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标题:
一个实例，请大家帮忙来分析分析
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作者:
cynthia79
时间:
2005-4-9 15:25
标题:
一个实例，请大家帮忙来分析分析
以下是一个实例，想听听各位朋友的见解。欢迎各位赐教！谢谢！
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以下是某家公司的一些基本情况。
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该公司现在500多人，前身曾是一家合资公司，现已改制，至今有十余年了。该公司以制造为主，属劳动密集型行业，目前该公司基本上全靠此行业赢利，另有塑胶、模具、销售公司，但都是前年和去年才成立的，所以基本上谈不上赢利。
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由于该公司产品的利润并不是很高，在福利待遇方面也受限制，而劳动强度又大，所以这些条件对员工的吸引力不大，员工流动性很大，能留下的基本都是一些当地的年纪偏大的员工。新招的员工来了没多久就会走。
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车间的主管、助理、班组长、收发员都是老员工，而且多半是自建厂时进来的，已有十余年的工龄了。而这些基层的管理人员高中学历的才几个。所以，随着时间的增加，员工的年龄结构在老化，知识面也在老化。员工中年轻一辈的学历也普遍不高（一般都是初中学历，还有小学未毕业的。条件稍好一点的，都会离厂另谋出路。）所以，让人不得不想到一个问题，假如现在这批年龄在30至50岁之间的基层管理人员要离厂了，后继之人在哪里？
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公司的行政楼办公人员及中层以上管理人员，大部分也是有十余年工龄的员工，少部分是四至七年工龄的员工，极少几个则是前年和去年招进来的应届毕业大中专生。基本上每个部门都人尽其能，甚至一人多项职能的，一个也不会闲。这似乎是好事，但是如果一个人要走，那么问题就会来了：新招的员工要有一段熟悉和适应环境和工作的过程，要接手工作的话肯定有难度。何况，在我看来，本公司虽然小，但比麻雀复杂多了。
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公司目前是任何时候都在敞开大门招聘工人，只要有人来报名，基本上都会用（因为基本上天天都有人会走）。
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对于其他岗位，都是有人走了或要走了才会去招人。（按照人力资源管理的正确做法，是应该在平常进行人才储备的。该公司没有做到，原因可能是：人力资源部有问题，但更可能是高层不允许----人多了，就有人闲了，而且还要给多出来的人付工资。）
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[color=#00008B][B]（问题：请问各位对以上内容有何见解、建议？）[/B][/color]
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另外，公司有个不合理的规定，所有人要离职的话，得提前两个月申请，否则扣违约金。我觉得这个规定对于留对员工没有任何作用。只不过是让公司又多了一项收入而已。
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在此也顺便举个例子，有一天有个员工交来辞职申请，她的合同期只有几天就到了。但人力资源部经理竟习惯的说，要再工作两个月才可以离职。
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[color=#0000FF][B]（问题二：劳动法规定提前解除合同只需提前30天提出申请即可。如果并不是中途中止合同，而是等到合同到期再离职，那么是否还需提前30天提出申请？一般对于这方面，每家公司都会按自己的规定做，那么怎样才是合理的？）[/B][/color]
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公司在去年内部搞了一次行政、中层以上管理人员培训，但讲了两堂课后，叫人听得乏味。讲课的人拿着书念了一遍，举的例也是他在某国内著名的大型药业公司工作期间关于该公司管理上的见闻或者其他一些丝毫没有说服力或引不起共鸣的某世界名企的泛泛之例。于是培训不了了之。
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若要请专业的咨询顾问公司讲课，这是不可能的，除非是免费的。
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今年开始，终于开始对新进的基层员工开展培训了，内容以公司规章制度一类为主。
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所以我觉得该公司能够提供给员工学习的机会太少。据了解，对于前年和去年毕业进厂的大中专生来讲，大部分人,特别是外地人,基本上都是抱着先学点东西，积累一点经验，完了再走人的想法。
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[color=#00008B][B]（问题三：请谈谈对此段内容的见解、建议。）[/B][/color]
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请大家针对以上提到的该公司情况说说您的看法和建议？问题点不限于我在文中所提出的这三点。
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若该实例中提供的信息不足，有需要补充的，我将会在以后陆续补充。先在此谢过大家了！[EDIT]用户“cynthia79”于2005-4-9 16:41:12编辑过此帖。[/EDIT]
作者:
子子(zz961)
时间:
2005-4-9 18:42
标题:
RE:一个实例，请大家帮忙来分析分析
[color=#860086] 一时没有什么想法,但想了解一下的是,工厂处在什么样的地理位置? 中小城市? 偏僻郊区开发区? 周围有没有住宅区即一定量的人口? 有可能没什么关系,但希望能说明一下. [/color]
作者:
cynthia79
时间:
2005-4-9 19:01
标题:
RE:一个实例，请大家帮忙来分析分析
所属地是一个县级市,离上海较近,工厂离市区也不远.算是郊区吧,不过附近都有村庄.目前该公司的员工约有三分之二都是附近地区的人.[EDIT]用户“cynthia79”于2005-4-9 19:03:23编辑过此帖。[/EDIT]
作者:
笑书
时间:
2005-4-11 10:08
标题:
RE:一个实例，请大家帮忙来分析分析
整体上感觉这家公司的管理水平较低，或者说有些先天不足，这种情况下 不是开一、两个药方就能解决问题的，而是要全面做身体保养，增强体质。因信息量不足，所以不好做太多评论，只是觉得这个企业若想做大做强，需要（逐步实现）大换血。现在的关键问题是，公司的老板有否真正意识到问题的严重性？是否真的下了决心要改变现状？还是仅仅希望做些扬汤止沸般的改良？任何问题，只要有决心去做，总是会找到办法的，怕只怕管理者做到一半，老板又产生犹豫、或因遇到具体的人事问题而改变主意了。
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对于辞职问题，企业应在合同到期前一个月与员工确定是否续约，若企业不主动提出，员工完全可以在合同到期之日直接离职。
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关于培训，可考虑将几名掌控公司核心业务的、有潜质的员工送去参加“培训师培训技巧培训”，培养自己内部的讲师队伍。
作者:
cynthia79
时间:
2005-4-11 13:23
标题:
RE:一个实例，请大家帮忙来分析分析
谢谢笑书版主的回复!
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该公司老板目前也基本意识到公司要发展壮大存在问题.所以在公司发展战略上也作出了一些规划.
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如前面提到了建立了模具公司,塑胶制品公司和销售公司.希望等这几个新成立的公司走上正轨,形势发展得不错时,实现一个转换,即逐渐缩小现在还是占经济来源主体的公司规模,以模具、塑胶公司运营为主体。那么关于员工方面的一些问题也将得到相应解决。只是这还需要一个过程。
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另外，在培训方面，公司已安排经理级别以上管理人员参加在职MBA学习，费用由个人和公司各承担一半。
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在此想就该公司的一些情况再做补充叙述。
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前面提到该公司已新组建模具子公司。该模具公司在还不到一年的时间已换过好几位负责人，含总经理。
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模具公司刚成立时是老板通过关系找来曾在深圳和苏州干过模具行业的一个人（A）带了一批人过来。最开始，除老板外，这个人全面负责模具公司。
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不久，老板可能是觉得模具公司的技术力量不足，便又找来一位退体在家的工程师（B）加入。但没一个月，这位工程师便辞职走了，具体原因外人不得而知，据说是和负责人A的观念意见不一致而被挤走的。
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但由于A只有一定的模具生产技术经验，根本不懂管理经营，模具公司一团糟，所以老板便又安排了注塑公司的负责人——一个经理（C）来负责模具公司的日常管理工作，职务是常务副总。（该副总C深得老板信任，既是当地人，也是公司的老员工）但问题还是没有多大改善，因为C并不懂模具的生产经营管理流程，最多是从行政管理方面来做一点工作而已。
作者:
cynthia79
时间:
2005-4-11 13:24
标题:
接上
后来，老板又找来了一位在广东从事过模具工作的人（D）来做总经理。D虽然年青，但看来还是挺有实力，技术和管理方面都有所心得。上任后便大展拳脚予以整顿，并根据实际情况建立了一套模具公司的管理流程。
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此时新的问题又出来了。
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1、以前一些由A负责的工作需要转由D负责处理、审批，A常在别人面前表示出对D的不满。可见A不满意D的加入。
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2、模具公司的基层人员和管理人员开始都是由A带过来，并任命的，并且后来的加入者多半有着裙带关系，比如和前批人来自一个地区或是亲戚关系。
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3、有一部分事情也由C负责，模具公司增加人有三种途径。一是老板自己找人，二是A或他带过来的人介绍进来的，三是自己应聘过来的。这三种情况，总公司（即目前占经济收入主体的公司）的人力资源部都只能袖手旁观，能做的工作只能是予以注册和备案。
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二、三种途径进来的人需经过C审批知情。所以出现了模具公司新加入一个人，D并不知情或者对该新人是否合适无决定权。偶尔也出现，C要将某一个新来的人替换原来的某个在D看来各方面还不错的人。
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（注：模具公司和其它子公司都没有专门的人事行政部门，除了生产车间外，人力资源、总务、财务等基本上全隶属现在占经济主体的公司管辖。）
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4、在决定某些事情时，老板似乎也更倾向于相信C。D要决定一切事情往往受老板或C的牵制。
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基于以上四点，D在工作当中受到了重重阻碍，他的管理方案无法顺利实施和执行下去。今年3月份，D在和老板沟通无效的情况下，只有提出辞职。老板也竟然一反常态，不再像以前称D自上任后在管理工作中取得的成效，而说D上任后出了什么什么错误，车间模具加工中发生过什么什么事故，造成损失，并要从D的薪水中抽出部分作出赔偿。D最终伤心离开。而与D共事过的人都认为从D身上，不管从技术、管理还是做人方面都学到了不少东西。
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D走后，老板找了新的E、F相继而来。E先到任，年纪较大，任工程主管，F稍后，任总经理。一周左右，E据说是因试用不合适被辞退。F还在。
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4月初，A离职，据说是工作失误。离职前老板与其曾有过深谈。
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据称，模具公司在成立将近一年的时间里，经济状态是亏损。
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模具公司的发展状况如上。
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欢迎点评！谢谢
作者:
子子(zz961)
时间:
2005-4-11 17:50
标题:
RE:一个实例，请大家帮忙来分析分析
[color=#860086] 写得很好哦. 楼主辛苦了. 没管过企业想要管企业的以及正在管企业的朋友都应该来看看.非常希望能多来些人回复, 好让楼主继续写下去. 同时也希望能有更多的朋友以这种方式来介绍些管理实践.
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今天想起来一点: 人才储备不一定非要从外面招人进来在单位里预备着, 也可以从现有的人员中选择培养对象进行适当地培养. 然后选人与育人就看人资的手法了. 据某些调查结果所说, 从内部选人和从外部选人, 其成功率是差不多的. 但是从内部选的话,成本也许会略低一些吧. [/color]
作者:
笑书
时间:
2005-4-12 11:30
标题:
RE:一个实例，请大家帮忙来分析分析
基本看来，老板对D是使用不当的。聘用一名总经理，首先应有明确的授权，而从后面的发展来看，对D的授权极不明晰，财权目前不清楚，但人事权肯定是没有明确的。而作为D，新到一家公司担任高层，在未明确谈定岗位职权的前提下贸然上岗，也是有风险的，这直接导致了管理关系的复杂化。
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还可以看出，D在管理思路上一直未与老板磨合成功，或许只是在一些细节上让老板觉得难以完全信任D，这在管理关系中很常见，关键是在决定来这家公司前，D与老板是否充分沟通了，是否在一些核心观念上达成了共识。如果D觉得仅凭借自己的才识就足以推动一家公司的业务，那从一开始就种下了悲剧的种子。而老板之所以最后要给D以负面评价，这也是必然的，因为是D提出辞职，老板必须给自己挽回面子。
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老板对A是典型的授权过度，缺乏对A的权力制约。如果老板并未打算将公司完全交给A，就应该从一开始坚决地将A的权力限制在技术领域，避免A管理野心的过度膨胀。A这样有管理野心而无管理能力的员工，也是很普遍存在的。老板用C来制衡A的思路很好，但C只能作为D这个职位的缓冲器，运用得当的话，C的存在可以很大程度上缓解A与D的直接冲突。
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最终，老板感觉无法控制A了，只好以工作失误为由辞退。但是，应该充分肯定A对于公司的贡献，毕竟是他一手建立了公司的核心技术体系，所以对于他的离职，应客观、公正评价，慎重操作，避免对在职员工造成不必要的冲击。
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现在的问题是如何用好F，充分汲取前段时间的教训。对于在职的技术核心队伍，关键是稳定团队的工作心态。要帮助F在公司树立威信，从而理顺管理流程，推动管理变革，提升组织效率。
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亏损的形成可能有很多原因，信息不足，无法置评。从目前来看，管理上的不顺畅、主要管理者频繁更替造成管理政策的不连续性，应该起了很大的负面作用。
作者:
cynthia79
时间:
2005-4-12 19:45
标题:
RE:一个实例，请大家帮忙来分析分析
谢谢笑书版主的点评！
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[color=#00008B]“基本看来，老板对D是使用不当的。聘用一名总经理，首先应有明确的授权，而从后面的发展来看，对D的授权极不明晰，财权目前不清楚，但人事权肯定是没有明确的。而作为D，新到一家公司担任高层，在未明确谈定岗位职权的前提下贸然上岗，也是有风险的，这直接导致了管理关系的复杂化。”[/color]
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和笑书版主所认为的一样，来自模具公司内部的一些信息也是这么认为。老板在一些方面没有做到合适的放权。
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另外，D的确很年轻，实际年龄和看上去的老练不相称，不足30岁。也许是的确在接受总经理这个职位时有许多问题没有深思熟虑过，没有就更深的问题予以进一步的讨论和达成一致。如笑书版主所言，可能真的是觉得仅凭借自己的才识就足以推动一家公司的业务。
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另外，D来报到就任前对模具公司状况未必有太多的了解。按照该老板的风格，他必定会避免传达一些关键的信息。
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D在做出辞职的决定前曾也有过一番心里斗争。但觉得实在无法将工作开展下去。他曾与人坦言：
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1． 自己很多事情没有决定权。要受C和老板的牵制。
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2． 老总曾也宣布过A只负责技术方面的指导等工作。但A总是超越职责范围，且常找问题来指责D的做法。
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3． 模具车间的大部分人员尤其基层管理人员由于是A的人，一直对D耿耿于怀。很多管理方案执行不下去。D曾于过年前回老家过一次，不在公司这段时间，A的这批人曾谋划如何将D挤出局。事实也的确如此。新年一过，A的人不断介绍新人进来，进来的方式也较特别，通过模具人才招聘网站隐瞒这种关系进来（之前老板也是通过这种方式自己找人的），由于人员的任命是C决定，所以得逞。
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在当时的状况下，一切都摆明了A等人要将其挤出局。
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结果不出所料，当老板最后说要D赔偿他在任造成的损失时，A是最积极提供证据的一个。
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模具公司的亏损根据我得来的信息，分析原因有：
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1． 模具公司的技术力量不足，加上设计和操作失误，做的产品达不到客户要求，出现多次客户将产品退回重做。
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2． 模具车间管理混乱，员工工作纪律自由散漫，由此常造成模具产品加工操作过程中出现问题，将产品或工具损坏。
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3． 模具车间或由于关系原因或其他原因，致使所招用的学徒人数超过所需。因此，出现学徒在模具加工过程将产品损坏。
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4． A只负责技术指导，但D在对车间的管理过程中，常受到A的越职干扰。在以上3点的原因中，有公司及D的管理失职在内，但A也不无责任。
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更深的原因，由于本人信息有限，不得而知。
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目前模具公司未有较大的动静，还需看F进一步表现。[EDIT]用户“cynthia79”于2005-4-12 19:46:23编辑过此帖。[/EDIT]
作者:
neoil
时间:
2005-4-13 08:45
标题:
RE:一个实例，请大家帮忙来分析分析
培训是必须的，但是你可以扩大培训面，使培训的受众更广泛
作者:
cynthia79
时间:
2005-4-13 12:56
标题:
RE:一个实例，请大家帮忙来分析分析
谢谢子子、笑书两位版主和neoil朋友的关注和回复！
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对于neoil提出的培训，我觉得也应该是这样。但目前要做到这个效果还有所差距。
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我想等我理清了思路后，再将一些情况汇总后陆续发上来请大家继续分析点评。[EDIT]用户“cynthia79”于2005-4-13 13:05:17编辑过此帖。[/EDIT]
作者:
笑书
时间:
2005-4-14 10:51
标题:
RE:一个实例，请大家帮忙来分析分析
财务亏损的因素很多，但大体上基本可以分为两类，一是因为产品本身竞争力及市场拓展能力等原因，造成市场状况不佳，销售额（产值）过小，若低于损益平衡点则更会造成绝对亏损；一是因为管理水平及产品、制程设计等原因造成成本过高、损耗过大，无论有多高产值都被消耗掉了。
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该公司或许还有其它亏损原因，但楼上列举的几个现象已足以令一家公司不堪重负。
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对于第一点，企业处于起步阶段，应该说是可以理解的，但A作为主管技术的经理，对于过多的设计和操作失误，还是负有不可推卸的责任的。不知为何在这种业绩背景下，A还能从容地树立个人的权威，培植自己的势力，并获取老板一年来的信任。从此可以看出，老板并没有以业绩结果为导向的习惯，而更多的是以个人的喜好判断部下，这对于今后的管理潜伏着危险。
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对于第二点，纪律散漫首先需要严明的制度来制约的，目前先不要奢谈文化导向、价值导向什么的，而是先树立明确的奖惩标准，并严格执行。然后有步骤地推进职业意识、行为习惯的培训，也可适时展开员工间针对具体实例的讨论，以强化印象；进而实施工作技能的培训，降低因作业不规范造成的产品和工具损坏。还可在工业工程设计上着手，分析操作流程中是否存在容易使员工产生失误的环节，进行流程标准改善。
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对于第三点，一是通过工作分析，明确学徒的作业职责，在未通过必要考核前，不允许其从事部分作业；二是建立赔偿制度，明确学徒损坏产品时分别和指导员工承担何种比率的赔偿责任，以增强指导员工的责任意识。学徒人数是受人员流动情况、岗位的可替代性、成长周期、企业发展规划等因素影响的，不好一概而论之，但人事部在学徒定编过程中适度介入和控制还是必要的，可考虑采用设置部门的薪资上限、部门申请学徒名额时设置审批流程等手法。
作者:
A大调
时间:
2005-4-14 15:54
标题:
RE:一个实例，请大家帮忙来分析分析
换老板。否则关门。
作者:
美妮
时间:
2005-4-15 13:52
标题:
RE:一个实例，请大家帮忙来分析分析
其实有没有考虑到让老板退居幕后，聘请能者坐老板现在的位子。公司存在这么多的问题会不会老板本身就不懂得如何去管理？去规划公司的发展？本人觉得要解决公司现在的状态是不是从高层入手，一步步往下换血。
作者:
cynthia79
时间:
2005-4-18 07:14
标题:
RE:一个实例，请大家帮忙来分析分析
谢谢大家的提议！
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只是我觉得目前换老板或让老板退居幕后是不太可能。
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一是老板现在肯定不放心自己退出，而且这是他辛苦打出来的家业，自己也正当壮年，怎肯轻易退居后线；
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二、说实话，虽然老板也有很多不足，但纵观全局，公司还真找不出几个像样的人可以和老板有得一比。公司现在正是缺少可接替性人才的时候，限于公司的实际状况，要换血真的还得慢慢地来。
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三、要招一个可以让老板放心退居幕后的人才，恐怕得发一大笔钱吧，这个问题说出来虽然不太好听，但在公司也是很现实很实际的问题，老板目前是做不到的。
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所以，我想，根本的办法，还是找出公司各方面的问题，换一个老板，就一定会比现在的老板做得好吗？我想未有这么好的效果。
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而且，我将这个例子在这里写出来，更多的希望是通过和大家在进一步的交流，以及前辈们的指教中，不仅使自己，也使工作中遇到类似情况的朋友们得到更多的启示，[EDIT]用户“cynthia79”于2005-4-18 11:46:50编辑过此帖。[/EDIT]
作者:
三面红旗
时间:
2005-4-19 10:22
标题:
RE:一个实例，请大家帮忙来分析分析
谢谢楼主的辛苦。
" O+ t! e" @) h5 o; }
呵呵，无独有偶，三、四年前我曾在一家类似的企业待过半年时间，可能比楼主所述的企业更加糟糕（是一家台湾企业），楼主提及的问题基本上都存在，而且因老板的个人爱好，与不少女工暧昧。所以虽受重用，却也是终日与老板在争吵，终因意见不合而离开，所以这类企业是挺让人头疼的。
( t9 O' D# G! w( u; W+ [1 z
, E, R8 m& m* j& g3 _% @
不过这样的案例，如果从咨询的角度看是挺有意思的，而且楼主也提供了很翔实的信息，我们是不是可以从这样两个角度来讨论会更好一些：
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1、如果是你去做这家分公司总经理你会怎么做？
$ D+ }1 \" N' u' S* L; Y
2、如果你为这家公司咨询，你将怎样建议这家企业的老板？
作者:
cynthia79
时间:
2005-4-19 12:30
标题:
RE:一个实例，请大家帮忙来分析分析
谢谢红旗的建议！
' j2 A9 G0 U7 Q* P: v# V
' ]7 v$ m. J: G1 j7 V! w
我觉得从红旗提出的角度来思考这两个问题的确很不错。只是我觉得若是我自己答起来，还真有着高难度，毕竟本人入行不久，经验和专业知识都有限，所以我更想听听大家的意见。
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4 P1 t* z3 v' w
不过为了便于大家的进一步交流和探讨，我想再补充一些相关的内容，继续介绍一些该公司的情况。
作者:
三面红旗
时间:
2005-4-19 12:59
标题:
RE:一个实例，请大家帮忙来分析分析
好的，希望楼主能提供更加详尽的内容。我也在思考要是我的话，我会怎么来做这个分公司的总经理，或者会给这个老板什么样的建议，毕竟有些东西不是说变就能变的，而且一个能创下这样一番事业的人总有他的过人之处的。
) V7 F+ ?* K/ M0 t$ I. P9 z& H
呵呵，不过我以前有过失败的先例，所以说出来很难有说服力。
作者:
cynthia79
时间:
2005-4-19 14:32
标题:
RE:一个实例，请大家帮忙来分析分析
为了便于叙述，在这里将该企业目前占经济来源主体的老公司称为X，模具公司为M。其他几家公司由于基本不影响案例的分析，暂且不提。
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前面主要讲了X公司概况、员工发展培训等状况，以及X的子公司——模具公司M的发展状况。现在继续补充X公司的一些现状。
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X公司已通过ISO9000认证几年，但实际上在质量管理体系这块基本处于漠视状态。虽然品管科照常运转，但仅限于进料检验、产品加工过程中的检验等。从整个体系上来说，其它内容都被忽视掉了。质量管理的徒有虚名现象相信在很多企业存在，大家只不过是顺应潮流，多拿一个证书，至于管理的在实际运用中的作用，一概不管了，一般企业管理者都认为ISO这东西是没什么用的。
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质量管理体系中有很多对体系运作的控制要求（这东西相信大家基本都了解了），虽然这和人力资源管理是不同的概念，但总有一些是有联系的，比如职责权限划分、员工的培训等要求。按道理，一个做过ISO9000认证的企业，既使做得不好，但在管理方面多少还是有迹可寻。但X公司则让人觉得权责不清、管理流程不清晰、很多事情无章可循，遇到问题想要找个有关的文件规定都没有。这和ISO9000被束之高阁的状态和人力资源管理非常欠缺是有关的。
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事例说明：
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1、 人力资源部在X公司成立时间不足两年，之前统称厂办，行使行政、人事、总务职权，目前人力资源部下设人事科、总务科、计算工资（还没有成立劳科资），除去总务科长及下属人员，有人力资源部经理1名，职员1名，今年2月新招的人事科长1名。
7 F# `3 @) c2 I0 C
m2 r% X; p w5 `/ s; H) j+ R: L
人力资源部在职权方面没有真正发挥它的作用，现在人力资源部的状况基本如下：
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（1） 人资经理L于2003下半年入厂，厂办改人力资源部基本是从那时开始的。人资经理L现在的工作基本较轻闲了。虽然在开始一段时间内做了一些工作，但在管理能力和效果上，并没有得到大家的认可。该经理是老板通过自己的渠道招过来的，曾在某国内有名的制药企业做过总经理助理，但并没有相关的人力资源管理经验。
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经理L今年最大的动作是安排两批新员工的入职培训（前面已有所交代），培训内容有公司发展概况、厂纪厂规、员工道德、职业素质等。去年安排的关于管理人员的培训不了了之。
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另外，经理L需将公司领导的相关要求予以传达，由人资部职员形成文件后下发。
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（2） X公司一向人员流动性大，且在管理上混乱，员工流动成为司空见惯的事情，之前很多员工入职和离职没有手续和进行有效控制，车间主管也不主动上报，后来制订一些制度也没有得到遵循，因此光是员工花名册和人数就一直是一个让人头疼的问题。
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新招的人事科长负责普通员工的招聘、人员流动状况的控制（但也仅是就规范合同的约定和人员流动办法手续来进行控制）、牵头做好5S检查等工作。
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W% V% `( B. c* d& S1 q( c! S
（3） 另一名职员的工作职责有工资计算，公司文秘、企业文化建设（企业文化的表现形式也仅限于企业报、板报、宣传栏的编制）、人事文员。
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（4） 总务科长，负责食堂、门卫、清洁等后勤工作。
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2、X公司目前的薪酬规划、绩效考核由资材部经理Z（含财务科、业务科（即采购/供应，以前叫供应科）、仓库）和副总Y负责。一般薪资、补贴方面的制度由Z制定（前提是制定的内容征得总经理同意），有时也需考虑Y的意见。考核基本由Y负责，人力资源参与。薪资计算已从开始的财务计算转交人力资源部，人力资源部依据Y给予的考核结果计算工资。工资计算结果由财务科、经理Z或是副总Y审核。
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6 W8 ^9 h2 f0 M3 o, k
5 [5 E) R+ D, m" T' d0 s; i) Y
顺带说明一下，经理Z的管理能力也的确是有目共睹的，是公司大多数人无法否认的，在整个公司，除了老板，也许就数Z的最具管理意识。
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6 [& O% c+ @( b2 z! k! A t
3、X公司在自己开拓市场的同时，也分包另一家大公司的部分订单（这是由X公司的历史原因决定的，一直以来，这部分订单在X公司的生产总值上还占有很重要的比例）。这部分订单以及部分老客户的订单由副总Y来接单，其他订单则由市场部负责。
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X至今没有研发科和生管科。对于产品类型、规格、要求等，一部分靠固有的订单，另一部分看客户要求，然后由市场部和业务科相关人员和车间人员共同促成样品的生成。
8 i) y+ y B7 }- L6 c; v: D# s
一直以来所有订单都需经副总Y审核，再由业务科制生产制造单，Y审核，然后业务科下发给车间生产。
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前些日子，船关科长抱怨说，上头竟然安排船关科负责审核生产制造单。船关科长认为这并不属于船关科的职责范围内，这明显是欺负她这边新加了一个人。如果这样，她觉得自己还不如像以前一样做以前所该做的事，至于新招的那个人，则大家愿支配她干什么就干什么去。（附：船关科之前只有该科长1人，今年2月份后新增了一名助理。）
作者:
cynthia79
时间:
2005-4-19 19:50
标题:
一个实例
[quote]以下是引用三面红旗在2005-4-19 12:58:38的发言
+ J9 I- g5 |6 C0 s1 t
好的，希望楼主能提供更加详尽的内容。我也在思考要是我的话，我会怎么来做这个分公司的总经理，或者会给这个老板什么样的建议，毕竟有些东西不是说变就能变的，而且一个能创下这样一番事业的人总有他的过人之处的。
0 Z8 a$ G/ i, g. X$ W+ }
呵呵，不过我以前有过失败的先例，所以说出来很难有说服力。
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**************[/quote]
' r" B( q- f7 w* c
- X; h% k% a* f" M* e2 a1 H
红旗原来是针对X公司的子公司模具公司M而说。
2 @' }# s/ V+ ~6 d( _& B
我上面补充的X公司的一些情况。
# e+ ~0 q: T2 T2 K; J) F% J+ _
模具公司M截止到目前的状况如下：
6 Y# o5 F5 K# E4 e8 u& N
模具车间主任（由以前的模具公司创建初期负责人A带过来的）目前已办理离职手续，据说是被解雇。
1 o0 ~* J* u7 |, r% H% d
模具公司工程部也有人有辞职意向，已到X公司人力资源部拿取数份离职申请单。原因不明。
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+ W2 ?: o1 f+ n3 [# o) L$ `+ n1 y
X公司虽然作为总公司，名义上X公司的人力资源部是管整个公司的人力资源的，但名不符实。其它财务、总务管理等目前依旧纳入X总公司的财务、总务科管辖。
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2 U, G1 Q2 t4 j9 y4 Y2 N
目前，模具公司的人事动态基本由经理C和老板在掌控。至于新到的总经理F的工作动态暂不清楚。
作者:
perry1982
时间:
2005-4-21 14:47
标题:
RE:一个实例，请大家帮忙来分析分析
我们可以看到这个公司已经老了，老板能撑到现在已经不错了，我认为还是倒了的好。
作者:
笑书
时间:
2005-4-26 10:55
标题:
RE:一个实例，请大家帮忙来分析分析
这段时间太忙，直到今天才有时间仔细看这个长帖子：）
& `1 z: ?: T8 L+ t
+ p4 M) \( {! d, Y/ s
总的来说，这家公司处在民营企业成长期遇到瓶颈的典型阶段，所面临的问题是综合性的、复杂的，不是一、两个“灵丹妙药”可以解决的。如果说要给个概括的问题点的话，X公司最大的瓶颈是“管理文化”的瓶颈。很明显，按以往的管理模式已经不能适应业务发展和市场竞争的需要了，而老板也没有一个新的管理文化定位，而更多地是根据自己的经验和直觉在运作公司，企业目前的管理核心还是如何直接获取利润，而不是管理再造。
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X公司目前管理人才比较短缺，而且是多方面的短缺。老板和副总需要充电，自我提升管理意识、拓展管理思维，然后以他们为起点，去影响整个管理团队的思想，这是重点。而品质体系也需要专业的管理人才，为X公司重新梳理和建立质量管理体系，整合业务流程。对于HR，目前可做的不多，只能进行一些基本流程和标准的建立，做更高层次的改善条件还不成熟。
8 u9 D; v) Z) C: F, {& R
- _/ a$ `" U) Y+ K. i5 s
归结到具体问题，需要慢慢梳理，上述的问题不解决，后续工作也只能是事倍功半。所以说一个企业能否做大做强，老板自身的素质和境界是关键因素。作为一名这个企业中的管理人员，能做的就是，在百分之百做好自身工作的同时，不断借助具体的事例、结合自己的管理想法去影响老板的想法，帮助老板一起探索公司的管理文化定位问题。而一般来说，老板此时会面临一个很大的问题，就是如何处置一帮开始不胜任的老臣子，所以作为管理者不能太急功近利，也要多站在老板的立场思考这些问题。
作者:
cynthia79
时间:
2005-4-28 12:48
标题:
RE:一个实例，请大家帮忙来分析分析
前面忘了说明：X公司的副总即质量体系的管理代表，直接对品管科负责。
: j& p6 @( C1 s1 ]( W
; [0 c: c7 t& k# t, J4 Y8 i6 q. s
所以，我觉得笑书所说的是对的，副总也是需要充电的。
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6 Z6 V6 ~5 s/ g2 Y, q0 D
也谢谢笑书提出的看法和建议，真的让我从中领会到很多！
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! ?2 q' B. j: u1 H$ L
这个案例就说到这里了，在此一并谢过所有关注这个贴子和给过支持、建议的朋友们！
作者:
asco
时间:
2005-5-6 10:27
标题:
同样的问题
我们公司存在同样的问题，就像回帖中所提到的，这是民营企业的一个典型的关口。公司成立才7年，从几个人发展到100来个也是不容易，但是公司员工老化，管理混乱，人员流动很大。老板常用“是我的就是我的”这种想法来对待人员流动。
9 o& H9 _" e* m& K) w2 x0 G- P
而且或许有个方面也是民营企业的一个关口就是公司老板的观念。他们总是很舍得在硬件上花费，对于员工就不是了，他们认为花在员工身上，如果员工走了就是一种浪费。
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我到公司只有一年，从一开始什么都不知道，到后来看到这么多问题。以前每次提出问题的时候，老板会说是呀，你发现问题要提出解决的方案。可是我觉得牵扯的面太多，不是我一个人能解决的（不知道这是不是我找的借口）。我很难做到。结果就这样拖着。
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渐渐的了解到，公司有很多人有很多想法，可是都不想对老板再提了，我觉得是一种悲哀。
0 R1 v9 v+ k# I: p
总之问题很多吧，已经不知道从什么地方下手了。 建议上层去充电是好主意，我想他们会说任务这么忙，没时间。
作者:
erliang
时间:
2005-10-30 13:39
标题:
RE:RE:一个实例，请大家帮忙来分析分析
好,分析的很有道理.职业经理人和公司老板的充分沟通和达成关于管理和企业运作的共识,是成功工作的开始和前提.有了这个前提才能够真正的开始构建职业经理人和老板之间信任的桥梁,为今后工作的协作打下基础,否则悲剧是唯一而且是大部都不愿接受还必须接受的结果.
作者:
xjtuly
时间:
2005-10-30 20:07
标题:
可以全员持股！或许会好一些！
这种情况还是很常见的，我讲一下我个人的观点。我觉得要想留住员工有两个途径，一个是金钱，一个是感情。在金钱困难的情况下可以采取感情留人的策略。老板对下面的人多一点关心，让他们体会到公司的温暖，这样在作出选择的时候，无形的会增加公司的分数。而且也可以让员工更全心全意的为企业工作！至于大中专生比较少，这是现阶段没有办法解决的问题，不过如果真的需要帮助的话，有另一个办法，可以请一些兼职的大学生。这样可能比较有效。小弟拙见，请各位指教。
作者:
司南.lee
时间:
2005-10-30 23:29
标题:
RE:一个实例，请大家帮忙来分析分析
天啊，还有这样的公司，学历层次能不能再高点啊。
作者:
学习的精灵
时间:
2005-11-2 09:51
标题:
RE:一个实例，请大家帮忙来分析分析
大家好:
k6 C& }# C3 } U7 O
我曾经在外企以及民营企业都工作过,对于你所提到此问题体会最深刻,分析及对策如下:
5 A# I( k: `" g; v
1.此现象明显是老板一种洗脚上岸现象的体现,公司发展大了,但老板的观念并没有跟上,仍以以前的旧观念来管理.
0 R5 y& |/ j7 g8 }# m4 r i* W
2.不能有效整合现在的人力资源,不能做到巧妙的选人和用人,他可能觉得招一个高手来但不放心就让一些不得力的人牵制着他,自以为高明,其实是一种自杀行为.
^) K0 @2 A" ]/ R
3.这一点我体会特深刻,一些老板招一些高手,当然是高薪,让你管事,等你管理的差不多上轨道了,就准备让你走人了,以各种各样的问题来烦你.逼你走.
$ X }" c S9 u+ D: I- r
4.根本没有人才管理的观念和现实手段.
$ i: t9 n1 k& Q
对策为:
3 B; w6 X c T8 P! t, _
1.老板必须意识到自己的公司必须有所专,即保持主体即赢利行业的最大利润化,这是为主,让主体健康持续发展.
( e g6 F. h/ k
2.对于其它一些新行业,建议不要一下子来那么多,可以一个一个来,在成立新事业部可以咨询专家和行家,听取他们建议,确定一名专职负责人,老板只要听取汇报即可,这样周期性会议检讨可能会好多了,即使有问题也能及时反映出来并得到解决.等一个新事业部成功并持续运行差不多一年左右能够自己造血后再继续下一个事业部的建立和动作.
$ h* f1 ~ R# o u' Q1 y
3.对人力方面,虽要抱用人要疑,疑人要用的观念,但不用太明显,可以用会议及报表的方式来考核即可.否则,会让人觉得工作得不到认同,迟早会离开.
, V! F/ x1 {+ }4 U& k+ R* v
4.作为人力资源管理者,需向老板建议:必须拥有必要的权限,对于所谓的老员工和资深人士,按规章办事即可,否则根本没办法开展工作.如果他做不到这些,你趁早离开,免得伤心.
作者:
学习的精灵
时间:
2005-11-2 09:54
标题:
RE:一个实例，请大家帮忙来分析分析
大家好:
: m: c% T6 _) I [2 e0 _# O8 |8 F
我补充一点:就是一个公司如果要请一个新人来管理,最好处理好以前这职位的人员,否则,他以前的种种规则和方式会影响着以前的下属,让他们不能放开手脚做事,也给后来的新管理者带来一些被动的麻烦,这是中国式的严重内耗;
作者:
喝下这碗解药
时间:
2005-11-2 14:11
标题:
RE:一个实例，请大家帮忙来分析分析
管理层上最缺的是沟通!
4 @5 q* I; ~0 y' L+ X* K
老板不理解经理的的策略,经理又没足够权力改革.
; l9 _" b9 d/ a7 _- Q D I
到最后,只有一拍面散了.
作者:
A大调
时间:
2005-11-3 15:24
标题:
RE:一个实例，请大家帮忙来分析分析
这样的公司,首先是,业务收缩,在技术或产品线上下工夫.首先是产品要能够赚到钱,否则越来越难经营.
0 @* W4 B0 Y# {9 n, S3 c; a8 U
或者是,做量,依靠规模发展(利润小的产品,靠量来扩大收益是最佳途径),这要取决于企业本身实力或整合资源的能力.
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' Q, F1 G7 J1 D. k0 f1 v
一个企业,没有核心产品，是危险的.
5 q9 M4 ?2 v, N) j
5 J& k0 ?! {5 K1 r1 s
其他的,都是管理问题,相对容易解决.
' R+ `# f$ |. T
但是，核心问题不解决,管理问题也无法解决.
3 w: G0 R- E: m m; y0 Z
* D/ t' L' @9 u
请作者把本人的意思转告你们老板.所说的未必准确,同时对贵公司的了解也非常肤浅。
作者:
A大调
时间:
2005-11-3 15:25
标题:
RE:一个实例，请大家帮忙来分析分析
另外,可以看看产品的上下游.
0 s. r w& y; D0 N2 A& h( y/ G
看看技术层面。..
; W+ S9 v) l4 Z( `; `
# o. P6 g2 A$ V; n, b5 _% D( v
老板有他的思路的.
作者:
小万论坛
时间:
2005-11-3 16:37
标题:
RE:一个实例，请大家帮忙来分析分析
我想这是一个民营企业成长过程中的典型问题，本人认为从以下几个角度思考：第一，考虑公司整个发展方向问题，企业的远景规划；第二，企业的经营策略问题，比如说产品，是集中策略，还是多元话话的问题，第三，管理问题，生产质量管理，人力资源管理，客户关系管理，等等，
作者:
平定山人
时间:
2005-11-4 13:26
标题:
RE:一个实例，请大家帮忙来分析分析
1.如果公司得以维持，说明老板的策略有一定合理性。企来的生存是第一位的。
: j! U" Q) e: `2 o4 o
2.违反劳动法的规定是要负法律责任的。
- Z y" D# B4 ~
3.能够开始培训，说明公司还有发展的努力。至于效果，先摸着石头过河。
9 ] v9 S. P# X1 H( V# K2 T
4.新进的员工，不要只想公司给我什么待遇，培训。也许在不断进入出去的员工中，总有一个把企业的发展和个人的职业生涯结合在一起的人。
) N( k( X2 b6 g2 Q
5.维持生存和保持人员的流动是保持企业活力和发展希望的必要手段.
]4 {, o2 {8 G- r& M
6.能够提供实例来供大家分析.就是找对了一条路.大家谢谢你,如果有值得对考的意见.你也要谢谢大家.
作者:
平定山人
时间:
2005-11-4 13:36
标题:
RE:一个实例，请大家帮忙来分析分析
回复：RE:RE:一个实例，请大家帮忙来分析分析(2005-10-30 13:39:11)
$ N6 c, Y4 X+ p" Z: ]5 l7 p
作者：erliang（白丁）
& Y5 |% X5 j$ a- l
0 J, @- K! f9 `7 g4 K; E9 Y
好,分析的很有道理.职业经理人和公司老板的充分沟通和达成关于管理和企业运作的共识,是成功工作的开始和前提.有了这个前提才能够真正的开始构建职业经理人和老板之间信任的桥梁,为今后工作的协作打下基础,否则悲剧是唯一而且是大部都不愿接受还必须接受的结果.
) W2 S1 N4 Q% J2 n
+ k7 Q6 y* {9 ^9 U
老兄说得很有道理.
作者:
思杨
时间:
2005-11-4 16:51
标题:
同意以下观点
[quote]以下是引用喝下这碗解药在2005-11-2 14:10:54的发言
9 o( E# e# l! r
管理层上最缺的是沟通!
8 n6 m0 C) x$ S" `! g
老板不理解经理的的策略,经理又没足够权力改革.
! q$ m' Z- J3 e+ R
到最后,只有一拍面散了.
) S8 _+ X2 `- Z' g9 Z5 p
**************[/quote]
& @8 V- `" \- Z$ h. }
中层管理中最缺沟通了，而且也没有真正的权力。
作者:
笨狼
时间:
2005-11-5 10:56
标题:
RE:一个实例，请大家帮忙来分析分析
这样的公司一般产品技术含量不高，只要能生存下去已经不错了，先求生存再求发展嘛！
! D9 I" Y* \$ }" J
不过用人观念上确实有些问题，所谓的老员工都在高位上（新员工极少），而且整体文化素质偏低，企业做大以后这种现象必需改变。
作者:
一支烟的重量
时间:
2005-11-5 11:25
标题:
RE:一个实例，请大家帮忙来分析分析
个人认为:
; n5 \2 I% W- m" O% u8 @
1.公司的管理制度有问题,不管是从薪酬制度还是企业文化方面,不能挽留人才,从而造成青黄不接现象,企业后续无人啊.
5 C& z+ P$ g4 R& D0 [& C! Z0 J
2.企业员工离开企业,需要提前两个月提出申请,此条款明显违反劳动法.
# F9 T3 Q! _* s+ r' H
3.企业的培训制度只是初步启动,还应从深度发展.
作者:
柳编辑
时间:
2005-11-5 17:03
标题:
RE:一个实例，请大家帮忙来分析分析
这的确是个真实的案例，是国内大多数中小型企业人力资源管理中普遍存在的问题，令人深思！到底有没有法律能管得了这些企业，他们凭什么如此“猖狂”呢？
作者:
黔州
时间:
2005-11-7 15:24
标题:
沒有遠見的老板
這樣的公司在中國不少，原因：
" z0 Y5 j6 G" F: y) K: N
1、環境(把中國放在世界中)
d1 G) Z2 B. T# I- _# N' P
2、老板的觀念-首先要保證他天天攢錢(資本家的本質-部份人的本性-沒有氣魄的)老板。
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3、中國的勞動力被確認為廉價-悲哀.....如此這班。
8 G6 e7 v9 t; R. R0 S) O* h
將倒閉的公司。[em01]
作者:
黔州
时间:
2005-11-7 16:36
标题:
RE:一个实例，请大家帮忙来分析分析
這樣的公司我工作過：
9 G8 E4 K5 a" r
恰是負責人力資源管理與開發工作。在此只舉一例：生產需要、老板希望招一批素質好一點的員工(高中、中專、中技可)。開初老板親囗同意給一點的優惠並簽核了相應的管理辦法。但不出三個月，老板因心裡不踏實，悄悄通過財務取消了相關規定。
8 e9 Z9 e5 s% e# \8 p$ H# g
裡我只為我工作了一年，惜好否則我定被不講信用、以更低廉的勞動力為目標對象的工作同化。
6 V' v; ^' V- c, }5 O1 F
三年，當我路過時看到，其公司部份廠房已出租---可收租金，沒有可收好。[em01]
作者:
黔州
时间:
2005-11-7 16:43
标题:
RE:一个实例，请大家帮忙来分析分析
如果一公司之員工離職率長期以來達10%以上。
6 D8 J& T' t! |# G" S! F
1、員工講公司管理不行
; R- Y7 a4 a' i3 z0 n
2、中層管理人員講薪資制度待改善。
6 i# n7 O! x% N- P( N
3、上層有可能認為中層管理有問題。
0 Y& A1 j1 u) L! r9 U- h
請教根源是什麼。該如解決。謝謝![em45]
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