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标题: 一个空降绩效主管的困惑 [打印本页]

作者: 长安卧龙 时间: 2012-9-6 17:22
标题: 一个空降绩效主管的困惑
本帖最后由长安卧龙于 2012-9-28 14:51 编辑

各路英雄

：
本人是2012年8月6日空降到现在这个东家的，快消品行业，岗位是营销中心XX部绩效主管。绩效方面的人员配备只有我一个主管，一个文员（他的工作还侧重于行政，只负责收集绩效的各类表格），本人相当于是单枪匹马

。目前的困难跟诸位英雄说一下，请指点赐教。
   一、老板关于绩效的观念
3 D3 L( @/ x- ~. f; b2 V5 K9 e* P    跟绝大多数老板一样，希望绩效能够立竿见影。所以我们部门经理的压力很大，这一个月已经找我谈过几次，对我的期望值很高。（鸭梨山大）
    二、现行绩效管理
; V$ V7 c# K) Z$ ?2 c6 p/ Z    1、绩效目标
   现有绩效目标设置过高，一个月下来几乎没有人能达到。且个人绩效目标与部门目标挂钩，即便个人达到100%，部门只完成90%，最后绩效工资的兑现比例还是跟着部门走，绩效工资乘以90%。
   2、绩效沟通
   基本没有绩效沟通，每月一次的总结计划会都说一些不着边际的事情。业务代表每天下午四点回公司开会，没有做销售分析，销售经理给业务代表下达第二天的销售指标，业务代表再把这些指标下达到管辖范围内的代理商、经销商。每天下午的会议其实就是任务分解会。
   3、业绩档案
   所有业务代表、销售主管、经理无业绩档案。
   4、绩效考核与反馈
   每月的考核只是简单的打分，打分完毕根据分数，乘以部门完成比例兑现绩效工资。打分的表格是年初公司根据全年盈利目标分解到各部门，各部门分解到各岗位，再分解到每个人。缺乏沟通，销售人员觉得这只是考核，是跟自己搞对立，无非是想扣点儿工资，更不知道这就是绩效管理的一个环节。绩效考核完全变成了令人生厌的填表游戏。
   打分表格设置不合理，个人认为公司本意是要做KPI管理，结果每个部门的目标责任卡都设置了十几项考核指标。现在公司又要做OEC管理。
   5、绩效诊断与提高
   处于停滞状态，没有开展工作。因为公司的经营业绩在以1%-2%的速度增长，所以大多数人包括部门经理觉得目前没有问题。
   三、基础资料
" }8 P7 N5 z- \1 g    1、岗位说明书。从来没有人重视过，来了一个月我也没有见到官方正式版。
   2、业绩档案。只有每个月的打分表。
   3、绩效管理制度。含在标准管理手册中，只有六页，没有实施流程等可操作性说明。
  四、我的思路6 E1 e& ]6 J! M3 B" {( n1 E2 J
   1、调查摸底。通过绩效面谈和离职面谈，了解各部门情况，形成调研评估报告。
   2、规范绩效公文格式。统一所有行文格式，建立业绩档案。
   3、完善基础：
         （1）修订岗位说明书，形成岗位说明图册。
         （2）制作岗位工作流程图，形成岗位工作流程图册。
         （3）编写绩效管理手册。能用数字说明的绝不用图，能用图的绝不用文字，能用文字的绝不长篇。
   4、绩效培训。请示领导后给各部门培训绩效管理的相关理论和实操。

基本情况就是这样，鉴于本人水平有限，请各位指教，先行谢过 Ladies and 乡亲们了！

2012年9月28日更新7 @4 Q* V9 |# W' X2 J5 g5 ?

这3个礼拜根据中人网各位朋友的指点，开展了以下几项工作：

1、高层沟通。与公司分管领导、本人所在的部门总经理深入沟通多次，一是申明不打破现有体系的立场（部门总经理第一次找我谈话时一再强调不能打破现有体系），所有工作按照现行规定开展，工作中发现现行规定和体系的不足；二是争取时间，强调绩效管理并非立竿见影，需要时间才能见疗效，分管领导给了3个月（10月、11月、12月）。

2、中层支持。在本人的强烈申请下，参加了公司月度经营分析会，参会的有公司领导、各部门总经理、直线经理，只有本人一个小主管。会上将为什么要做绩效管理予以解释，公司领导明确表示支持，各部门须积极配合开展工作，几个经理表态绩效管理是个好工具，一定全力配合。（目的达到，日后工作的阻力就小了）

3、绩效访谈。对，不是完全意义上的绩效面谈，是访谈，重在了解大家对目前绩效管理工作的意见和看法。三个礼拜，我带着专员访谈完了营销中心的所有主管及各部门内部排名前两名和后两名的员工。之所以选择主管和前二后二的员工访谈，是因为他们在业务一线，最了解底层声音和实际困难。特别是主管，属于公司业务的骨干力量。

4、绩效访谈分析报告。根据设计好的问卷和访谈表，整理出了访谈报告。报告包括访谈时间、对象、是否清晰的知道自己的考核指标、本季度的业绩表现、经理做绩效面谈的频率等等共计十六项，并做了人员结构、绩效管理意识、各类问题占比、考核指标是否合理、反馈与面谈是否到位、结果应用等方面的分析。已报给部门总经理和公司分管领导。

5、绩效管理培训课件。针对存在的问题，结合公司的实际情况，制作了一份绩效管理培训的课件，拟定于10月12日给各部门总经理、经理、主管做一次培训。

后续的问题，楼主会根据实际开展的工作更新本帖，请各位高手继续指点。

持续更新中！！

作者: curcumin 时间: 2012-9-6 17:38
我觉得你应该先跟老板和部门经理谈谈
了解下他们究竟愿意给你多大的支持

作者: sdkjrzb 时间: 2012-9-6 17:46
作为空降兵，急于出业绩的想法是可想而知的。
但是，同样因为是空降兵，一着不慎满盘皆输的的情况也是比比皆是，所以，要想做好绩效考核，除了领导的意志以外，更加值得重视的还是那些被考核者。你也提到了绩效沟通基本没有，那你的工作量我觉得最主要的还是放在他们身上，在他们身上才能找到你想要的。
老板的重视和经理的重视都是关注在业绩利益上，如何将部门利益和业务代表的利益有机结合是你当前应该倍加关注的问题，如果这个问题做好了，你的留存问题就解决了。
通过你的描述我觉得是这样，先不要急着严格按照人力资源管理的条条框框做事，那些条条框框只有在条件都具备的情况下才能拿出来。

作者: zya88 时间: 2012-9-6 18:17
先把基础的做好，应该每一个员工都有详细的档案，这个档案里面有员工入职资料和员工签订的公司的规章制度，然后入职培训，每一个部门的培训，主管是怎么样培训自己的员工，绩效不仅是销售额和利润，还有平时的培训目标，人员流失率等。先多去与各部门主管沟通，然后多去与员工交谈，指标要治本，找出原因在那里。

作者: 萧然1983 时间: 2012-9-7 09:23
其实空降做绩效，事先就得了解一个情况，企业是绩效推行中，还是从未推行过，一般推行中引入绩效管理人员，只能说明之前的绩效推行失败，或者说问题太多，这样再接手的时候，更要注意管理问题处理，首先要了解之前的失败之处及消除相关的影响，其实就是收拾烂摊子，将摊子收拾的差不多，才能正式开展自己的工作，所以必须和老板讲好需要过渡期，不过西安大多老板都是急功近利的，需要深入沟通，如果不能答应，建议还是不要接手！
已经接手了，首先是把问题梳理出来，和老板沟通，和部门经理沟通确认绩效问题的处理方式，然后拟定自己的绩效改进方案，从案例中看到公司绩效培训及绩效宣导的缺乏是最大的问题，建议从培训工作入手，扭转公司整体对绩效的认知！

作者: 丹水寒 时间: 2012-9-7 09:53
其实方法大家心里都有，只是执行的问题。楼主已经有了计划，我觉得应该在个别部门试点，暂不做大范围推行，用成功的列子去获得支持，同时也避免对立面过广，压力太大。成功了，支持的力度有了，失败了对于部门威信损失较小。

作者: 长安卧龙 时间: 2012-9-7 09:58

curcumin 发表于 2012-9-6 17:38
5 V" v$ `* z& A! p1 Z" e8 q我觉得你应该先跟老板和部门经理谈谈5 h0 O3 W8 C$ h
了解下他们究竟愿意给你多大的支持 ...

嗯，首先理清管理流程的逻辑顺序。

作者: 长安卧龙 时间: 2012-9-7 09:59

sdkjrzb 发表于 2012-9-6 17:46 4 A. _/ R, l! s! B; F" ^; Y
作为空降兵，急于出业绩的想法是可想而知的。8 s- L7 Q6 Q2 E, t
但是，同样因为是空降兵，一着不慎满盘皆输的的情况也是比比 ...

抓住两头，吃透中间。个别部门，试点推行。

作者: 长安卧龙 时间: 2012-9-7 10:00

zya88 发表于 2012-9-6 18:17
& U6 h0 h5 K( F( R1 C) c3 Q先把基础的做好，应该每一个员工都有详细的档案，这个档案里面有员工入职资料和员工签订的公司的规章制度， ...

收到，要建立广泛的群众基础。

作者: relon 时间: 2012-9-7 10:01
老板无非就是通过考核了解员工们没有白拿他的钱，他的钱花的值不值
考核需要氛围，这个需要你营造，怎么个营造，让大家了解这是个什么东西，有什么作用，为什么搞，还需要搞得通俗易懂，不要太理论，那样，大家听不进去
销售人员，指标以结果性为主，再弄几个职能性指标，可以的话，5个以内就行，不一定面面俱到，一步一步来
对于你来说，目前主要是生存，还需要做一两件让老板和经理称赞的事情，要么做基础，要么做技术量高的吧
基础事情，你也提到了，岗位说明书，流程、规定，这事也挺麻烦的，主要是沟通，向各部门了解具体工作、要求等，靠自己做吧
培训是必须的，力度、强度都要有
这一切都需要老板的大力支持，最好成立个绩效管理委员会，让老板牵头，得给自己弄个“尚方宝剑”，要不，凭什么人力资源部管人家呢
随便说说，不到之处，敬请谅解啊，毕竟对你所处环境不了解

作者: 长安卧龙 时间: 2012-9-7 10:01

萧然1983 发表于 2012-9-7 09:23
; ]! Z: y( n- b" E6 A其实空降做绩效，事先就得了解一个情况，企业是绩效推行中，还是从未推行过，一般推行中引入绩效管理人员， ...

感谢指教！已经接手了，先做培训吧，把建立正向的绩效观念放在第一位。

作者: 长安卧龙 时间: 2012-9-7 10:32

relon 发表于 2012-9-7 10:01 + M0 b% e0 c" G( l
老板无非就是通过考核了解员工们没有白拿他的钱，他的钱花的值不值
+ N2 p, o/ x/ b" j: x; ?' G考核需要氛围，这个需要你营造，怎么个 ...

说的很中肯、很详细，谢谢！

作者: jessie_xy 时间: 2012-9-7 11:36
学习了，还是要先多沟通

作者: lcyahzrw 时间: 2012-9-7 11:50
1、你的思路及计划，可以马上去实施，但别太认真，或者说别期望值过高！
个人不认为你能很快做出实际的成效出来，但领导的心态比较急，你又不得不拿出一些东西给他们看看，证明你是“懂”的。
所以建议你留一手，后面慢慢完善。
2、一定要与你的领导、老板沟通清楚，他们推行绩效系统的目的是什么？有的时候他们也不一定会说出真实意图，你要自己去研究、思考。
3、了解直线经理、普通员工的心理期望。
如果大家都不能发自内心的认为，绩效考核、管理，是他们工作中必不可少的一部分，他们希望通过绩效考核来促进工作业绩的达成的话，光凭你做一两次培训，是没有用的。
也就是理论上的绩效文化。
4、“绩效”不是考出来，也不是“管”出来的，一定要与老板有充分的沟通，让他们知道，绩效管理只是一个管理工具！作为HR的任务，是指导大家去利用这个工具，而不是通过HR推行绩效管理，就能达成或提高业绩。
5、另外，你提到的岗位说明书之类的工作，这些本身就是系统、专业性很强的工作，也不是短时间可以“赶制”出来的，既然你是“绩效主管”，那些工作是不是应该由对应的“XX主管”去完成呢？

作者: 长安卧龙 时间: 2012-9-7 11:53

lcyahzrw 发表于 2012-9-7 11:50 - K8 |" ~' M' O+ h* x
1、你的思路及计划，可以马上去实施，但别太认真，或者说别期望值过高！( ^; |3 v1 Y" ~9 F7 m, @4 e6 H
个人不认为你能很快做出实际的 ...

思路很清晰，感谢！

作者: sdkjrzb 时间: 2012-9-7 21:09
大家的意见都很真诚，但是，我觉得最终的结果如何我们都祝愿长安卧龙在新的公司里工作顺利，事事如意吧！

作者: 长安卧龙 时间: 2012-9-7 21:51

sdkjrzb 发表于 2012-9-7 21:09
% h9 E, v. s. z' [9 ?0 H7 F大家的意见都很真诚，但是，我觉得最终的结果如何我们都祝愿长安卧龙在新的公司里工作顺利，事事如意吧！ ...

谢谢！说实话，现在这个东家的同事很排外，虽然我的月薪才4K，但比他们高了1K多，且他们在这个公司的时间比我长很多。幸亏这五年的HR工作让我练就了还不错的沟通能力。融入总是需要时间的。我会努力做出业绩！

作者: danen5525 时间: 2012-9-7 23:29
个人觉得你还是要做好各方面的调查,尽快融入到企业当中去,即使你有专业的绩效考核操作经验,也难保不能很好的应用于该企业,由于你是空降人员,加上大家对考核原有的误解,可能你会有不少的压力,如果基础差的公司,你不能苛求太多,要尽快确定考核方法,先把他们的计划与考核的实际联系起来,可能见效会快一点,应尽量多跟上级沟通,把困难点多说出去!

作者: 长安卧龙 时间: 2012-9-8 08:49

danen5525 发表于 2012-9-7 23:29 + c0 Y9 r. E, {0 d( r8 u' o, Y
个人觉得你还是要做好各方面的调查,尽快融入到企业当中去,即使你有专业的绩效考核操作经验,也难保不能很好 ...

融入，然后打基础，同时保持上级沟通。谢谢！

作者: sdkjrzb 时间: 2012-9-8 10:00

长安卧龙发表于 2012-9-7 21:51 ( s* q" O' F7 F0 ?. I$ f# {/ D
谢谢！说实话，现在这个东家的同事很排外，虽然我的月薪才4K，但比他们高了1K多，且他们在这个公司的时间 ...

努力，加油！

作者: snowmxm 时间: 2012-9-10 16:34
我原来在两家知名快消公司待过，其实快消行业的绩效管理相于来说是比较容易做的。你目前的企业主要是没有一个比较好的绩效体系，所以做起来很吃力。
以前我们对一线的销售人员是按月度来进行考核，主要有四个指标：销量、SKU、拜访成功率、销售发展目标。
每天都要求开早例会做总结，要求销售主管对业务代表经常性的有指导，有专门的业绩板记录每个业务代表每天的绩效。你可以做参考。

作者: yunxiaily 时间: 2012-9-10 17:02
学习了，谢谢

作者: 爱琴海的猪 时间: 2012-9-11 09:05

作者: linda_0755 时间: 2012-9-11 11:11
希望楼主能持续分享推行经验呀，非常好的学习案例。祝成功！

作者: 长安卧龙 时间: 2012-9-11 11:13

yunxiaily 发表于 2012-9-10 17:02
! c. ]2 `/ G) e学习了，谢谢

共同学习！

作者: 长安卧龙 时间: 2012-9-11 11:13

linda_0755 发表于 2012-9-11 11:11
% j) t7 _7 M0 c2 e希望楼主能持续分享推行经验呀，非常好的学习案例。祝成功！

一定分享！

作者: hxggfgga 时间: 2012-9-11 11:53
思路很清晰了，但是在实际操作中碰到的问题，再和你领导沟通一下！

作者: 长安卧龙 时间: 2012-9-11 11:57

hxggfgga 发表于 2012-9-11 11:53 . L: z/ ^ T p+ O
思路很清晰了，但是在实际操作中碰到的问题，再和你领导沟通一下！

争取领导支持！

作者: chaicm2008 时间: 2012-9-11 17:05
刚看完大家说的，都跟贴切针对问题帮楼主分析了，大家说过的我就不说了，我谈谈自己的看法，我觉得首先空降兵要把自己推销出去，让大家接受了你的人，才可能接受拟推行的方案。第二，最好做一件比较出彩的事情，博得老板和部门经理以及部门同事的肯定；第三，要告诉老板绩效不是一蹴而就的事情，需要对公司深入的了解，才能制定出比较适合的方案，才能真正帮助公司提升业绩。一点浅见，仅供参考！！

作者: 长安卧龙 时间: 2012-9-11 17:15

chaicm2008 发表于 2012-9-11 17:05
6 N3 r7 U" ^# s9 y$ x刚看完大家说的，都跟贴切针对问题帮楼主分析了，大家说过的我就不说了，我谈谈自己的看法，我觉得首先空降 ...

谢谢，目前正在按照这个思路进行。

作者: hxggfgga 时间: 2012-9-12 10:09
谢谢分享，我和你的情况差不多！压力山大呀！最主要是领导的想法与行动了。

作者: jssdwangdong 时间: 2012-9-12 10:57
整个篇幅都在围绕绩效，一个企业可以没有绩效管理、可以没有培训管理、可以没有员工关系管理、但必须有薪酬福利管理，人力资源各模块是相互支撑，相互联系的。建议你在做绩效的时候一定要全盘给予考虑，个人的力量是有限的，团队力量可以给你带来意想不到的效果，建议多于薪资福利人员沟通，绩效管理离不开薪资福利的。而且岗位说明书编制需要你具备良好的岗位分析，至于岗位评价则是对各模块都能用上的。
1、学习公司业务流程。
2、熟悉组织结构。
3、了解公司的战略意图。
4、战略指标与岗位指标相结合效果更好些。

作者: 长安卧龙 时间: 2012-9-12 11:43

jssdwangdong 发表于 2012-9-12 10:57
! ]. U5 g; G* y5 P9 t! D整个篇幅都在围绕绩效，一个企业可以没有绩效管理、可以没有培训管理、可以没有员工关系管理、但必须有薪酬 ...

嗯，很好的组合拳，值得一试！谢谢！

作者: scj_juzi 时间: 2012-9-12 15:22
绩效怎么落实到点上？不去空谈，绩效和员工密切相关，落实到点，才能得到各方的支持

作者: 晕蛋风情 时间: 2012-9-12 15:48
我的境况给你类似，说一下目前我的做法吧：
1、先生存下来，执行目前的制度，在执行过程中发现问题并探讨改进办法；
2、借执行现制度与相关人员沟通，了解他们对绩效的期望和看法；
3、加强公司各阶层对绩效管理的认识，与实际结合拟定绩效管理的认识材料，分层级发送给员工（着重于中间执行经理层）；
4、按照现考核周期，拟定绩效考核实施报告分析，交相应领导过目审批；
5、视时机拟定绩效考核改进建议，提报相应机构会审报批。
6、至于岗位说明书、管理流程非一朝一夕能够建成，我这里是从梳理部门职责开始，一遍推行绩效一遍完善其他，绩效不是立竿见影的也是个持续改善提高的过程，只要目的和方向正确就好！
4、

作者: cfalex 时间: 2012-9-13 08:38
首先强调的就是不要着急，一定要耐心，先充分了解公司组织架构、岗位职责设置以及文化特征，制定一些思路性质的方案，与主要高层管理者进行非正式的沟通后，再与老板沟通。组织架构以及岗位说明书的整合、修改是首要的任务，接着就是做目标的分解和考核的流程和制度，然后是做指标库（鱼骨图），说服老板进行分层管理，最后在你的“协调”下开始实施。

作者: 小差火 时间: 2012-9-13 08:50
先去找关键人物聊聊天吧，尽量把能收集到的资料都过一遍，找老板与经理聊聊，他们希望通过绩效达到怎么样的效果！

作者: caixu1116 时间: 2012-9-13 09:03
看大家的回复收获很多

作者: 长安卧龙 时间: 2012-9-13 16:30

linda_0755 发表于 2012-9-11 11:11 $ Z& g2 B- f7 L- o6 B( r6 U
希望楼主能持续分享推行经验呀，非常好的学习案例。祝成功！

现身说法，呵呵！

作者: 长安卧龙 时间: 2012-9-13 16:31

hxggfgga 发表于 2012-9-12 10:09 ' I0 R @$ R! I: i/ I
谢谢分享，我和你的情况差不多！压力山大呀！最主要是领导的想法与行动了。 ...

慢慢来。能不能做好是能力问题，做不做是态度问题。只要用心去做，我相信我们都能做好！

作者: 长安卧龙 时间: 2012-9-13 16:32

jssdwangdong 发表于 2012-9-12 10:57
) ?2 }) x% |( J- k. h整个篇幅都在围绕绩效，一个企业可以没有绩效管理、可以没有培训管理、可以没有员工关系管理、但必须有薪酬 ...

值得借鉴！谢谢！

作者: 长安卧龙 时间: 2012-9-13 16:33

晕蛋风情发表于 2012-9-12 15:48
* u; ] K6 G" D+ h我的境况给你类似，说一下目前我的做法吧：
4 E% M6 @# [# r% ?- O$ P1、先生存下来，执行目前的制度，在执行过程中发现问题并探讨改 ...

感谢！借鉴之！

作者: 长安卧龙 时间: 2012-9-13 16:33

cfalex 发表于 2012-9-13 08:38 : M z. h9 E( R* \
首先强调的就是不要着急，一定要耐心，先充分了解公司组织架构、岗位职责设置以及文化特征，制定一些思路性 ...

嗯，很专业的说！

作者: gao741852 时间: 2012-9-14 13:53
把你的案例用在了部门业务讨论学习了！

作者: 长安卧龙 时间: 2012-9-14 14:25

gao741852 发表于 2012-9-14 13:53
- r: U7 w5 x2 g4 g9 \" J3 p把你的案例用在了部门业务讨论学习了！

我的帖子这是要火呀，呵呵！

作者: scarlettwei 时间: 2012-9-14 17:47
借鉴之，希望有后续版。

作者: 解雇前的临时工 时间: 2012-9-15 17:01
看了评论，收获不少

作者: 长安卧龙 时间: 2012-9-19 16:51

scarlettwei 发表于 2012-9-14 17:47 8 K& _3 ^3 V6 j) H( o; q
借鉴之，希望有后续版。

参考大家的意见，这两周做了一些事情，后续正在整理，周六发。

作者: zytcxy 时间: 2012-9-20 01:03
先和高层沟通，获得支持，和同级沟通，获得信息，理出自己的思路，对症下药，出方案，反复沟通，培训，在个别部门施行，之后再推广。

作者: smile-徐 时间: 2012-9-20 09:46
一、加强沟通，了解公司的发展战略、了解公司领导对绩效考核的要求和期望；加强与部门领导和直线经理的沟通，了解直线经理对员工的要求和对员工的期望，了解各部门对绩效考核的评价和对绩效考核知识掌握的情况；了解员工对绩效考核的评价；
二，整理以往的绩效考核相关资料，了解企业绩效考核的运行状况；
三，充分了解公司企业文化，根据公司实际情况制度绩效管理制度和实施办法；
四、绩效考核指标在制定过程中要充分进行沟通，员工、直线经理部门领导公司领导全员参与；
五、绩效考核的宣传和培训，让考核者了解考核的操作方法和技巧，让考核思想意识和行为相结合；
六、公司领导大力支持，直线主管积极辅导，员工积极参与，HR及时给予各部门配合；
七、加强绩效管理工作，绩效监督、及时调整、及时纠正、及时跟进
八、绩效结果的反馈绩效结果的应用等等各环节的控制

作者: 八月01 时间: 2012-9-20 10:33
考核吧，就是里外不是人的岗位，领导让你做坏人，那么你在同事面前就是坏人，形象很难改善的！！不过看上面教楼主的方法还是很地道地

作者: zytcxy 时间: 2012-9-20 20:24

萧然1983 发表于 2012-9-7 09:23 8 S! k: I! R9 N+ N& ?5 S7 ~
其实空降做绩效，事先就得了解一个情况，企业是绩效推行中，还是从未推行过，一般推行中引入绩效管理人员， ...

同意，顶一个

作者: qxj189810 时间: 2012-9-25 17:26
好久没回帖啦，看了各位大侠、高手的分析和解决思路，感觉眼前一亮呀！很多都可以借鉴到实际工作中去！在此，愚兄也结合这两年的实际工作情况和对绩效工作的思考，初步回复如下：
第一，长安卧龙应该首先拿出“业绩”来，这符合一般公司老板对“管理”（正好，绩效管理也是一种管理手段或管理工具）的看法，“向管理要效益”是大势所趋嘛！
那么，什么是长安卧龙作为绩效管理工作者的“业绩”呢？是岗位说明书吗？是规范的绩效管理制度？还是完善、清晰的绩效管理表单？上面有位同仁说得好，这些都是“管理基础”，这些东西做好了，规范了，就能让各部门达成部门业绩、员工达成个人业绩吗？“规范的企业不一定优秀，但优秀的企业都是规范的”。
窃以为，长安卧龙应该从提升各部门、各员工的业绩着手，他们为什么很难完成目标？是目标过高？还是业绩管理方面存在漏洞？缺乏细致的分析还是缺乏改进的行动？
迅速的切入业务，了解业务，并帮助责任人达成目标，进而达成公司即老板的目标，是绩效管理工作者的最大、最主要、最关键的目标。
第二，长安卧龙应该建立“绩效档案”。这个“绩效档案”可不是我们通常所说的记录员工绩效考核结果（得分或等级）或工作中的各种惩罚、错误的档案，而应该是企业的各类运营数据，建立管理报告体系，监控业务运营情况，帮助老板掌控公司的运营，这些能帮助你至少在大盘上达到老板的要求，而这也是决定你能否在公司站稳脚、生存下来的要务。
第三，可以利用上述两点掌握的信息改进公司的运营，规范公司的运营（规范运营既是规范管理），提升运营效率，更好地达成老板的目标，更多地为员工谋取好的待遇和福利。

离开业务来做绩效管理，就是瞎糊弄！

作者: 瞬间＆永恒 时间: 2012-9-26 08:03
上面好多意见都挺不错的。做些补充：绩效管理的本质目的，是为了提升绩效，而不是针对既成事实进行事后扣分、扣工资。要想得到老板和员工的支持，你必须用理论和事实让他们明白你将推进的措施有助于提升公司业绩、提升个人报酬。

作者: 长安卧龙 时间: 2012-9-28 14:52
这3个礼拜根据中人网各位朋友的指点，开展了以下几项工作：
1、高层沟通。与公司分管领导、本人所在的部门总经理深入沟通多次，一是申明不打破现有体系的立场（部门总经理第一次找我谈话时一再强调不能打破现有体系），所有工作按照现行规定开展，工作中发现现行规定和体系的不足；二是争取时间，强调绩效管理并非立竿见影，需要时间才能见疗效，分管领导给了3个月（10月、11月、12月）。
2、中层支持。在本人的强烈申请下，参加了公司月度经营分析会，参会的有公司领导、各部门总经理、直线经理，只有本人一个小主管。会上将为什么要做绩效管理予以解释，公司领导明确表示支持，各部门须积极配合开展工作，几个经理表态绩效管理是个好工具，一定全力配合。（目的达到，日后工作的阻力就小了）
3、绩效访谈。对，不是完全意义上的绩效面谈，是访谈，重在了解大家对目前绩效管理工作的意见和看法。三个礼拜，我带着专员访谈完了营销中心的所有主管及各部门内部排名前两名和后两名的员工。之所以选择主管和前二后二的员工访谈，是因为他们在业务一线，最了解底层声音和实际困难。特别是主管，属于公司业务的骨干力量。
4、绩效访谈分析报告。根据设计好的问卷和访谈表，整理出了访谈报告。报告包括访谈时间、对象、是否清晰的知道自己的考核指标、本季度的业绩表现、经理做绩效面谈的频率等等共计十六项，并做了人员结构、绩效管理意识、各类问题占比、考核指标是否合理、反馈与面谈是否到位、结果应用等方面的分析。已报给部门总经理和公司分管领导。
5、绩效管理培训课件。针对存在的问题，结合公司的实际情况，制作了一份绩效管理培训的课件，拟定于10月12日给各部门总经理、经理、主管做一次培训。

后续的问题，楼主会根据实际开展的工作更新本帖，请各位高手继续指点。
持续更新中！！

作者: danen5525 时间: 2012-9-29 10:37
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