工作，就是其中一位朋友提到的工作分析，最起码应该将公司的岗位分成不同的岗位族，然后针对每一个族进行访谈来确认做好该类工作的关键要素是什么，进而引导大家进行层级划分，当然划分的方法也有好多，最常用的五层级划分方法及相对粗略的三层级划分方法．关键是这些要素不是我们来定义的而是从员工认识中提炼出来的．当然对一些通用的能力如创新、沟通等，各个岗位族可能都有提及那么就要综合来描述了。而且每个岗位选什么要素、选哪些要素都不是我们来确定，而是我们来引导又该岗位族的所属人员来决定的。这里楼主还有一个错误就是对总经理及高管层的能力描述，涉及高管层，一般是不能由公司的HR来做的，应该借外脑来做。而且对于管理职系素质要素的选取我们采用的方法和技术、生产、营销职系是不同的，各个不同级别选取的要素也是不一样的，而且从理论上来说，不需要做专门的素质模型，可以参照具有普遍性的要素指标，各企业的情况在这一点上基本是一致，只是根据规模和性质的不同稍做调整而已。Ｆrank前面强调和岗位评估不同，可是从他的描述来看，其本质基本上和岗位评估模型的设计方法及思路是一样的，不拘于具体的岗位和工作，而是抽象出来的几个共同的要素，对不同的具体岗位做不同的要求．这些都是岗位评估模型的特点，而举的具体事例又是拿素质模型的描述来举的，看得出Ｆrank在这里概念有点混，当然这里无贬低Ｆrank的意思．至于素质模型的用途我想主要应该是有三个方面：其一是宽带薪酬薪酬升级的依据（通过考核测评各项能力所处的水平）；其二是职业通道及员工职业生涯规划；其三就是用于培训了。至于招聘上的应用我感觉不如职位评价模型用的多，因为毕竟职位评价模型讲的是任职资格，而素质模型因为是以行为描述为主，有着太多企业自身特色而不好对外来人员测评。以上是我个人在实际应用和开发中的一点认识，希望大家继续探讨。

作者: 顺予 时间: 2005-4-2 08:06
标题: 红旗兄说得不错.
至于素质模型的用途我想主要应该是有三个方面：其一是宽带薪酬薪酬升级的依据（通过考核测评各项能力所处的水平）；其二是职业通道及员工职业生涯规划；其三就是用于培训了建立能力素质模型就是起这个作用的.起到留人,育人,用人的依据.

作者: 春江花月明 时间: 2005-4-2 09:49
标题: RE:关于素质能力模型的讨论
非常同意楼上的观点，但个人觉得素质模型在招聘上应该也有很大的应用空间，特别是比较通用型的岗位，它本身就是一个对人才选拔、培养和发展的有效方法，可以方便建立统一、有效的人才标准。想补充一点的是，据我所知，对岗位能力素质模型的建立是要在大量现有资料的基础上，比如说同一岗位不同员工绩效的对比，所以才会有对绩效好和绩效不好的员工的访谈分析，如果一个岗位的人数太少（如只有两三个人），其能力素质模型就很难建立起来，同样的对于高管的能力素质模型也是如此可能会需要借助外部力量更加公允。

作者: 红伊 时间: 2005-4-2 10:03
标题: 红旗兄说的不错
红旗兄因为实践过，到底是不一样，分析起来有系统，有见地，我要向你多多请教！不过我要解释一下，可能大家对我最早的贴子都有一点小小的误解，实际上那是我们在最开始时所做的一个构想，也就是素质能力模型的框架到底是怎么样的，这一点很重要，框架定好了，然后只需要把内容往里面填充就可以了。像我明天看到的，联想的专业序列能力结构示意图就是一个金字塔的形式（不知道是否是真的联想的模型，不过看上去不错），最上层是序列专业胜任能力、中间层是序列通用胜任能力、最底层是联想全员核心胜任能力。这个定下来后，其实内容也都是像大家所说的，去做访谈和工作分析就可以解决的了。因为是最初的构想，所以难免会很不成熟。不过现在这个问题我们基本上已经解决了。我在后面的贴子中也有说明，具体的内容等我们做完这个项目可以跟大家分享交流。[EDIT]用户“红伊”于2005-4-2 10:08:04编辑过此帖。[/EDIT]

作者: 红伊 时间: 2005-4-2 10:21
标题: RE:关于素质能力模型的讨论
不过我还是有一些疑问：红旗兄所说的“每个岗位选什么要素、选哪些要素都不是我们来确定，而是我们来引导该岗位族的所属人员来决定的”不知道是怎样的一个引导法。我的想法是如果通过行为事例访谈法来进行访谈，人力资源人员完全可以分析出来这个岗位的素质能力。这一点因为我自己天天在做访谈，我能够体会。另外建议大家看一本书《才能评鉴法》，汕头大学出版社出版，红色封面的。特别是顺予，我建议你去买一本，应该会有一些帮助。[em31][em07]

作者: 顺予 时间: 2005-4-2 13:29
标题: RE:关于素质能力模型的讨论
谢谢红伊兄. 我会去买本看看.你走在我前面,所以许多东西还需要你多多帮助. 我还没有真正开始这个工作.估计得等一等,等手头上几件事做完,我想再成立工作组来做这个事.

作者: 三面红旗 时间: 2005-4-2 23:18
标题: RE:关于素质能力模型的讨论
楼主，请教不敢当，我们可以一起探讨一下，因为我也是在去年设计的素质模型，所以在使用的过程中还是存在不少的问题，目前还主要是用于培训。诚如您所言，我们在访谈过程中确实能分析出这个岗位需要哪些素质能力，这一点我在做的时候也有同感，不过在具体选取哪几项素质的时候我还是让各位参与者进行表决的，因为这样做的好处有二，第一毕竟他们自己是最熟悉岗位工作的，避免了我们的想当然；第二因为是他们自己表决出来的，所以他们会有最大的认同度。而我们要做的也有二，第一保证各项要素是独立的，没有交叉；第二对明显的偏颇认识进行引导。不刚是要素的分级描述要素的选定是这样，在要素确定之后进行分级的时候也是这样的，主要是大家讨论，我们来做引导。不过您说的基本的框架也是需要的，比如我做的素质模型就将所有的要素分为态度、技能、历史要素（如学历、经验、职称）三大类，而在实际操作过程中有的岗位就是没有人选历史要素，这些都是可以的，只要我们分析成为优秀员工的素质具备了（这在对优秀员工及其主管进行访谈时可以得到）我就认为这样的选法是可以的，是合适的。再说一下完成素质模型之后的分级，我们是粗的分成三个级别，以研发工程师为例，分为初级工程师、中级工程师、高级工程师，然后每一个级别中又分为三到四级不等，然后引导大家来对每个级别各项能力要素应该达到的级别来划分，这样分出来大约就把研发工程师分为了十个级别左右，初级中的第一级只是做为入门级所以各项的要求都很底，但也并不是都处于要素的第一级，高级中最高级各项要素基本上达到了最高级，但并不是全部，这些都是大家认同的。这就产生另一个问题，在划分级别的过程中，本岗位的员工会顾及自己的利益而有意将级别划低的问题，我是通过请该岗位的主管在场并以表现优秀的员工做为主要分级参与讨论成员，并将几个层级的大致情况先和大家描述的，比如1、4、7、10都代表什么意思，我们先把这几个级别定出来，然后在用插入的办法来逐渐解决中间的划分问题，从实际效果来看这种方法应用的很顺利。在一年多的实际应用过程中遇到如下一些问题： 1。每个要素的第一、二层级基本上采用了负面的描述这样在使用的过程中，对划入该级别的员工有一定的消极作用。（这个问题已解决，我是将这两个级重新用对等的正面描述来重新描述的） 2。各个岗位族囊括的岗位过多，而同一类岗位中的不同岗位有的差异性比较大，所以有一些员工对同一套晋升方法持有怀疑。 3。行为描述的不够具体，实际操作过程中有时不太好参照（这个只能日后逐渐完善了）。 4。针对每项素质的每个层级开发对应的课程从理论上可以说的通，而实际操作过程中却发现非常之难（关于这一点我到是持乐观态度，觉得随着培训开发方法的完善会逐渐解决的） 5。我采用的是一年评档，三年评级的方法（因为十级的每一级又划分为三档，这是和宽带薪酬对应的），从目前来看操作的不理想，因为现在是使用的第二年，从各主管年底提交的考核中看对能力的考核基本上缺少必要的关键事件。还有不少的问题，这里就不在一一述及了。而且今年公司进行重组，整个架构发生了很大的变化，从原来的扁平结构成为了事业部模式，所以所有的工作又得重新来过，虽然以往的许多资料仍然有很好的参考价值，但毕竟又与以前有了一定的区别，所以我现在的工作重心又回到了工作分析和岗位评价上面去了。总的来说，素质模型是个好东东，而前期的推动阻力也是很大的，而且见效也是缓慢的，到底有没有必要花大的精力来做这样的工作，这也是见仁见智的事了。这只是我个人认识，难免有偏颇之处，希望能和大家继续探讨。

作者: 三面红旗 时间: 2005-4-2 23:38
标题: RE:关于素质能力模型的讨论
另外，不知各位对职位评价模型有什么好的方法，由于以前做这个模型是请人大的教授做的，当时对职位评价模型的认识很浅薄，从今天来看其无论是模型的中各项要素的选定、职位评价过程都有不少的问题，而且并没有实际推动下去（因为公司当时要着手重组，所以只将素质模型推动开来了，而且在薪酬上的应用也没有发挥出来），所以我想重新设计这个模型，而查了很多的书籍和资料包括向一些专业人氏请教，都没能弄清楚二惟分值的赋值是如何进行的，当然也看了HAY系统和美世的系统但也只是有了些参考的作用，真正为什么的问题并没能够解决，想去北图查一些美国的资料可是不知道美国具体的这些资料有哪些，所以现在虽然完成了模型的设计，并做了小样本测试证明可行，可是心里仍然没底，希望能有板油帮助。红伊兄就借贵帖发了，不再开新帖了。先谢谢你了。

作者: 顺予 时间: 2005-4-4 09:11
标题: RE:关于素质能力模型的讨论
红旗兄对操作的介绍很详细,很有操作借鉴意义. 同时也提醒我,是不是真的有必要做这个能力素质模型. 其实能够做好岗位分析就不错了.

作者: flymist79 时间: 2005-4-4 10:28
标题: 这个我也没实施过，但是考虑了好久，基本上和楼主一个思路
看了大家的回言，我发现，现在面临的问题是如何平衡“方向”和“道路”的问题，是否可以将统一的模型系统和具体的岗位相互联系起来看看呢？然后再互相变通，不管怎样，先行动起来就很不错

作者: jiankang5460 时间: 2005-4-4 10:37
标题: RE:关于素质能力模型的讨论
主要是建立能力素质库。可以参考和君的彭老师的书

作者: 三面红旗 时间: 2005-4-4 11:39
标题: 回顺予斑竹
呵呵，我个人觉得要不要做看公司的情况。素质模型应该属于人力资源里面很尖端的东东了，如果基础的工作没做好，就贸然做这个，往往可能会费力不讨好。但是，素质模型的思路是绝对要得的，我们可以先行动起来，按照这样一些规范来一点一点的去完善和运用，不知不觉中已经打好了底子，时机成熟的时候推出，效果可能会更好。就象我现在对5S的推动计划就是吸取了这方面的一些教训，采用很低调的办法，先对管理者做一些观念的导入，然后通过追踪培训效果来观察在实际中的潜移默化，然后再采用进一步的措施，慢慢的形成了一些规章制度，现在现场比之以前有了一些变化，至今员工都不知道我们再推动5s活动。我个人认为象素质模型这样的工具就美国来说都是很前沿的东东了，而人力资源的理论的发展也正是美国企业一步步实践过来的，而我们现在一下子就引入似乎缺少了些基础。顺予斑竹，我一直在跟踪您的Blog,很亲切，看了有不少感触，有许多事情确有感同身受之感。

作者: 宇一子衿 时间: 2005-4-4 11:52
标题: RE:关于素质能力模型的讨论
看到大家发言积极，探讨的理论很深（在中人网没看到过），所以也想说一下我对这个问题的浅薄看法。其实，关于素质模型的建立，上边你们谈到的两种方向都应该可以实现，关键的问题在于如何更好、消耗更少的成本去完成。关于素质模型的用途，我认为其核心是指导企业构建核心竞争力的，因此，对于人力资源管理的所有职能模块都有作用，就好象工作岗位分析一样。具体的说，在招聘这一块，给我们提供了更好的能找到适合企业的人员，减少企业的培训成本；对于培训，是提供员工的能力标准，以便提升员工能力，留住人员，减少招聘成本；对于绩效管理，主要是反映员工比照素质模型的能力要求，发现员工能力的不足（从这一点上来说，员工可能适应目前的岗位，但未必适合企业战略发展的需要，因此，建立素质模型要考虑到企业的发展战略），至于其他几个模块，我就不多说了。要吃饭去了：）如果认为我在胡说的话，请不要回复此贴，给点面子了[em04]

作者: 清清小河 时间: 2005-4-4 13:35
标题: 几方面的工作
建立素质模型和素质测评以及测评结果的应用是3方面的工作。建立素质模型目前炒得很热，企业也都在着手开始这方面的工作。我在这2年因为兴趣读过有关素质模型的一些书籍和文章，有了一些概念，可具体到要建立企业的素质模型，我感觉这是一个系统项目，不是一个简单的工作。HR除了要对素质模型的概念和建立的方法和途径有清晰明确的思路，还得有项目管理和实施的能力，通过项目管理和运作帮助企业建立素质模型，并且好好应用。关于这方面的工作，目前有一些咨询公司可以把给企业建立素质模型当作一个项目来做，这种做法对企业的选择应该说存在一定风险和经济压力，可是能真正把建立素质模型的理论和经验提取出来作成对HR的专业培训课程的又几乎没有，不过总算是今年MERCER已经开发了这个课程了，本来计划在上半年北京进行的，现在不知道怎么又改变计划了，得到下半年了。今年我们企业也提出了要建立企业素质模型的目标和要求，很希望和楼主以及其他正在着手这项工作的同仁一起交流沟通。我的邮箱：xionglu@bjsatellite.com.cn

作者: 高文 时间: 2005-4-4 14:06
标题: RE:关于素质能力模型的讨论
我是这样认为的：在寻找每个岗位的素质能力时可以用第一种方法，在找出之后可以给每个岗位的素质能力按重要程度排序，选最重要的前五项做为此岗位的“模型”

作者: lychee87 时间: 2005-4-4 21:36
标题: RE:关于素质能力模型的讨论
一般这样的课程都是讲素质模型在招聘当中的运用

作者: 小宇子 时间: 2005-4-5 08:56
标题: RE:这个我也没实施过，但是考虑了好久，基本上和楼主一个思路
以前接触过一点,没有实施过

作者: hddzxy 时间: 2005-4-5 16:24
标题: RE:关于素质能力模型的讨论
模型的建立很容易，真正难的是在于如何以模型为依据去测评，以及测评之后结果的运用。

作者: 顺予 时间: 2005-4-6 08:09
标题: RE:关于素质能力模型的讨论
如果有可能的话,我倒是希望有人来详细讲讲能力素质模型的理论依据以及实际操作的方法. 这里纯属理论探讨,具体操作还是各人根据各人企业的情况而定. 最近我有点烦,有点忙,本来想找本能力素质模型的书来一读,然后能在这里好好推介一下. 希望有人能做这个工作.红旗兄,你可以帮我这个忙吗?还有楼主.

作者: 三面红旗 时间: 2005-4-6 09:35
标题: 可以试一下。
从去年就想着写点相关的东东，并和《HR世界》的编辑就这个做过一次沟通，只是一直比较忙，没法静下来认真写东西。我看一下这个周末的时间，如果可以先写一点。

作者: 易水寒冰 时间: 2005-4-6 14:45
标题: RE:关于素质能力模型的讨论
个人认为,素质模型就是针对各种职业素质进行定义,分级的一个说明;另外,用到实际工作中的话,主要在于为各类人员的招聘\竟聘等提供一个胜任度测评的工具.从素质模型的建设上讲,本人赞同从各素质中定义出不同的级别,再套入不同岗位的人员胜任要求中去运用!

作者: 谈 时间: 2005-4-6 15:00
标题: RE:关于素质能力模型的讨论
这个问题很多企业都遇到过，我服务过三个企业，在编制职位说明书得时候都谈到这个问题，可是没有一个地方能给楚一个很好得很适合企业得方案。一个重要得问题就是在某一项指标上对于不同岗位得界定。比如说创新能力，从职等上来看，一般员工主要是执行者，在执行得过程中基本生谈不到什么创新，中层是计划得分解者和制定者，需要一定程度得创新能力，高层是决策者需要很强得创新能力，在这种前提下，相对应得权重应该怎么样呢。一直没有得出让大家信服和接收得结论。这个事情确实好头痛，至少在企业没有形成“部门负责人是人力资源第一责任人”得管理氛围之前单纯依靠人力资源部是很难以完成得事情。

作者: 红伊 时间: 2005-4-6 15:58
标题: RE:关于素质能力模型的讨论
对红旗兄，我能说的只有一个字：赞。虽然你也说你们的素质能力模型有一些的问题，但是我觉得能够基本上做到你所想强调的那几个方面，已经很不容易：其一是宽带薪酬薪酬升级的依据（通过考核测评各项能力所处的水平）；其二是职业通道及员工职业生涯规划；其三就是用于培训了。为什么说佩服你这一点，我们老总经常讲一句话就是：你们要搞清楚你们当初做这件事的目的是什么，为什么要做这件事，不要做着做着就偏了方向。你讲了你们设计的一些思路，给我的感觉就是比较稳，比较扎实，而且所走的每一步都不偏离中心，所以结果才会这样。而且我感觉你的侧重是在薪资这一块，我自己也做过薪资，觉得如果用素质能力模型来做宽事薪酬升级的依据，不是没有可能，但真的是一个非常庞大的工程，而且跟利益相关，所以我是很怕做这一块。我现在也可以理解你们为什么是人力资源部门引导，下面的人来讨论决定，避免闭门造车，寻求大家的认同，这个在确定薪酬等级和培训的课程方面都是需要的，看来我也需要考虑这一些方面。但是我的想法还是我先有初步的思路和框架，在最终确定时可以用这样的一个方式去讨论确定。总体来讲，看了你的发言，其实我的压力是蛮大的。不知道我能不能达到像你这样的效果。最后也还是要请教一下红旗兄两个问题，通常的能力模型是： XX能力定义层级一：行为描述层级二：行为描述你们的能力模型是这样吗？另外你们怎么来做行为描述呢？我觉得这是一个难题，我们现在只是将能力和能力的要素分析出来了，但是层级和行为描述是计划到把所有的访谈分析完后再去做，不知道行不行得通？[EDIT]用户“红伊”于2005-4-6 16:14:10编辑过此帖。[/EDIT]

作者: 阿逸 时间: 2005-4-6 16:56
标题: RE:关于素质能力模型的讨论
员工素质模型不是针对某一个或几个职位而言的，它是针对整个企业所有职位的。员工素质模型的建立是人力资源管理的基础性工作。任职资格体系、潜能评价体系、员工考评体系、员工培训开发体系的建立，职业生涯管理等需要以它为基础。

作者: 渤海之珠 时间: 2005-4-6 20:31
标题: 关于素质模型
路过~[EDIT]用户“渤海之珠”于2005-4-6 20:41:23编辑过此帖。[/EDIT]

作者: 渤海之珠 时间: 2005-4-6 20:34
标题: RE:关于素质能力模型的讨论
[em01][EDIT]用户“渤海之珠”于2005-4-6 20:40:49编辑过此帖。[/EDIT]

作者: 三面红旗 时间: 2005-4-6 20:37
标题: RE:关于素质能力模型的讨论
楼主谬赞了，其实我也是在摸索而已，最早回帖我说素质模型在招聘上的用处不是很大，后来想想是认识上有错误，因为素质模型的诞生就是美国选外交官而进行的资质研究。这种错误是因为我从来没有做过招聘工作，所以认识上有失偏颇，后来专门咨询了一位老师，他给我讲了许多招聘上的应用，这个以后再说。关于您说的两个问题：能力模型我看到的都是这样描述的，我做的也不例外。行为层级的划分一般采用的是先做三层级划分，然后在找中间状态，当然划分的时候一定要按实际来，能划分几个层级就几个层级，要符合公司的实际。至于行为描述，这个很重要，这个方法操作的专业性很强，我去年用的访谈的办法，用了大量的时间，当然也因为对方法掌握的不是很纯熟所以也得到不少无效的数据。我是每做完一次访谈，基本上就把三个层级划分出来了，您说的办法应该也是可以的。另外我不知道您做素质模型主要是用在什么地方，如果是用在培训或招聘上，这样子做一定是没问题的。另外我为了员工能够认同，我把员工在描述行为时的具体事例都写在了对应的素质下面，事实证明这样做确实便于员工的认同。您说的，宽带薪酬不好操作，我想主要是牵扯到个人的利益。我前面说过，因为公司改革的缘故我去年也没有推动到薪酬上，所以具体的阻力也就没有深切的体会，当然可以预见困难是很大的，我计划的是做这个工作的时候请外面的权威专家来参与。呵呵，可能是我说了太多的薪酬上的应用，所以您感觉我侧重薪酬这一块，其实我是主要做培训工作的，除了培训规划以外，还负责公司部分管理技能课程的讲授和开发，因为公司处在变革期，人力资源有大量的基础工作要做，所以这方面的工作我就牵头做一下。

作者: 顺予 时间: 2005-4-7 09:07
标题: RE:关于素质能力模型的讨论
看了红伊兄与红旗兄的文章.感觉能力素质模型的建立确实是一个系统的工程. 最近一直关心这个话题,也查看了一些这方面的东西.从中人网及各处下载了一些其他公司的做法,基本上与两位描述相符. 我感觉华为的模型里,最让人感觉可操作性强的是,以招聘为目的,具体列举了许多实例. 我想是不是也可以以薪酬为目的,列举一些实例,以培训为目的列举一些实例.这样的能力素质模型可以分成几大方面. 当然出来的东西会很多,前期的工作也会有许多,但具体实话起来就会方便许多.

作者: 红伊 时间: 2005-4-7 10:28
标题: 红旗看不能不跟我们开一堂课啊
顺予是建议红旗和我可以给大家讲讲素质能力方面的理论知识和实际操作方法，我是没有这个能耐的啦，主要还是要看红旗兄。我有一个不情之请，不知道红旗兄的公司在哪，如果是离东莞近的话，我是很想去拜访或者是请过来给我们项目组讲一堂课。或者顺予组织一下，我们可以聚一下讨论一下啊。不过就是不知道大家都在哪了。最近这方面的培训是蛮多，不过我是比较怕上培训课的，两天的课程东拉西扯，精华的部分也只有一两个小时，而且还讲不清楚。就是中人网上所排行的十大经典的课程，有的给我的感觉也是一样，很失望。所以我还是比较推崇有实战经验的同行，而且相互之间的交流也会有一些碰撞，对大家的思维开拓都有好处。另外我记得华为是请过人大的教授来给他们做指导，还有就是他们也学过海氏评估法，我开始还以为红旗是华为的呢，我也是希望看到华为的同行来支招，不过后来想想他们似乎是几年前就做过这一套了，所以红旗应该是其他公司的高手。不管怎样，能够经常看到红旗精彩的发言，也要非常感谢你了。还有就是顺予看到的华为的素质能力模型，能不能给我也参考一下，我是找了好久都找不到。我的邮箱是：lizy@bbkav.com，先谢过了！

作者: 三面红旗 时间: 2005-4-7 12:18
标题: RE:关于素质能力模型的讨论
呵呵，红伊兄，谢谢您的抬爱，讲课是愧不敢当的了。不过，我们可以经常讨论一下，这样对我们彼此都有促进。华为的素质模型我这里也有（从中人网下载的），他们的素质模型确实是非常实用的模型，我在素质模型中记录具体的案例也是受了这个启发的。所以建议红伊兄做访谈的时候也可以把这些具体的事例记录下来，这样做出来的模型就不会空洞。红伊兄，我现在在天津，预计8—9月份要到湛江去做分公司的人力资源体系（刚重组过来的），到时如果有机会我们能互相切磋，也欢迎您到天津来玩。另外，我觉得如果您能把您的实际操作在写的具体点，这样大家一起来讨论，对大家的收益会更多。

作者: 顺予 时间: 2005-4-7 14:12
标题: RE:关于素质能力模型的讨论
红伊兄,我也是在中人网上下载的,已给你发了邮件. 红旗兄在天津啊.我在南京.可惜远了一些. 要不能够坐在一起好好讨论讨论,一定会有更多的收获. 华为的能力素质模型给我的启示就是是不是把能力素质模型针对某一方面的用处直接分类来做呢. 呵呵,当然也可以先做一个总的.然后分解.

作者: 职场行者 时间: 2005-4-7 16:14
标题: 不知道能不能给我一份素质能力模型的东西
同志：素质能力模型我听说过，但没见过，不知道从哪里能弄到，如果你不介意的话，能不能发一些关于素质能力模型的资料给我。我的邮箱是topsun0205@sina.com。先谢谢了！

作者: 红伊 时间: 2005-4-7 17:12
标题: 小小的建议
我是怕太不成熟，行家会笑话我啊，所以只好自己内部先捣和，搞出一个成型的东西再交流就比较好了。我本来是不想在网上要顺予发资料给我，最后就变成一个发资料的地方，我是最讨厌这样了。今天带了一个不好的头，非常抱歉。不过希望大家不要继续让顺予发下去，要不这个贴子感觉就变味了，另外版主也会累死。[EDIT]用户“红伊”于2005-4-8 8:21:01编辑过此帖。[/EDIT]

作者: 小彪 时间: 2005-4-10 21:55
标题: RE:关于素质能力模型的讨论
素质能力模型的建构在国内属于比较困难的人力资源管理工作，成本高，而且不易见效，即使是彭剑锋也承认这一论点，目前素质能力模型的应用也就在招聘方面的效果比较明显。

作者: hddzxy 时间: 2005-4-11 12:33
标题: RE:关于素质能力模型的讨论
在培训晋升方面用得也不错啊！

作者: 红伊 时间: 2005-4-12 21:17
标题: 经验分享
这几天一直都在做访谈，每天差不多要访谈三到四个工程师，今天刚刚才结束，有点累。没有办法，时间太紧。可能大家都各自学习去了吧，也没有多少人发表意见了。红旗的素质理论的课程也不知道做好了没有，有些期待啊。我虽然是不太认可培训的东西，但是前天还是去听了一堂课。主要是想验证我们的作法是不是偏差太大，结果看看，我们的似乎还好。作法都是这样了，先访谈，然后再分析，分层级和作行为描述。但是更细的方面还是没有，所以还是要自己去做。说到自已做，我就有一点经验要跟大家分享，就是从复杂到简单。我们先做这个的时候就是拿访谈的记录去分析，看看每个岗位的能力可能是什么，先搞了一大堆，也不管。然后就把一些重要的能力拿出来去分析它所具有的要素，比如说：培养他人，可能的要素就是挑选潜在的人才和给予特别的训练。就这样把每个能力都分析出来，然后再去整合，发现有的要素在不同能力都有体现，那我们就找看看那个要素放在哪个能力里面更合适，或者把一些相同的能力有没有合并的可能，或者能不能去掉某个要素，这样就会越来越简单，而且后面的岗位所具有的一些能力因为在前面已经讨论，所以只是增加一些新能力的分析，这样慢慢的积累就会把能力都分析出来。目前只是做到这一步，后续再分享[em01][em01]

作者: 三面红旗 时间: 2005-4-13 18:55
标题: RE:关于素质能力模型的讨论
呵呵，红伊兄，这两天有不少的事情，比较忙乱一些，没能系统的思考一下这个帖子该怎么写。看来得往后放放了。今天看到顺予辞职了，有不少感触。

作者: 红伊 时间: 2005-4-13 22:26
标题: 顺予辞职了???
我不知道这是不是我们这些人在民营企业的宿命，付出很多的心力想要去做一件事，但却是得不到支持和理解。真的是有一些悲哀。[EDIT]用户“红伊”于2005-4-13 22:44:25编辑过此帖。[/EDIT]

作者: 无心快语 时间: 2005-4-14 14:04
标题: RE:关于素质能力模型的讨论
我曾在民营企业呆过，现在的民营企业越来越会赶时髦，社会上有什么先进的或者新奇的东西，就要搞一下，先搞出来再说，表明我们企业赶上了时代的潮流。至于有用没用，暂且不用管他。

作者: 甜饼儿 时间: 2005-4-14 16:37
标题: RE:关于素质能力模型的讨论
看了各位高手的谈论，真是由衷佩服。作为初涉这一领域的生手，如今越来越觉得这一行的高深莫测。以我这几个月的经验来看，人力资源的薪酬设计也好，素质模型也好，方法很多，种类很多。要做到每种都有所了解，在工作中能做到运用自如，作出最适合自己企业的体系就是最高境界了

作者: 顺予 时间: 2005-4-17 09:07
标题: RE:关于素质能力模型的讨论
休赋在家,一直牵挂着这里,尤其是关于这个能力素质模型的讨论. 希望红伊兄与红旗兄能够继续,尤其是红旗兄,可是答应把能力素质模型相关的理论整理后放这里的. 呵呵,先行谢过了.

作者: dlyan616 时间: 2005-4-17 13:58
标题: RE:关于素质能力模型的讨论
en,zhang zhi shi

作者: 东方剑云 时间: 2005-4-18 11:26
标题: RE:关于素质能力模型的讨论
在做公司的岗位分析，接下来做薪资体系时需要参考素质能力模型建立内部评级标准，但是考虑会牵扯面很大，众多老人员待遇调整冲击很大，容易产生内部纷争而难以执行到底，不知各位老大建立素质模型后在实际应用中和什么挂钩，如调整薪资待遇是逐步调整还是一步到位?在老总支持不足（全力抓业务）的情况下如何化解冲突？另外顺予老大，可否发一份华为素质模型给我？先谢了，blainewu@163.com,等着看你的HR总监后三月心得呢

作者: flyudsky 时间: 2005-4-18 16:42
标题: RE:关于素质能力模型的讨论
关于素质模型我在前年也用过，尤其是运用在招聘方面，但感觉实施的效果不好。布置能否也发一份华为的素质模型参考一下？谢谢 flyudsky@yahoo.com

作者: higee 时间: 2005-4-18 17:06
标题: 能给我一份华为素质模型的资料吗？
能给我一份华为研发素质模型的资料吗？多谢！ higeehuang@yahoo.com.cn

作者: 腾腾小姐 时间: 2005-4-18 22:34
标题: RE:关于素质能力模型的讨论
以上的说法都有道理，但我觉得真正难的是模型建立后对员工的测评和岗位调整上，我们采取什么测评方式？设计怎样的题目能真正考核员工并按模型运用？[em35]

作者: 三面红旗 时间: 2005-4-19 12:08
标题: 顺予~
呵呵，顺予兄有没有兴趣乘现在比较清闲的时候来天津走走呢？这样可以有机会多和你学习学习。也可以考虑发起一个“五一”的HR沙龙，选一个不要太拥挤的地方，大家选几个主题一起探讨一下。请考虑一下。另外，素质模型我一定会写的，只是最近的心思都放在了职位评价模型上，所以还得过段日子。

作者: 静静 时间: 2005-4-19 13:51
标题: RE:RE:关于素质能力模型的讨论
我认为岗位素质模型与公司核心能力是不同的.

作者: 量薪 时间: 2005-4-19 20:24
标题: RE:关于素质能力模型的讨论
要能互相讨论就好了建立素质模型确实是系统工程。特别是，不同类型、岗位、都会有千差万别。不过，我也认为，可以先做些前期工作，凡事要一步一步来！

作者: 量薪 时间: 2005-4-19 20:27
标题: RE:关于素质能力模型的讨论
要能互相讨论就好了建立素质模型确实是系统工程。特别是，不同类型、岗位、都会有千差万别。不过，我也认为，可以先做些前期工作，凡事要一步一步来！

作者: Franktam 时间: 2005-4-20 11:35
标题: Re:
我的思路是，所有人都应当具备相同的素质模型，当然，一些初级人员在领导素质方面可能是零。我们在利用的时候，可以从这些基本素质中提取一些与企业用人策略和职位要求相关的素质展现出来，但不代表不考虑其它素质。毕竟，素质模型对企业来说是为了人才筛选和储备，但对个人而言也是一种有方向性的激励和指引，如果每个职位都不同，对于人员提拔和调整是非常不利的，所以不管职位之间差异多大，素质模型都应当有一个基本基调。

作者: zende_zr 时间: 2005-4-20 21:55
标题: RE:关于素质能力模型的讨论
先要道个欠歉,因为最近先是出去了一趟,然后又遇上网络升级,一直没有机会上来回复.[em01] 两个星期前,老师带我们班的同学去看了一下一些素质测评软件,只是让我们了解了一下具体的是什么东西,在中国地质大学,有个素质测评中心,里面的东西还很新的.在这里我只能说,根据书本上的来说,可能就大部分是如上面各位所说的那样,分不同的职位来进行,然后运用一系列的方法\手段收集资料,做成问卷的形式.不否认它的可行性,但是据我们看到的实际是根据要测试的不同方面,不同的能力来设计问卷的,恕涉及到商业问题,不能祥说. 顺便问一下,要素质测评方面的理论,有很多,具体想了解什么?可以是某些方面,或许我可以找点,但不可能是全部的,没有那个时间.

作者: zende_zr 时间: 2005-4-20 21:57
标题: RE:关于素质能力模型的讨论
先要道个歉,因为最近先是出去了一趟,然后又遇上网络升级,一直没有机会上来回复.[em01] 两个星期前,老师带我们班的同学去看了一下一些素质测评软件,只是让我们了解了一下具体的是什么东西,在中国地质大学,有个素质测评中心,里面的东西还很新的.在这里我只能说,根据书本上的来说,可能就大部分是如上面各位所说的那样,分不同的职位来进行,然后运用一系列的方法\手段收集资料,做成问卷的形式.不否认它的可行性,但是据我们看到的实际是根据要测试的不同方面,不同的能力来设计问卷的,恕涉及到商业问题,不能祥说. 顺便问一下,要素质测评方面的理论,有很多,具体想了解什么?可以是某些方面,或许我可以找点,但不可能是全部的,没有那个时间.

作者: 红伊 时间: 2005-4-21 11:10
标题: 还有一个例子
华为的素质能力模型的例子思维能力：第二级：将一个复杂的问题分解成不同的部分，使之更容易把握，根据经验和常识迅速发现问题的实质。第三级：发现事件的多种可能的原因和行为的不同后果，或找出复杂事物之间的联系第四级：恰当地运用已有的概念、方法、技术等多种手段找出最有效的解决问题的方法。我看了他们的举例，我不太了解他们第二级和第三级到底是什么区别。这个就是非常模糊的东西

作者: 红伊 时间: 2005-4-21 11:17
标题: RE:关于素质能力模型的讨论
现在我们开始对每个素质进行分层，遇到的最核心的问题是如何做到层级清楚。有两种作法，一个是前后两个层级内容完全不一样，不存在任何交叉的部分，像前面Franktam举例说到像沟通能力可分为信息传达、信息交流、指导他人、说服他人和谈判五级，非常清楚。但是这个对我们最大的挑战是概括能力要求很高。另外一种作法是后一层级可能会包括前一层级的内容，但是只是在程度上有所不一样。这种方法概括起来比较容易一些，但是层级之间的界线就有些不明确。我可以给大家举两个例子。像我们经常看到的关于督导能力的层级一级：做出指导：要给予充分的指导。提出的需求和要求明确、具体。行为示范： 1、给出非常具体的指导方向 2、清楚解决支持目标的原理/理论 3、提出要求时提供清晰的目标和参数 4、检查员工是否知道对他们的期望二级：有效分配任务：为了将个人从常规事物中解脱出来，以便进行更有价值的或长远工作的，有系统的明确地分配常规工作细节。在分配工作和从别人那里接受工作时要坚定而自信（如：对于不合理的要求要勇于说“不”）行为示范： 1、为使个体可以从事其他工作，进行任务或责任分配 2、给别人完成常规任务的自由，不乱加干涉 3、为避免个人或工作小组的超负荷劳动，可以拒绝额外的任务分配 4、分配工作时，给予充分的自主三级：建立明确的绩效标准：依靠清楚的标准监督绩效。设立普通标准并根据这些标准进行一致性比较。行为示范： 1、设立可测量的员工绩效优良标准 2、根据被接受的标准和目标，检查并反馈进度 3、进行一致性的交流以提供高质量的绩效、产品和服务四级：采取有效的措施，解决绩效问题：直接、坦率的面对别人的绩效问题。及时提出问题。行为示范： 1、抓住对质量负责的员工 2、告诫失败的后果或定期预测的好处，来采取措施提高绩效问题 3、采取明确的行动或坚定的立场，纠正绩效问题，保证制定出可行性计划 4、在适当时候，有效运用纪律/惩处程序这个是第一种情况的例子。我之前是不太认同这样的层级划分，我感觉每个层级都是督导能力的要素：给予指导、树立标准、检查与反馈，这是一个督导的一个过程。不过后来分析一下，然后再结合它的行为示范，觉得有些道理，但还是觉得概括得不够清楚。一级：给予指导。本来我觉得这个应该是很高层次的督导能力，但是后来回想，我访谈过的一个主管，他就会经常把自己的观念讲给下面的人听，教他们一些做事的方法，而且要求他们按他所说的去做，一个月后还会去检查他们，这样发现他们都没有按他所说的去做。所以他就要求他们把他所说的用纸写下来，然后挂在墙上，这样他们就做到了。这也是为什么第三级，建立明确的绩效标准是非常重要的。指导可能是口头化的，但是标准化的东西是最重要的。第二级：有效的分配任务。其实对这个我开始并不太理解。仔细分析，跟第一层的区别在于系统的思维方式。第一层是遇到问题才会去进行指导，但是到了第二层级的话，他会去系统的规划这些事情。第三级：第二层级的因为是常规任务的分配，但是第三层级就是以目标来考虑，应该来讲上升了一个层次第四级：直接、坦率的面对别人的绩效问题，这个真的是非常困难的一件事。这只是我的逻辑，可能跟他们的设计还是有一些偏差。还有一点就是要理解他这样去划分层次的原因，还是有一定的难度。我不知道各位真正在设计的时候是怎样去做的呢？

作者: 三面红旗 时间: 2005-4-21 12:49
标题: RE:关于素质能力模型的讨论
红伊兄，这两天有点忙，我给你看一个一般意义上的能力划分标准：一、基本理解——学徒，岗位的新手，能力的基础级别，只要求掌握最基本的岗位能力，在监督和辅导下工作。二、工作知识——发展，进步，理解工作对个人的要求，能够有效完成工作中已经界定的职责。对于一些技术方面的能力，这个阶段的人仍需要帮助和监督。三、能够胜任——精通，能够满足工作的高水准要求，自主工作并承担责任，具有灵活性。四、出色完成——能够辅导别人，并提供解释和示范，给予反馈，更加广阔的视野，能够解决重要的业务和人员问题，对别人提供支持。五、角色典范——值得别人仰视，具有与众不同的品质，杰出，别人渴望效仿，有新的倡议，有战略和工作方法，能够影响别人，建立合作的商务关系。这个对层级的划分，比较具有参考性，而且划分的过程中一定是事实上存在的，不是我们理想的。等我忙过这几天再一起探讨。

作者: 三面红旗 时间: 2005-4-21 12:59
标题: RE:关于素质能力模型的讨论
这是参照一般性划分方法，结合公司实际情况做的一个素质的划分：销售和谈判定义：（略） 1.基本理解理解以上销售流程在接触中发现客户需求在已有的客户和分销商那里确认销售机会对小规模听众进行打包演示 2.工作知识运用销售流程来发展已有的客户和分销商的业务，在销售教练的帮助下拓展新的业务通过销售谈判获得双赢的解决方案（在授权的范围内）运用灵活的销售方式对新客户和分销商进行销售（在帮助下）针对特定的需求，提供适宜风格的演讲和报价单 3.能够胜任运用销售流程独立的已有的生意和获得并发展新的生意（在授权范围内）通过销售谈判获得双赢的解决方案运用灵活的销售方式对新客户和分销商进行销售理解讨论中不可谈判的问题作出周密的决定以确保需要的结果知道如何平衡销售利润与信用风险计划，组织和运用适当的媒体对内部和外部的听众进行演示。确认是否理解，参与反馈，对任何的问题给予积极的回答理解和知道如何应用价格浮动机制 4.出色完成辅导销售和谈判流程形成清晰的谈判策略，理解对shell来说的互换贸易和成本理解商务中的风险预示能了解，认清并疏导复杂的商务问题计划，组织和运用适当的媒体对内部和外部的众多听众进行演示。确认是否理解，参与反馈，引导讨论产生积极的结果。能对他人的演示技巧提出建议。辅导如何应用价格浮动机制组织和实施新产品上市 5.角色典范管理复杂的谈判，对于市场暗示具有战略意识（洞察力）进行振奋人心的，精力充沛和思维深刻的演示（演讲），创造适宜的氛围，根据听众的反应来调整演示（无论观众的数量如何，探讨的问题如何复杂）用适当的方式辅导演示，结构性计划和实施以满足个体的需求巧妙的运用价格浮动机制创造双赢解决方案你先看一下这个。

作者: 管人，人管 时间: 2005-4-21 16:15
标题: RE:关于素质能力模型的讨论
我觉得上述两重意见都没有错，就是要看你的企业的实际情况来判断，比如你这个工程师单纯是做技术的，而且公司对其管理能力可以忽略的话，那么这个时候管理就可以不作为一个因素进行考虑，但是，如果你需要项目团队，而且这个工程师或许有管理的职能，这就需要将管理因素考虑在内．　　我觉得建立能力模型，一直抄得很火，但是，做成功的企业可能会很少，我觉得做人力资源管理重要的是用最经济的成本，解决系统的问题，所以，我赞成上面那位同行提到的，方向是对的，但是，时机要把握好！

作者: hanszhou 时间: 2005-4-21 16:17
标题: RE:关于素质能力模型的讨论
本人现在也在忙这项工作，其实这项工作真的很重要，但是太难了，现在很是郁闷[em06]

作者: 红伊 时间: 2005-4-21 21:24
标题: 回红旗
我感觉红旗的作法比较适用于专业技能的层级的划分，但是一些通用的能力，比如说像沟通协调能力，用你那样的层级似乎有些困难。

作者: 红伊 时间: 2005-4-21 21:30
标题: 回头来看，Franktam当时所说的一些观点也可以借鉴
[quote]以下是引用Franktam在2005-3-21 11:11:13的发言能力素质模型不同于岗位评估，所以建议你不要受到具体工作和具体情况的影响，而是真正从单纯能力划分的角度去设定各个方面。举个例子，一个素质能力模型有若干项，在沟通能力这一项上分为信息传达、信息交流、指导他人、说服他人和谈判五级，可能对于工程师，二到三级就可以了，基层管理者需要三到四级，而销售人员却需要四到五级；在创新能力上也分为五级，分别是重复工作、简单调整、改进方法、设计流程和突破性思考，这是销售人员所需的能力就不高了，工程师和管理者就需要具备较高的能力。总而言之，能力模型的设计应该脱离岗位本身，对于销售和研发人员，可能都需要在某些能力上比较突出，但是有些能力上可以很低，但是对于管理者，却不能有明显缺失或很低的能力。最后再设定每个岗位所需的能力，看看一个人是否满足该岗位对能力的要求，而不能把岗位本身的一些因素带到能力模型的设计当中，这样不仅增加了难度而且降低了客观程度。这些是我简单的想法，当然由于实际操作经验也不是很多，所以更倾向于跟你和大家交流，共同进步。 **************[/quote] 现在来看Franktam的观点有很多可以借鉴的地方。我不知道你所举的这些例子是不是你们实践所得出的，怎么层级可以分得那么清楚，能不能谈谈你的观点啊？

作者: 田野风光 时间: 2005-4-22 16:27
标题: RE:关于素质能力模型的讨论
素质模型是企业建立一个大一统的模型呢，如整个企业通用几个素质指标，仅在专业或业务知识区别开不同的素质要求，还是在一个企业里对不同职系人员使用不同的素质指标模型？哪种比较好些。我看到一些资料里有些公司就是按前者来做，但不知最终效果如何？

作者: 三面红旗 时间: 2005-4-24 21:18
标题: 那是一个一般性思路/
我说的能力的五个层级是一个一般性思路，尤其是在用在阶梯性培训课程的开发上很有价值，它体现出来的是一种成长性，而不是职位的差异性（需要体现职位的差异性而对各项任职资格要素的层级要求不同的是职位评价模型），至于红伊说对一般性能力的划分这是行不通的，我不这样认为，我们这里并不是对它进行生搬硬套，而是本着这种成长性、渐进性的思路来划分。我们来看一个实例，这是我在实际操作素质模型的时候对沟通能力的描述：沟通能力定义：通过口头语言表达自己思想和感情，根据表述内容和沟通对象特点所采取表达方式和技巧的能力要素等级： 4、善于倾听，选择恰当的沟通技巧和表达方式传达非常复杂的信息，说服他人接纳自己的意见和建议 3、能够运用较为恰当的表达方式传达相对复杂的信息 2、能够清楚表达自己的思想和感情 1、基本能够表达自己的思想和感情，有时会使人产生误解 0、语言表达缺乏逻辑，以致他人难以理解行为事例（略）这是我做的素质模型中对沟通的描述，每一个层级都有实际的事例来支持，因事例涉及公司的一些情况，故此处省略。可以看出这里每一个描述都是针对能力的，而不是针对职位职责的，而且是具有成长性的，是一种能力的不断提升，而不是沟通难度的递增，与我前面说到的能力的一般性划分是符合的．这里顺便说一下，这个０层级是我们公司事实上存在的，因为是负面的描述，所以就把它列为０层级．我们再来看一下Franktam对沟通的描述：沟通能力：５、谈判 4、说服他人 3、指导他人 2、信息交流 1、信息传达两个模型对比一下，应该很清楚的的看出第二个模型对沟通的划分是针对职位职责的，随着层级的升高，沟通的难度也在升高。而且Franktam在后面所说：可能对于工程师，二到三级就可以了，基层管理者需要三到四级，而销售人员却需要四到五级。既然工程师只需要二到三级就可以了，还谈的上是关键素质吗？显然对达成优秀业绩而言不是关键能力要素。这样更加清楚的看出这是针对职位的职责的划分，是职位评价模型的描述方法，不是素质模型的描述方法。而且我们没道理认为只进行信息传达的人员沟通能力就一定比谈判的人员差。打个比方说，我个人认为我的沟通能力还算过得去，完全有能力进行一些谈判的，假如我是在做初级操作这个职位，那么初级操作这个职位决定了我在沟通上只做一些信息传递的工作，不需要参加谈判，难道就说我不具备谈判这样的能力吗？显然不能，只是职位职责只要我进行信息传达而不进行谈判罢了。所以说用这个模型来定义这个职位对沟通的要求是可以的，但这和具体到职位上的人的能力是不一样的。当然职位评价模型的各项评价要素和素质模型的各项素质要素是有一定的联系的，但是其区分也是很明显的，最大的区别在于职位评价的要素是说需要做什么什么样的工作，而素质要素是具备什么什么样的能力。当然就我个人观点而言，即使是做职位评价模型也不赞成把沟通这一因素按照信息传达、信息交流、指导他人、说服他人和谈判这样的五层级划分，因为这样的划分是不够具体的。我在实际操作中是按照沟通难度、沟通频率、沟通关联三个维度，每个维度再分级的方式划分的。具体关于职位评价的操作等后面有时间了再开新贴，这里就不详细述说了。 Franktam举的另一个例子创新能力也是一样的（我这里就不进行对比了）．事实上就我们公司而言，虽然对市场服务人员的沟通能力要求较高，可是却不得不面对一个事实，即从层级１到４的情况都是存在的（呵呵，好在没有０层级），这也是允许的，层级处在１层级的销售人员正是我们要考虑进行沟通培训或调岗的对象，同时因为这一项要素较低，必然影响其在市场服务职业通道中的晋升。而且并不是每个职位通道里都有沟通能力这一项，比如我公司的操作通道，在他们的素质指标里并没有沟通这一项，这也是在讨论的过程中大家一致同意的，因为我们通过行为访谈得出，沟通能力并不是让操作人员得到好业绩的关键素质，当然就不选了．这里强调一下，并不是说，操作人员就不需要沟通了，而是有一个重要的序列问题，如果把所有需要的能力都列出来，失去了主次，那显然也就不叫关键素质了．另外，我不清楚红伊怎么会遇到层级没法划分的尴尬情况，因为划分层级是在做行为访谈的时候就基本上可以完成的，打个比方说，我们选定了一个职位族的人共计２５人，然后从以往的业绩来看，我们把这２５人划分为三组：业绩最好的５人（具体人数按实际情况，一般是２０％左右，呵呵，２０、８０理论），业绩最差的５人，然后中间状态的１５人．我们首先对业绩最好的５人和业绩最差的５人分别进行访谈，然后找出了几项差异素质，那么我们认为这几项差异素质正是造成业绩优秀与否的关键素质（这里对行为访谈的技巧要求较高，必须是从工作的实际事例中分析出来的），那么优秀的５人在这几项素质上的表现就可以做为高层级的描述，而业绩差的５人在这几项素质上的表现就是低层级的描述，至于中间的１５人他们在这几项素质上的表现情况的差异性决定了这几项素质的层级应该划分为几级．所以我觉得如果行为访谈运用得当是不会出现无法分级的情况的。当然如果作为招聘和培训上的应用，素质模型选取到这样就可以了．但是如果作为宽带薪酬上的应用，还需要加入一些通用的素质，甚至要加入一些不是素质的素质（如我在实际操作过程中就加入了学历、经验、职称这三项，其实这三项根本就不是素质要素，而且学历和经验在职位评价模型里面已经有了，选在这里是一种重复，而职称的评审早已流于形式，但是就有不少员工强调这三项的重要性，而加与不加这三项对素质模型在宽带薪酬上的运用并没有实际影响，所以我就满足大家的要求，这样也可以减小推动阻力）。还有另外一个问题，就是红伊说的华为的那个模型： “华为的素质能力模型的例子思维能力：第二级：将一个复杂的问题分解成不同的部分，使之更容易把握，根据经验和常识迅速发现问题的实质。第三级：发现事件的多种可能的原因和行为的不同后果，或找出复杂事物之间的联系第四级：恰当地运用已有的概念、方法、技术等多种手段找出最有效的解决问题的方法。我看了他们的举例，我不太了解他们第二级和第三级到底是什么区别。这个就是非常模糊的东西 ” 确实我们直接看，这里看不出二、三级的区别在哪里，甚至都没法判断二、三级哪个更加好一些，但是我不认为这个是模糊的。因为它有支撑它的行为事件，这样的描述正是对员工行为事件的提炼，是员工及其主管能识别出来的差距，所以虽然在我们外人看来，没有区别，可是只要他们自身在实际操作过程中可以区分，当然就是一个清楚的描述。所以从这个也可以看出素质模型必须是实实在在从员工的行为中访谈出来的，具体分几个层级也是按实际情况来的，绝不能照搬别人，这一点上和职位评价模型有很大的不同。这几天工作比较多，今天得空就写这么多，希望大家继续探讨。[EDIT]用户“三面红旗”于2005-4-24 23:38:14编辑过此帖。[/EDIT]

作者: 顺予 时间: 2005-4-25 11:52
标题: RE:关于素质能力模型的讨论
红旗兄的沟通能力的描述还是足够细致的，感觉比华为的描述还要精准一些。其实感觉上去，描述很关键，但最重要的还是事例举例，需要尽量列举出相关事例来。许多时候我们进行判断时，有类似的东西就方便决定了。是不是可以分成几条线来做，一条线行政管理人员，一条线技术人员，一条线销售人员，一条线生产人员。线分得越细。做起来相对困难一些，但做完后操作起来可能就会更方便一些。

作者: 顺予 时间: 2005-4-25 13:00
标题: RE:关于素质能力模型的讨论
能力素质模型主要由三部分组成： 1、知识：行业知识、专业知识、管理知识、业务知识 2、能力：领导能力、团队合作、沟通能力、逻辑思维能力、业务发展能力。。。 3、职业素养：真诚诚实、认真负责。。。能力素质模型的构成要素： 1、核心能力素质(core competency)与专业能力素质(specific competency) 有些能力素质可以是针对组织中所有员工的，基础且重要的要求，我们称之为核心能力素质，它适用于组织中所有的员工，无论其所在何种部门或是承担何种岗位；有些能力素质依据员工所在的岗位群，或是部门类别有所不同，我们称之为专业能力素质。 2、通用能力素质(threshold competency)与差别能力素质(performance competency) 有些能力素质只有唯一的行为表现形式，不会有表现较好者和表现较差者之分，我们称之为通用能力素质；有些能力素质会依据不同的表现者有不同层次的表现，我们称之为差别能力素质模型。注：能力素质的分类可依据不同的标准来进行。对于某一岗位群的能力素质要求可以只有一种类别，也可以有多种类别构成。核心能力素质：是针对组织中所有员工的、基础且重要的要求，它适用于组织中所有的员工，无论其所在何种部门或是承担何种岗位是针对组织中所有员工的。专业能力素质：是依据员工所在的岗位群，或是部门类别不同而需要的专业知识、技巧及能力。核心能力素质模型如：团队精神、员工发展、沟通交流等专业能力素质模型如： A部门(综合管理部)例如: 面试技能薪酬设计职业发展 B部门(财务部)例如: 财务管理财务分析税务管理 C部门(业务职能部门)例如: 市场开拓产品发展调查研究

作者: 顺予 时间: 2005-4-25 13:04
标题: RE:关于素质能力模型的讨论
专业能力素质级别设定及行为描述：举例财务管理名称: 财务管理定义: 利用专业知识进行会计核算和财务管理，解决经营活动中的财务问题级别设定及其行为描述：初级：了解会计实务一般流程和会计处理一般原则，以及如何运用ERP系统进行会计实务操作；能在一定的指导下，按规定办理营运资金调拔、外汇结算等业务；熟悉会计档案管理规定，能按规定办理会计档案的收集、交接、归档及查询等工作；中级：熟悉运用会计实务操作流程，能有效地提炼会计凭证及其他重要会计信息，遵照国家财税政策及公司规定，及时正确地进行帐务处理，编制相应的会计报表；了解资金运作一般规律，能及时对公司资金状况（如应收、应付以及现金使用等）提出报告，并能对公司资金管理提出建设性意见；熟悉并掌握国家会计档案管理政策，熟练运用档案分类原理归集、管理会计档案，及时周到地提供会计文档信息及资料查阅；高级：能指导并监督他人进行会计核算和报表编制工作，确保财务报告真实地反映公司实际财务状况与经营成果；较好地理解国家不同会计政策对财务数据的影响，能对新发生经济业务提出具体会计处理意见；熟悉公司各项业务收入流程，能协助业务部门对公司收入管理提出建设性意见；熟悉国内资本和资金市场的规则和状况，对资金的筹措和运用方式有深入的认识；能够根据公司的经营特点和财务状况制定切实的资产管理政策，对执行中出现的重大偏差进行分析和整改；专家级：精通财务会计理论和实务，能全面考虑企业的长短期战略目标，以准确、充分的公司历史财务数据为基础，配合和确保公司预算的编制；能指导财务人员建立财务管理报告系统，多角度、多层次地提出有效支持公司管理及战略发展的财务分析报告；深入了解国内外同行业的会计标准与财务政策特征，能代表公司参加社会或企业界对财务政策的研讨；

作者: 无心快语 时间: 2005-4-26 08:59
标题: RE:关于素质能力模型的讨论
一、领导力研究的指向人群，一般来讲是企业的决策层，需要在较大区域和范围内负责全面的业务经营和管理运作。目前，国内外许多处于行业领先者的大型企业都建立起了自己的领导力模型（Leadership model）。二、胜任力研究的指向人群，属于企业的管理层，相对来讲，管理层级略低于领导力指向的人群，主要是指在规模较大的企业中具体负责落实、执行的中层管理人员。对于此类的管理人员，企业往往会根据不同的管理职系和层级进行划分，建立起企业中层管理人员胜任特质集（Competency menu）。三、任职资格或职业化标准，则是将人员的素质要求覆盖到了技术层面和专业层面，因而这种资格或者标准带有更多的专业技术要求，同时体现出更多基础性的技能和行为规范。通过对任职资格的等级评估和培训，提高各个业务模块中员工的业务水平和职业化水平（Qualification/Professional standard）。其实从这几个概念的内涵来看，简言之，都是在建立企业的一种用人标准，或者说是企业对特定岗位上人员的素质要求。这个标准建立的过程，都是通过对目标岗位上特定人群的绩优行为进行研究，建立起来的一套有企业文化和价值导向的岗位胜任力模型，并有一系列具体、清晰的典型行为的细化。这一用人标准不仅用于人员评估，也为人员的培训和发展提供了明确的参照和方向。我觉得素质能力模型应该从以上三点来考虑，各有侧重。

作者: neoil 时间: 2005-4-26 10:59
标题: RE:关于素质能力模型的讨论
能力素质模型要针对关键岗位，非核心岗位可以由市场随时供给。

作者: 归零 时间: 2005-4-26 11:14
标题: RE:关于素质能力模型的讨论
目前，我在建立各岗位的素质能力模型方面遇到了一些困惑，因为在这方面我们没有任何基础，所以想向各位大虾请教一下。关于素质能力模型建立的方法，我们查阅了很多资料，所以计划用“行为事例访谈法”来做。行为事例访谈法的思想很明确，就是跟各岗位优秀和普通员工进行访谈，归纳出各岗位所应具有的素质能力。访谈的问卷已经设计出来了，而且我们通过实践，发现这种方法的确有效。所以确定我们的思路并没有什么问题。但是在能力的建立过程中，我们项目小组有一些意见分歧：有一方认为：每个岗位的素质能力都可以分为业务能力、领导管理能力、核心素质能力这三个方面。而且每一个方面都可以再找出五个具体的能力。这些具体的能力可以不同，如果相同的话，那只会存在着程度的差异。比如说总经理和生产班长都需要具有沟通能力，如果总经理的沟通能力是五级，优秀的生产班长可能就是三级，普通的生产班长可能是一级。另外一方认为：像工程师这样的岗位就不一定存在着领导管理能力，而且即使有，也不一定能分解成五个具体的方面，所以是不是一定要分为这三个方面，这是值得考虑的；另外两个不同的岗位对同一项能力的要求是完全不一样的，拿上面的例子来讲，生产班长和总经理的沟通能力都应该分为五级，而且各自五级的描述应该是完全不同。我每次遇到问题时都会在中人网上发一下，因为即使最终不一定人家能够告诉我怎么做，但是大家的意见也能够给我一些参考，让我有好的思路去解决问题。素质能力模型这一块知道的人多，实际操作的人少，所以能够给我建议我将非常感谢！一点想法, 岗位不同,对能力的要求会不同,很难说一种能力每个岗位的都要求,所以,我更认同第二种观点,对特定的岗位(如工程师_没有管理责任)就可以不设定某项能力,(如领导管理能力),当然其前提是确认不需要这种能力.如果是需要某种能力(如领导管理能力),但可能需要层次不高,应该设定,可能设定的层次低一些(比如以前是5级,现在可为三级) 另,我感觉在做胜任力模型时,不要忘记其胜任力是为了保证更好的完成工作,所以对于该岗位的工作先做深入的分析.当我们深入的去研究工作本身的时候,很多问题就解决了.

作者: 红伊 时间: 2005-4-27 10:21
标题: 几天没有上来，很热闹啊
因为处于摸索阶段，所以我一贯是持怀疑态度。不过我相信我最后都会找到正确的方向，关于三面红旗的、或者顺予的贴子，我其实是有很多的话说，不过因为时间关系，我只好日后再论了。我所做的沟通协调能力的分层：沟通协调能力：能清楚表达自己的想法，并对他人抱有同理心（站在对方的角度）尊重他人，以坦诚开放的态度与人沟通，具备建立双赢人际关系的能力。 1、缺乏同理心，不能够有效的倾听对方的意见；语言表达缺乏逻辑，以致他人难以理解，致使沟通很难进行下去（这一点有借用三面红旗的，不会介意吧：）） 2、表现出愿意倾听的态度，但是只能了解对方当时的情绪或陈述清楚的内容，所以无法有效的满足他人的需求，不能达到沟通协调的要求 3、能有效地倾听对方，了解对方尚未说明的想法、担心或感觉，依此及时调整自己的说话内容或者行为，来让双方达成一个比较满意的结果 4、有对他人明确的洞察力，了解复杂的根本问题，了解他人的基本态度、行为模式或问题的复杂原因。能说服他人，同时说服自己。这个是我自己的想法，三面红旗有什么想法，尽管提，我不介意啊。另外说到华为的模型，我感觉是有了行为描述，所以越发的不清楚，这个我是有实例的，不过在这里我暂不提。我五一之前要完成第一阶段的工作，所以赶时间，即使是网上的“大家们”认为不对，我也要按我的先做起来再说了。[EDIT]用户“红伊”于2005-4-27 10:22:11编辑过此帖。[/EDIT]

作者: 三面红旗 时间: 2005-4-27 11:29
标题: RE:关于素质能力模型的讨论
......这个是我自己的想法，三面红旗有什么想法，尽管提，我不介意啊...... 呵呵,红伊,自己慢慢设计吧,你的描述到底好不好,我前面说过了,只要能用的就是好的.前面我已经把我自己实践的一些经验拿出来和大家分享了,别的更系统的理论,可以通过系统的看书学习,我也就不罗嗦了,所以我对本帖的回复就此打住.[EDIT]用户“三面红旗”于2005-4-27 11:33:08编辑过此帖。[/EDIT]

作者: 顺予 时间: 2005-4-29 11:51
标题: RE:关于素质能力模型的讨论
红旗兄说得对。这个讨论到目前基本上差不多了。关键还是实施问题了。当然理论上的一些东西还是值得一看吧。有机会，请红旗兄是不是可以考虑整理一下理论方面的东西。贴出来大家一起学习一下。要不建设涉江兄弟，在读书版上贴一本这方面的好书啊。

作者: tianlong 时间: 2005-5-12 20:13
标题: RE:关于素质能力模型的讨论
我们正在做，目前还无结论。

作者: burgs 时间: 2005-5-19 22:25
标题: RE:RE:关于素质能力模型的讨论
我觉得楼主对能力模型的研究还停留在国外十几年前的水平，可以说还不能算真正的素质能力模型，对素质能力模型本质的东西没有想清楚，不过我可以推荐你们读几本书，《基于能力模型的人力资源管理体系》《胜任力》《胜任模型及应用》《人的优势》《现在，发现你的优势》《首先。打破一切常规》《拼图》等！相信你会有很大进步的！

作者: burgs 时间: 2005-5-19 22:28
标题: RE:不知道能不能给我一份素质能力模型的东西
My GOD！华为的素质模型太老土了，居然还要看！！！！

作者: 红伊 时间: 2005-5-21 11:16
标题: 回burges
[quote]以下是引用burgs在2005-5-19 22:24:40的发言我觉得楼主对能力模型的研究还停留在国外十几年前的水平，可以说还不能算真正的素质能力模型，对素质能力模型本质的东西没有想清楚，不过我可以推荐你们读几本书，《基于能力模型的人力资源管理体系》《胜任力》《胜任模型及应用》《人的优势》《现在，发现你的优势》《首先。打破一切常规》《拼图》等！相信你会有很大进步的！ **************[/quote] 我很感谢burges给我推荐的书，我相信在未来的一段时间我会拼命去看这些东西。不过我并不觉得我有什么不对，因为我不是在国外，而且说到管理水平，我们大多数的企业也就是人家国外十多前的水平吧。而且说句实在话，现在的管理界最让人悲哀的是：国外有什么新东西，我们就热什么，结果一段时间就熄火了。什么原因，就是没有结合我们的实际情况。外面卖的东西好看，但是好不好吃，吃下去能不能消化，这个是个问题。而且管理本身就没有什么新东西，老的东西用的好也是宝啊！[em07][EDIT]用户“红伊”于2005-5-21 11:18:58编辑过此帖。[/EDIT]

作者: 敢干 时间: 2005-7-30 12:40
标题: RE:关于素质能力模型的讨论
经典的帖子，全部读完非常有收获。

作者: 顺予 时间: 2005-7-30 20:43
标题: RE:关于素质能力模型的讨论
这个讨论确实非常对我们有帮助。这样的讨论要多一些就好了。

作者: 顺予 时间: 2005-7-30 20:43
标题: RE:关于素质能力模型的讨论
我最近也涉及到能力素质模型，又把这个看了一遍

作者: sarah_x 时间: 2005-8-1 11:21
标题: RE:关于素质能力模型的讨论
这些书哪里可以买到，我正需要呢！

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