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标题: 关于总经理辞职信的回复（转） [打印本页]
作者: sungy03    时间: 2012-9-4 11:50
标题: 关于总经理辞职信的回复（转）
经常有看到讨论“空降兵”的话题，大多数都是从职业经理人的角度出发，对企业现状的困境、既得利益者的保守与嫉妒、老板的不支持和优柔寡断、空降兵的壮志和无奈等描述，偶然在网站浏览到这篇文章，发自一位民营老板的心声，无关乎对错真假，至少提供另一个角度看待问题，仅供大家评析。2 r/ u3 f# p1 }. U$ [
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  M+ H3 L, M! p4 T3 H& T关于总经理辞职信的回复（转）
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' W  u3 i) Q  r  U$ K* K& u& QSONG先生：你好！/ F6 Z9 b6 v: b# M2 Y; [( D
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我考虑再三，还是决定提笔给你回复这封辞职信，可能这封信比你洋洋洒洒的辞职信要简短得多。
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首先非常感谢你阶段性加盟我们的公司，我也代表公司的全体职工及家人对你这段时间的贡献表示感谢。当你坚持离开这片不适合你发展的“土壤”时，我很遗憾，也很痛心。我并不否认你信上所说的企业的这些问题，而这也正是我竭力邀请你加盟的原因。0 v! C; u7 ~. z/ `" l

; w* D, E1 b$ }( D. G下面我逐一答复你提出的问题。
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, T0 Z& b6 O  g/ R: c4 q* z4 K+ P一、关于你走入企业的决策
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你我双方的定位问题，是我们分歧的根源。这看似是管理角色的界定，实质上是两种不同价值观的抗争。
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- \$ N% X. `7 C+ l9 T( i% `1 y你知道，这个企业在风风雨雨中打拼了19个年头，才终于走到了今天。周围的企业一个个在我面前倒下了，我们自己也经历了几次死而复生，如果没有这些九死一生的经历，根本无法体会到个中的滋味。这迫使我不得不战战兢兢，如履薄冰，如同司机开车越久，就越懂得谨慎。有些时候，并不是所有的经验都是负债。. _8 \! Z0 z; Q

) Z7 U( g! F4 M: v2 e+ M其实你说的这些问题，不仅仅你我，包括企业的那些高管，大多心里也清楚。前几年，企业也曾积极学习某企业的先进管理经验，为此政府部门还把我们树为典型，但公司为这种激进的措施付出了惨痛的代价，一个企业能经得起几次这样的折腾？所以我不得不压着变革的步伐，而你却把它看成了阻力。; {4 }; k; G* c1 E- V& T; Z

1 \2 X/ T7 a; F1 i: n1 m我内心也希望企业发展得越快越好，但我知道，弯拐太急容易跌倒，螺丝过紧容易拧断，这才是你我在授权问题上争议的关键所在。经验告诉我，企业重发展，更要注重安全，平稳的发展比忽上忽下要明智得多。今天我不敢奢望企业的涅槃重生，就企业的现状看，发展的速度慢一些，至少倒掉的几率要小很多。8 h; F# f# Y8 y
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说心里话，我不是不信任你，你的人品我也非常赞赏，包括对你背景调查的业绩我也认可，从二十多个候选人中选定你，也说明了我对你莫大的信任。但你实施的方法，我总需要权衡，因为成功的经验必然基于不同的企业环境，否则广为诟病的家族企业，就不可能有国内外那么多成功的先例。
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实质上你我分歧的焦点在于“企业安全”与“企业创新”之间的认识不同，立场不同。我考虑更多的是企业的安全性发展，而你注重的是推动企业业绩的快速增长，其他一切可以摧枯拉朽。如果推进的“改革与创新”给企业带来危险和不确定性，那我宁可选择缓慢的完善。企业毕竟还没大乱到需要大治的时候。$ B5 R) |* k8 n( J( a6 c: u+ [

8 e5 f  @9 S( ]9 ~$ l8 {) X) r你可以认为我思想保守或心理准备不够，但当一个人由身边的喧嚣变成了突然的空寂，由清晰地了解每一点动态演变成只知道企业的大概，这种悬空的感觉，让我一次次从噩梦中惊醒。让我完全放得下，谈何容易，我毕竟是人，不是神。尤其是当我无法清晰地感受到这种变革结果的时候。
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说得不客气一点，你可以把企业当成自己某个发展阶段的平台，但我不能，这个企业不是你所说的“当成自己的孩子”，而是我生命的全部！企业一旦经营失败，你可以拍拍屁股走人，再继续找一个下家，而我呢？跳楼的是我，不是你！6 e2 h3 R: E0 f5 b9 ^8 w
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这个社会，老板永远不会有那么多的机会拍拍屁股换个地方当老板，就是屁股拍肿了都没用！毕竟中国没有几个史玉柱，可以换个地方东山再起。当你什么时候做老板，也许就明白了。这无关你是否进入企业。, u; ^3 S5 U1 q0 y- N
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你走入企业，是我们双方各取所需的结果。
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二、关于战略思路的配合上: }2 J& y! D* c5 p/ W' U& w

! H- z& f) X; ]' ?问题在于，我要你来干什么？
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- e' ?2 M- v& g1 ~我承认，我们在战略思路的配合上，由于沟通的深度远远不够，导致存在了一些误区。
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当一个人拥有10万元的时候是自己的，100万的时候还是自己的，当拥有1000万的时候，就不再是自己的，而是社会的。% k9 J9 S4 W% ^) N4 m. P
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我不否认你超前思路的正确性，但当大家都说你对的时候，错也是对；当大家都说你错的时候，对也是错。
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前不久见到一则颇耐人寻味的故事：一天，一帮正表演抗日题材的电影演员去厕所，在村头碰到一个老农，问厕所怎么走。老农激动地握着他们的手：“太君，你们什么时候打回来的？先不要去厕所，我带你们去抓村干部！”——如果目的不明，必然南辕北辙。
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9 W0 x3 G* @4 g' z/ X% {! a你把业绩指标或公司的效益放到了第一位，但我并不这样认为。我的排序是：首先让企业尽可能的延续下去，其次才是企业的发展。尽管我对业绩指标有所要求，其实是在次要位置。% }+ q3 \: Q# z# z2 ~& {5 Q

- t9 v/ ~' Z5 v也许你会问，既然不是为了业绩，为什么还要高薪聘你进来？因为我心里很清楚，再让原来这帮家伙折腾下去，企业很快就要完蛋，正如你100多页的诊断报告所分析的，三年业绩的徘徊也是佐证。我对他们是爱恨有加，但爱甚于恨。
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下面我解释一下，为什么要这样排序。我也时常在反思，一个老板挣钱的目的究竟为了什么，钱这东西生不带来，死不带去。再富裕也无非一日三餐，一衣遮体。虽说百年企业人人向往，但一个企业能生存30年、50年已经很不容易了！我们的企业又能走多远？
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) l5 M7 @% G2 \8 A每当我走进企业的每一个角落，看到的点点滴滴无不浸透了老臣们当年的汗水，包括车间、门卫室都是他们在三九严寒中一砖一瓦垒起的，上面还印有他们冻裂手脸的血迹……千名员工中近1/4是夫妻关系，也从另一个角度说明了他们的身家性命都已经跟这个企业血肉交融了。企业一旦倒闭，他们将无家可归。所以我必须将这个饭碗捧好，已经没有了退路。我没有什么高尚的目的，这既是我的初衷，也是我的目的。退一步说，即使儿子未来接手这点家业，也需要这些最基本的基石。! `% P  U7 B9 o+ G) e" v
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到此，也许我的很多行为你就有些理解了。6 o* k0 t7 x0 l! G: u/ ]+ O
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但这些我又怎么去告诉你？不是为了业绩，你会拂袖而去。因为创造效益是你们职业经理能力的证明或者生存的意义，而养活这帮员工则是我朴素的想法，无论你把它叫做小农意识还是狭隘的个人情结。
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/ O! e4 s6 E9 g' }& X! w6 i三、关于对下工作的推动上
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你认为，我对你工作的支持力度不够，并把你进入企业后我设立的监督机构看成了一种掣肘，可这是我了解真实信息的重要窗口。) q2 v4 y5 S) Q- }  s5 Q' F

& w- M6 W5 b  z6 @( i9 G9 r# R你一味的要求老板去改变，要围绕新的方向和政策，并希望其他人也围绕新高管去适应，可这现实吗？
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3 t2 M& [) k# a0 B0 b任何一种管理思路，都能条条大道通罗马，只要能把你们外聘人员的先进管理理念和我们这些老臣们积累的丰富经验有机结合起来形成拳头即可，但你们双方都过分坚持了自我，让我如同面对自己的左右手，左右为难，无法割舍。
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你说，只换一个包工头，想领着原来一帮盖草房的泥瓦匠建起高楼大厦几无可能。
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其实，出发点不同，自然行为迥异。从职业经理的角度，你会毫不留情的把不适应企业发展的所有老臣一股脑清理掉，从业绩的角度无可厚非，但你我身处的环境不同，在这方面我需要的更多是感性，而非理性。正如面对自己一点点拉扯大的孩子，突然发现得了绝症，怎么办？从人类发展和人性关怀的角度会得出截然相反的结论。无需辩论，你的措施已经被优胜劣汰的自然界所证明。; [6 W" t  i" K/ K. K- D

7 ^/ `. _% R- c  O% b) e2 j$ ~但是，人活一张脸，树活一张皮。
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. [2 B% J& l7 F. k0 j' W当某一天，他们被淘汰了，让我如何去面对这帮父老乡亲？有些人已经两鬓斑白，他们把一生中最宝贵的年华留给了企业。纵使我可以身背骂名，又让我如何每天都去面对起居一院的眼神？难道仅仅是那点金钱的补偿吗？
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再说把功臣一个个的杀掉，将来还有谁肯信任我？0 R2 @5 ^2 m2 {4 R5 E. n- H

1 R+ t+ k; o: |' K4 w9 ~2 l  M也许某一天，当你感觉不爽的时候，你会拍屁股走人，正如你今天的离职。但他们永远不会抛弃我，他们会与企业生死不离，直至终老。4 m  [5 ?6 C) B( B8 K

2 I4 a: ^- v2 r% b因此，在老板的眼里，忠诚大于能力。
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下面用你培训时常给大家讲的“自行车的故事”来解释工作推动上的困惑：
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" q0 D- s6 W7 Q; v/ K, F, o“据说中国最早引进自行车的是一个富家子弟的留学生，他看到国外自行车盛行，就不惜高价买回一辆，家里人一致反对这洋玩意：几千年来我们一直靠双脚走过来的，不是很好吗？想快就快，要慢就慢，而且无需什么平衡不平衡！
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“留学生一再解释，连他本人在内，每个人都试了几圈，东倒西歪确实比不了自己习惯的走路方式，那辆自行车随后束之高阁。半年后，这家来了一个半大孩子的亲戚，他很好奇，就将这布满尘土的自行车从角落里拽出来，在庭院里折腾了一上午，饭都顾不上吃，家里人也没往心里去。到了下午，突然发现一群小孩子在那个骑自行车的孩子屁股后面追都追不上，众人大吃一惊，后来自行车就慢慢普及了。”
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, W0 H* V- T# ?$ X; ]/ Z$ G# Q这个故事没有错，但我一直在想，如果把自行车放到一个没有人会骑的敬老院会怎么样？推动高速变革的往往是一些“新生力量”，而我们毕竟面对的都是一些“老人”。大而言之，中国改革开放到今天，我们也一直在走出去，引进来，但我们跟先进外企的差距怎么就那么大呢？因为这是文化使然，需要一个融合的过程。
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你说我对组织伦理过分随意，事无巨细都要插手，其实这正是因为出现了问题。你们职业经理抓大放小的同时，工作容易浮在面上。当然我也承认，磨合需要个过程，用对人才是关键，但摆在眼前的浪费，于情于理我无法无动于衷啊。也许我的这种方法有待商榷。
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四、关于对职业经理的评价) d  Z: S  Q, [, i' V' f

5 s& }3 Z( o& h( c对职业经理与老板关系的评价，这个话题太大，我不敢妄下断论，但国人几千年来观念的影响、文化的积淀、相互的诚信等等，也许让这种纠结不得不在未来很长一段时期内存在。6 W2 D. I0 m6 x! E* ?4 q9 y2 ?
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我也像所有的老板心理一样，希望这个企业能基业长青，这也是我引进你及其他高管的初衷，只是在实际推动中，与我设想的差距太大，我耳朵里每天塞满了不同的声音，而更多的是抱怨和意见，伴随着干部心态的动荡，我不能不产生疑惑。
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这些问题的产生，应该说作为职业经理也有不可推卸的责任，说明在沟通环节上仍存在某些问题。作为类似规模的企业，不照样也有很多通过职业经理的推动，成功地进行了二次创业，成为品牌的么？6 V2 m9 P( ?4 [) x- i* E
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对具体事情的评价上，你习惯于只要结果。但我看重结果的同时，也同样注重过程。管理有两种方式，一个是靠“疏”，一个靠“堵”， 也许到最后都能达到同样的结果，但组织付出的代价却天壤之别。我不希望你也像如今的地方政府一样，靠杀鸡取卵、寅吃卯粮、掠夺资源来实现所谓的业绩。  G! a3 v; J4 b

7 q9 U$ [2 B- _- v$ @  X你却说，一个老板的格局和人性决定了企业能走多远，并认为中国富不过三代会是多数国人的宿命，并由此上升到了国民教育。但我知道，一个人不能一日无炊。- x: ^% X) w7 `3 X, Y

3 a8 n. {' `2 y# F( ?6 E你为了说服我，曾讲过“孙武训妃”的故事，而且一再重申孙武的英明果断，正因杀掉了吴王阖闾的两个爱妃，军纲得以重振。我不知道这帮妃子们在战场上表现如何，但我也有一个故事送给你：
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春秋时期，楚国令尹孙叔敖在苟陂县一带修建了一条南北大渠，足以灌溉沿渠的万顷农田，可是一到天旱的时候，沿堤的农民就在渠水退去的堤岸边种植庄稼，有的甚至将农作物种到了堤中央。等到雨水一多，水位上升，这些农民为了保住庄稼和渠田，便偷偷地在堤坝上挖开口子放水。因而决口事件经常发生，这种情况变得越来越严重，到后来抓不胜抓，防不胜防。面对这种情形，历代苟陂县的行政官员都无可奈何。每当渠水暴涨成灾时，便调动部队一面忙着抓人一面去修筑堤坝。后来宋代李若谷出任知县时，也碰到了决堤修堤这个头疼的问题，他便贴出告示：“今后凡是水渠决口，不再调动军队修堤，只抽掉沿渠的百姓，自行修堤。”这布告贴出以后，再也没有人偷偷地去决堤放水了......3 P; G3 W& z. L3 d

, V) p& U: O( T, V/ s这两种方式对我们管理者的评价是否有启示意义？: P0 ?4 T! ~7 S- H, i+ I
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在你离开后，我也进行了深入的思考，我个人的看法是，在职业市场还远不够成熟的今天，中小企业如果让职业经理做总经理，老板做总经理助理或许更适合企业的发展。老板从台前退至幕后，执行总经理决策的同时，既了解了进度，又能协调某些关系，这对民营企业也许不失为一种可以参考的模式，当然不能因此形成第二个权力中心。5 n( S! I3 }( D2 y: v

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作者：jfsongzy   
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本文发表于《企业管理》杂志3 ?+ S% p0 W2 f& J/ p& [
作者: sungy03    时间: 2012-9-4 11:57
有兴趣的同学可以参考总经理的辞职信内容，上善若水2011年度的分享http://bbs.chinahrd.net/forum.php?mod=viewthread&tid=364915&reltid=679387&pre_thread_id=0&pre_pos=10&ext=
作者: 小差火    时间: 2012-9-4 12:20
很有感触！
作者: gaojunhui21    时间: 2012-9-4 13:08
感受深同，的确现在有很多的职业经理人空降到一个企业后都在大刀阔斧的开展变革，根本不去对企业固有的文化和企业管理精髓进行更深入的了解，新官上任三把火，但火后呢，更多的的确是拍拍屁股走了，留给企业更多的就是满目疮痍，一个烂摊子。正如这个总经理回信中所说：企业考虑的是平稳发展，是对社会的一种责任。所以空降兵的改革更要和企业的文化相衔接，改革要和企业的实际相稳合，才能更出成效。
作者: annleung    时间: 2012-9-4 13:11
说得很有道理 空降的经理人其实真的要深思如何跟“皇亲国戚”们沟通
作者: 三棵松    时间: 2012-9-4 13:18
每个人位置不同、角度不同，看问题也会不同，所以深度的沟通才会让老板和职业经理人对彼此有更深入的了解，办法总比问题多！
作者: 老北京    时间: 2012-9-4 13:36
没有调查就没有发言权啊
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作者: 蟹蓝    时间: 2012-9-4 14:42
职业经理人与企业的所有者基于位置的不同,所考虑的方面也就不同,所以所有的一切的问题就是沟通问题.
作者: szc198572    时间: 2012-9-4 14:56
确实是一个问题！归根就是融合问题！
作者: 徐东旭旭    时间: 2012-9-4 15:05
深有感触
作者: relon    时间: 2012-9-4 15:23
是啊8 i: s0 B3 K- m, G
很有感触
0 T# q6 F7 |: R目标不同啊% g3 M# h0 ~3 G2 Z. N, z$ a
道不同不相为谋
作者: 易公子    时间: 2012-9-4 16:10
这一来一往的信，明显是虚拟的。就象写小说一样，似乎挺形成逻辑关系的。可假的东西毕竟是假的，比之现实的真的场景，还是相差很远的。所以这类文章只能当休闲读物来看待，千万不要当真了。
6 V2 z  w; D2 H0 p2 U% M事实上，老板也好，职业经理人也好，都是极端的例子，现实中既没有这样慷概激昂的总经理，更没有这么温文尔雅的老板。
作者: ningkaifei    时间: 2012-9-4 16:19
呵呵 中国的小地方 小环境中 好好的职业经理人也许不鞥能够适应
作者: celandia    时间: 2012-9-4 16:32
在很大程度的问题上，是在招聘的时候互相没有认识清楚，民企老板应该明确告知对方需要怎么做，职业经理人在了解清楚后再决定是否加入，否则，势必分道扬镳，不欢而散。% ]. b& X9 m8 J/ [" g
从双方的角度去找问题，民企老板要招职业经理人不也想让自己的企业有新的突破吗？能带来新的管理理念和思想吗？如果想要平稳发展，为何要招空降兵？可以内部提拔相同背景的人，可以发展现有的人员，提升现有人员的管理水平，不是更好吗？
作者: 刘霞2012    时间: 2012-9-4 17:19
适者生存，再好的职业经理人也不过是打工者
作者: 宇一子衿    时间: 2012-9-4 18:29
如果老板有时间和这个职业经理人一番这样的长谈，这个总经理还会走吗？我好奇原因出在哪里
作者: caixu1116    时间: 2012-9-5 11:37
沟通不够，使得两者存在很大的分歧。
作者: kilinebush    时间: 2012-9-5 14:13
很具有时代代表性，这种观点和思维决定了中国一代企业家的发展史。诚然，中国的职业经理人在具备先进知识的同时，不要脱离企业实际。正因为两者融合有差，造成今天的老板与职业经理人的思维迥异。
作者: luckcat    时间: 2012-9-5 14:58
看完后很激动，觉得很写实，但是看完易公子的分析，也觉得很有道理，在商言商，为什么职业经理人不能适应家族式、作坊式壮大的企业呢？双方都是有责任的，这个总经理的回复，把空降兵和不适应企业发展的老臣矛盾描写的温情化，老板放不下企业这摊子是实情，但是对于最后说道企业创始人做职业经理人的经理一说，不妨当做博君一笑的笑谈吧
作者: siwater_0    时间: 2012-9-5 15:37
这个老板说的很清楚，他就是请这个总经理来制衡其它老臣，不要他们继续折腾企业的。总经理延续一般的思路狠抓业绩，让这匹老马加速快跑，最后老板不得不换将了。说白了，总经理引进时，老板与他之间的沟通没到位，或者有故意掩盖其真实目的之嫌。任何一个职业经理人跳槽肯定不是为了制衡老臣而仅仅保持企业已有的业绩的，从这个角度看来这个老板有点不地道了。
作者: 一树梨花    时间: 2012-9-5 16:21
站的角度不同，看待问题就会不同
作者: curcumin    时间: 2012-9-5 16:47
两个文章都看了一遍，觉得老板的问题更大，感觉老板就没想从根本上解决问题，
  q1 p- g0 E* |) A/ V4 \- n# N. s只是希望招一个万能膏药，不用付出任何代价就让企业高歌凯进，9 k: ?- C& g. v: I
虽然嘴上说更看重“企业安全”，其实是更希望职业经理人有本事在“企业没有危险”的同时又大把赚钱，而一旦有点把控不住，又马上像乌龟一样缩回去，宁肯守着破壳慢慢饿死。: y  [; w. t. y5 `
我做咨询的时候也碰上很多这样的客户，又想马儿不吃草，又要马儿跑得快，遇到点事又一个个急着置身事外，天底下哪有这么多天上掉馅饼的好事。- B& Y& q. y( [8 f+ T, B' m8 s' N
就像很多人说的，其实老板只是想要一把制衡老臣的刀，一个帮他出头的总经理助理，一个赚钱的工具。
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7 j" G5 J( _: i( h% ]我认为如果职业经理人空降到这样的企业，
0 Y) |7 Y; s1 O0 H首先要弄明白老板的真正目的，知道自己的定位；" F$ V0 ?" s: l' k# H
其次是知道企业里的人，包括老板和员工，对这个目的的支持度有多少；
9 |( z5 U5 v, S7 f6 I* L* t第三是要知道这个企业为了这个目的愿意付出多大的成本和代价；; [* J$ y* L* w( U: H) @
第四是考查企业的老板或高层有没有某些致命的习惯，比如越权指挥，有这种习惯的成熟期企业基本上不是挂了就是挣扎着快挂了，好一点的情况就是到了瓶颈做不大；4 v$ N! y; U* l. ?5 L; F9 }, O/ j4 M
最后，如果前期阻力过大，就需要用更长的时间磨合和融入，磨合是为了找到更合适的方法，融入是为降低内部的阻力，不过这对老板和职业经理人的耐心都是一个巨大的挑战。
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我认为那个总经理的错误就在于操之过急，短期内给自己树敌太多，没有意识到改革的难度和时间比预想的要更大更久（也许他意识到了，只是箭在弦上不得不发），
; y+ G+ ]$ C: b: A$ W相比之下，老板的解释除了少数几条外更像是借口，所谓“杀鸡取卵，寅吃牟粮”完全跟内部组织改革搭不上边，很牵强；而那些通过职业经理人成功推动二次创业的品牌，我相信不是有大刀破斧改革的勇气，就是经历了长期的内部调整，一是要魄力，二是要时间。
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作者: subway_jj    时间: 2012-9-5 16:53
“但他们永远不会抛弃我，他们会与企业生死不离，直至终老。”能够这样忠诚的员工，一定会努力成为适应企业发展的人。而当以往的功臣日渐变成不出业绩混日子的老油条时，作为老板完全可以安排一个闲职，给一份不错的薪水，把他们养起来。否则这些人的工作状态会影响到其他的员工，等到大乱再大治的时候就晚了。
作者: luckcat    时间: 2012-9-5 17:50
可惜没分分，22楼的说的真好，顶一个
作者: hk5000518    时间: 2012-9-5 20:52
说得很有道理
作者: 蟹蓝    时间: 2012-9-6 09:33
所以说总经理不是负责具体的事务,而是负责协调部门关系,建立团队,完善规章制度,制订有效的激励手段.
作者: 国源    时间: 2012-9-6 14:05
呵呵！经典
作者: 一叶碧云    时间: 2012-9-7 00:56
老板做总助？在运作时可能会混乱……
作者: 奋斗小鸟    时间: 2012-9-7 13:01
gaojunhui21 发表于 2012-9-4 13:08
9 l% [! L2 j" R感受深同，的确现在有很多的职业经理人空降到一个企业后都在大刀阔斧的开展变革，根本不去对企业固有的文化 ...

7 _/ s( i1 ]) M8 I" g! N6 A是的，但是反过来要是一个职业经理人来到一个企业花了许多时间去熟悉文化，没有成绩，老板找过了就是要他去改变现状，是不是又要选择换人？
作者: 奋斗小鸟    时间: 2012-9-7 13:04
这样的老板估计很少，那样的职业经理人也很平常。
作者: 472448031    时间: 2012-9-7 17:58
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作者: 472448031    时间: 2012-9-7 17:59
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作者: 472448031    时间: 2012-9-7 18:00
作者: sungy03    时间: 2012-9-8 08:31
奋斗小鸟 发表于 2012-9-7 13:01
" g" z: w+ ?: @是的，但是反过来要是一个职业经理人来到一个企业花了许多时间去熟悉文化，没有成绩，老板找过了就是要他 ...

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问题很难解决，但是能做的还是需要沟通，不断取得老板信任的深度沟通，关于公司远景、战略规划、现状问题、轻重缓急、既得利益的诉求、平衡的拿捏、老板的授权的底线、老板对于自己的业绩期望和角色定位、自己的特长的工作思路、如何将老板的定位、公司的现状、既得利益、自己年度业绩考核等等取得一个平衡点，取得老板、自己、既得利益的三赢甚至多赢是一个艺术的谋略，需要不断学习努力。
作者: 一叶飘香居士    时间: 2012-9-9 13:26
这里有值得学习的地方。只能说职位不同和身份不同，所要考虑的角度也一定不同，他们所面临的问题就更加不同了！如何才能做到尽现尽美，“沟通”沟通
作者: mayinggai    时间: 2012-9-9 14:27
角度不同，体会不同。
作者: 奋斗小鸟    时间: 2012-9-10 07:53
sungy03 发表于 2012-9-8 08:31 6 Y3 o0 z. Z. k6 }6 F
问题很难解决，但是能做的还是需要沟通，不断取得老板信任的深度沟通，关于公司远景、战略规划、现状问题 ...

7 G/ L' c+ |, |! r. B) p  f" \学习了，楼主分析的很细致。
作者: txww    时间: 2012-9-10 08:31
这就延伸出一个命题：职业经理人的发展真的是通过不断更换企业来达到自身的发展吗？还是找准一个潜力企业，与之共同成长？哪个成就会更大一些呢？
作者: 淘气小猎    时间: 2012-9-10 11:35
谢谢分享
作者: stephen2010    时间: 2012-9-11 10:41
其实看完这封信不清楚老板到底要的是什么
. ]+ l' L" b  m# n$ m& s( P7 l/ T初衷估计是要这个经理人过来干事& z. {4 M% s  X$ @6 D1 B( o
但是老板下的决心不够，有点前狼后虎的感觉8 ~, e4 G2 e, C5 U" U
作者: earlusi    时间: 2012-9-12 08:49
思考！！！！！！
作者: 辛莉    时间: 2012-9-14 16:06
站在不同的位置，所思所想确实有很大差异，在开展工作之前做足够多的调研和了解还是很有必要的
作者: swunhrm051    时间: 2012-9-14 19:33
看过一遍，又来一遍
作者: swunhrm051    时间: 2012-9-14 19:34
老板和经理人都有道理，站的角度不同，
作者: 风若随风    时间: 2012-12-5 09:17
呵呵，一千个读者有一千个哈姆雷特，不过是看问题的角度罢了。
作者: 淘气小猎    时间: 2012-12-5 13:33
谢谢 楼主分享 谢谢
作者: 淘气小猎    时间: 2012-12-6 10:07
谢谢 楼主分享 谢谢
作者: ly136410981    时间: 2013-4-4 20:47
感同身受，本人之前就职的企业就严重存在这个问题。, r! D2 m; V% G7 @3 E
当一个企业壮大到一定滴程度，就会具备高度的责任感，使命感；老板不再单单是以赚钱为目的，曾经一起拼搏的员工会慢慢成为企业改革创新滴羁绊。
) @8 R0 J& ]1 w; ^. Z但顾虑越多，负担越大，越不能轻装上阵，最终将导致不能革新或变革缓慢而走向衰亡。所以职场如战场，要想长存，必须具备强大的内心，该杀则杀。
作者: jiejiehr    时间: 2013-4-5 10:13
其实还是挺现实的问题
作者: fengqian137    时间: 2013-4-5 13:17
还是职业经理人与老板之间的价值观不同，以及“信任的问题”。老板对职业经历人的责任心和对企业的忠诚度有怀疑，认为自己更多的是在为企业着想，认为职业经理人倡导大变革是在为个人的发展着想，认为自己的企业仅仅是职业经历人的一块跳板。
作者: blueocean006    时间: 2013-5-30 12:48
学习中，辛苦啦
作者: sunny_huang    时间: 2013-5-31 16:24
我从民营企业过来，现在到这家大企业。这个问题深有感触。
* P; w1 }# N1 f) _简而言之，是个人的角度不同，责任不同，所以得出结论不同
% l% Y/ i' X' H' g还有沟通，沟通，就是沟通的问题: h# l# y( k" R% x+ c7 }
作者: lang11    时间: 2013-6-1 20:23
进入新企业，在融合的情况下，方能改革。
作者: zhangyihy    时间: 2013-6-1 21:26
我现在就是在一家企业里做职业经理人，也同样是在做业绩和绩效，有时候总觉得方式方法都好，但老板总是说要等等，要看看。看了这篇方才知道原因在那，受教了



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