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标题: 中层管理者怎样成为中坚 [打印本页]

作者: 沧海一虎 时间: 2005-3-29 17:22
标题: 中层管理者怎样成为中坚
在任何一个组织内，相对于决策层定位于"做正确的事"来说，作为执行层的中层管理者的定位应该是"做事正确"。然而，相对于操作层普通员工"做事正确"的定位来说，中层管理者的定位又应该是"做正确的事"。一句话，中层管理者既是执行者，又是领导者。他们的作用发挥得好，是决策层联系基层的一座桥梁；发挥得不好，是横在决策层与基层之间的一堵墙。无数案例已经说明了这一点，决策层对各种方案的期望，需要得到中层的严格执行和组织实施。如果中层队伍的执行力很弱，与决策方案无法相匹配，那么组织的各种方案和目标是很难实施成功的。
　　一群不创造价值的人？
　　长期以来，在组织的业务流程中，中层管理者常被认为是中间过渡者、信息传递者、联络人、分配任务者，也是组织资源的耗费者。似乎他们并不创造价值，对于其在组织中的作用也没必要给予多大关注。这样一来，随着信息技术的发展和关系网络的改进，当企业的组织结构发生了很大变化时，高层管理者的管理幅度得到扩大，许多部门、职位、管理层就成了被削减的对象。即使是在一些学习型组织中，伴随着员工的责任和自我管理能力的增强，管理层也可以缩减很多。那么，中层到底是组织中令人生畏的恐龙，还是变革的中坚呢？我们的看法是，中层管理者是影响组织变革进程的重要因素，他们不仅能促进组织内创新精神的生成，而且影响下级员工对于创新的态度和行动。
　　第一，中层管理者往往更能发现组织和环境中的机会，提出具有价值创造潜力的变革方案。他们比高层管理者更熟悉日常经营活动、顾客和员工，因此能更准确地了解问题所在。同时，中层作为一个群体，人数上多于高层管理者，他们更具有多样性，更易于提出各种各样富有创造性的建议，这些往往又成为组织革新的基础。
　　第二，中层管理者比高层管理者有更广泛的组织内关系网络，能更有效地传达变革方案，从而促进变革执行。众所周知，多数组织变革的失败是发生在执行这个环节上。成功的执行必须在组织内进行清晰的观念传达，而中层管理者能有效地传达信息，使员工接受，因为他们在组织中有更完善的关系网，在不同的工作岗位上待过，长时间建立起来的与员工的关系广泛而深厚。这种非正式群体中的关系网络，使得中层管理者更了解员工的想法，知道如何有效交流。
　　第三，中层管理者能够理解员工的情感变化和需要，可以通过自己的行为使大多数员工接受组织变革取向，尽可能避免因为人的惰性导致他们躲避变革的压力，甚至彻底消沉。而高层管理者与员工比较疏远，通常无法缓和安慰员工组织变革中产生的情感创伤和困惑等问题，并且更关注于外部的情况。于是，抚慰员工的重任就自然落到中层管理者的身上。
　　第四，中层管理者能够合理地协调员工与组织变革的关系，把握变革的度。成功的组织变革还要协调把握好个人需求与组织目标的关系，变革太多太快组织会陷入混乱，而过少过慢组织就会变得迟钝。如果变革中不对成员的个人需求加以考虑，变革往往会招致成员的抵制；如果一味迁就成员的需求，而忽视组织本身存在的目标，这种情况蔓延下去，对组织今后的管理和发展又非常有害。因此，在组织与个人的协调中，中层管理者的角色、地位与作用是高层管理者所无法取代的，中层管理者更有条件与优势协调好稳定与变革的关系，兼顾好个人需求与组织目标的关系，把握好变革的度。
　　他们应当扮演的角色
　　一是合作伙伴。管理者与员工建立合作伙伴关系是组织管理的一个创新，也是一个亮点。合作伙伴关系的建立，使管理者与员工真正站到了同一条船上，风险共担，利益共享，共同进步，共同发展。鉴于这个前提，中层管理者有责任、有义务与员工就工作任务、发展目标等前瞻性的问题进行提前沟通，在双方充分理解和认同组织远景规划与发展目标的基础上，对组织的年度目标进行分解，结合员工的工作内容与特点，共同制定员工的年度工作目标。

作者: 沧海一虎 时间: 2005-3-29 17:22
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二是辅导员。年度工作目标制定以后，中层管理者要做的工作就是如何帮助员工实现目标，与员工保持及时、真诚的沟通，持续不断地辅导员工业绩的提升。这实际上也是管理者行使管理的过程。在这个过程中，沟通是至关重要的环节。由于工作目标往往略高于员工的实际能力，员工需要跳一跳才能够得着，所以难免在实现的过程中出现困难、障碍或挫折。另外，由于工作环境的千变万化，组织的工作也会出现不可预料的调整，随之变化的是员工工作目标的调整。所有这些都需要中层管理者与员工一起，帮助员工改进工作业绩，提升工作水平。
　　三是记录员。管理的一个很重要的方面就是在年度考核时，中层管理者与员工不应该对一些问题的看法和判断出现重大分歧。争吵是令管理者比较头疼的一个问题，也是许多管理者回避考核与反馈的一个重要原因。为什么会出现争吵？因为缺乏有说服力的真凭实据。试问，不做记录，有哪一个管理者可以清楚说出一个员工一年总共缺勤多少次，都是在哪一天，什么原因造成的？恐怕没有。因为没有，员工才会理直气壮地和你争论，和你据理力争。为了避免这种情况的出现，为了使管理变得更加自然和谐，中层管理者有必要花点时间，花点心思，认真当好记录员，记录下有关员工工作表现的细节，形成日常管理的文档，以作为年度考核的依据。
　　四是公证员。管理的一个较为重要也备受员工关注的环节就是工作考核。中层管理者应该站在第三者的角度看待对员工的考核。他们之所以可以作为公证员来进行考核，主要是因为前面三个角色铺垫的结果。在前面工作的基础上，员工做得怎么样已经在工作目标、平时的沟通、中层管理者的记录里得到了很好的体现，是这些因素决定了员工考核评价的高低，而非中层管理，他们只须保证其公平与公正即可。
　　怎样提高中层管理者的能力
　　大部分管理者都乐于布置任务、作决定，但真正有效的管理者却擅长使布置下去的任务和作出的决定得以执行。可以这样说，一个好的执行部门能够弥补决策方案的不足，而一个再完美的决策方案，也会死在滞后的执行部门手中。从这个意义上看，中层管理者的执行力是管理成败的关键。在许多企业，中层执行力不强具体表现在以下三个"度"上，在决策层面前说的话拥有相当的分量，使已有决策方案发生"自我取舍"现象；虽然具有足够的工作经验和热情，有令人佩服的利益立场，但在执行方案时缺乏应变操控原则的认知和把握；尽管是尽心尽力，但由于缺乏实施方案中人事之间清晰的操作界面，时有大失水准之处。具体表现在以下3个"度"上，其一，高度。组织的决策方案在执行过程中，标准渐渐降低、甚至完全走样，越到后面离原定的标准越远。其二，速度。组织的计划在执行中经常延误，有些工作甚至不了了之，严重影响了计划的执行速度。其三，力度。组织制定的一些政策在执行中力度越来越小，许多工作做得虎头蛇尾，没有成效。
　　因此，中层管理者不论是作为一名执行者、还是一名部门领导者，都是管理的中坚力量，除了岗位技能、知识、经验、人品等方面的要求外，还应在以下几个方面有较高的能力：
　　--智力能力。可分为概念化能力、判断力和逻辑思维能力3个方面。概念化能力是指管理者能否看出表面上互不相干事件的内在联系，并从系统的角度进行分析。概念化能力有助于管理者把握全局，并能深入、系统地分析问题和解决问题；判断力是通过管理者对已知信息的处理，对事物发展趋势进行方向性把握的能力。判断力有助于管理者在进行部门规划和工作计划时，提高工作效率和准确度；逻辑思维能力是指管理者对一些事物进行的符合常理的判断。较强的逻辑思维能力有助于提高管理者实际工作行为的有效性。
　　--管理能力。可分为规划能力和行动能力。规划能力是指充分调配现有资源，制定达成工作目的计划的能力，中层管理者应该具有达成本部门工作目标的规划能力；行动能力是指在工作中采取积极主动的行动策略的能力。在实际工作中，很多事情在行动之前不可能进行100％的充分的准备，这就需要中层管理者能够在有很多不确定因素存在的情况下，对环境进行客观、正确的判断，并采取积极的行动。
　　--人际交往能力。可分为对上级交往能力、平级交往能力和对下属交往能力。对上级的交往主要是接受上级的任务和对执行情况向上级的反馈；平级交往主要是部门协调及部门沟通；对下属的交往主要是布置工作任务及进行工作指导等。中层管理者不但要能准确地领会对方表述的意图，还要能准确地把自己的意图表述给对方。
　　--自我控制能力。包括情绪控制能力、自我估计能力和环境适应能力。情绪化的语言和行为并不能解决任何工作中的问题，反而会让其他员工丧失对管理者的认同。自我估计能力的强弱体现出了管理者是否有自知之明，没有自知之明的管理者不可能是一个明智的管理者。由于职务或者工作环境的变动，管理者是否能够继续有效地进行工作，胜任自己的岗位，这体现了管理者适应能力的高低。
　　--创新能力。创新需要不断地学习，需要把工作的过程本身当作一个系统的学习过程，不断地从工作中发现问题、研究问题、解决问题。解决问题的过程，也就是向创新迈进的过程。因此，作为中层管理者做任何一件事都需要认真想一想，有没有新的方法使执行的力度更大、速度更快、效果更好。
　　--领导能力。一个中层管理者提高完成任务执行力的过程，其实也就是提高自身领导能力的过程。就是对上要提高执行力，对下要提升领导力。提高领导能力，关键要作好两件事，首先是用人，做到用人所长、容人所短；其次是激励，解人之难、记人之功，通过正面激励，引导下属往前跑;通过负面激励，推着下属往前走。

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