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[案例连载](zt)苦恼的主管
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作者:
三面红旗
时间:
2005-4-12 19:40
标题:
[案例连载](zt)苦恼的主管
开始这个案例前，先说一下情况。这个案例是我前段时间在参加一次沟通培训时老师用到的，现场效果很好。本案例共分四部分，每一部分都有相应的问题，请大家讨论，我将陆续都发上来。
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正文：
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李志文是某名牌大学电子系的优秀毕业生，在学校里曾经做过学生会干部，毕业后考进一家电子配件公司在生产部门当了个小主管，专管生产电容器。
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这个公司当时并不大，他这个股只有两条生产线，除了两位领班，只有12个员工。说起来，这种小单位应该很单纯了，再加上作业又很简单，做主管的应该没有什么麻烦。其实不然，这里面的工作单纯，人际关系却相当复杂。
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在李志文手下的12个作业员中，有三个女孩子，都是刚进公司不久；而其余的男孩子，则都是刚毕业的中学生，但他们在公司里的人事关系却很复杂。有的是前任主管（现在升任科长）的“爱将”，主管不管有什么事，他们直接会去找“老上司”谈；有些是从其他部门调过来的，有什么事，也会去跟他们以前的“老上司”诉说。
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至于两位领班，那就更“妙”了，一位是总经理的“同学”，虽然毕业时间前后相差近二十年，但说起来总是一个学校出来的，算得上是校友，关系自然不同；另一位是业务经理的小同乡，跟经理是一个村子里的人。
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在这种情形下，李志文这个小主管当得自然不会太顺利，尤其在一开始的时候，大家对他这个凭本事考进来的人，多少都有点歧视，认为一个大学生有什么了不起，只不过多读了几本洋装书而已，论工作经验，那他还差得远。
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李志文上任之后，观察了半个月，两个领班对他是貌合神离，除了工作之外，对他总是爱理不理的。几个男作业员又相当调皮，时常争争吵吵的替他惹麻烦，如果处理不公（事实上，年轻人吵架，大都是鸡毛蒜皮的小事，说穿了，还不是狗咬狗两嘴毛，很难断定谁是谁非），还会当面被顶撞。
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其中，只有三个女孩子，对李志文还不错，然而，如此一来，反而给他带来了麻烦。因为那些年轻的男作业员，好望风捕影地瞎猜想，胡说八道，说李志文对这三个女孩子有意思。
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这种话传到李志文的耳朵里，真使他哭笑不得。他觉得这环境太复杂了，自己是个大学生，犯不着跟这些“无识之人”在一起瞎搅和，不如另谋高就。于是，就交了辞呈。
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辞呈很顺利地到了总经理手里（由此可见，他在这个单位如何地不受欢迎，他的科长、经理别说没有挽留他，连问他为什么辞职都没有，只是签字如仪地照转了上去），李志文虽然去志已决，但对这种情形也觉得很难堪、很伤心。
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过了两天，总经理突然到他工作的地方来找他，一见面便拍着他的肩膀亲切地说：“怎么样，这里的生活还过得惯吧？”
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李志文想不到总经理会来这一手，他是准备好随时要离开的，只要总经理一批“可”，他在这里的工作就结束了，怎么还问他过得惯过不惯？
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李志文一脸尴尬，嗫嚅半天，不知该如何回答他的问话。
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问题：
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1你估计总经理的意图是什么？
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2如果你是总经理，接下来你会怎么做？
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3要留住李志文，你会采取什么措施？[EDIT]用户“三面红旗”于2005-4-12 19:53:39编辑过此帖。[/EDIT]
作者:
cynthia79
时间:
2005-4-12 20:26
标题:
RE:[案例连载](zt)苦恼的主管
首先，我觉得让李志文做为一个刚毕业的大学生一进入职场就做主管的做法是不太合适的。学校和工厂毕竟不一样，当学生会干部和做工厂的主管也是两回事。我觉得李志文应该得到一些锻炼，体会和了解了职场与学校的不同之后会更好些。起码不会像文中那样，遇到这种在职场中很常见的问题就想辞职。
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下面开始回答问题：
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1、 从文中交代的内容来看，由于对该总经理的用人观和管理风格不了解，所以我不敢肯定总经理的真正意图，有一点，我认为是肯定是想了解李志文的辞职原因。
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2、 如果我是总经理，我会先问那些科长、经理们李志文为什么要辞职，从而了解他们对此事所持的态度和观点，然后再找李志文了解他辞职的原因。两相比较，可以做更好的对比分析。
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如果要按此文往下接，我会做的肯定是以平易近人的方式和李志文聊天下去，打消他的顾虑和防备心理，从而道出更多的实际原因。
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3、 如果真如文中所述的原因，要留住李志文，我觉得
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（1）先要打消他心中对于“关系”的顾虑。除了向他表明自己的立场外，还需注意把握和那两位领班的关系。
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（2）这家公司在管理上是有一些问题，汇报问题和沟通工作中的事情一般需向自己的直属上司汇报，而文中所述的情况明显不合理。所以可以在此方面作为着手点，给李志文适当的授权和一定的威信，让员工有事找他沟通，也点醒那些非相关部门的管理人员，不得有越职行为。
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（3）要加强内部的沟通.可以举行必要的座谈会,加强领班和李志文之间的了解,促进领班及员工对李志文工作的配合度.
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(4)同时，给李志文一定的磨炼机会，不可否认，李还缺少职场经验。但要注意在此过程中给予适当的鼓励。
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暂时就想到这些,说得不好的地方望前辈们指正!
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（今天再回来看这段回复时，发现自己打错了好多字，惭愧！）[EDIT]用户“cynthia79”于2005-4-13 16:44:45编辑过此帖。[/EDIT]
作者:
三面红旗
时间:
2005-4-13 11:59
标题:
RE:[案例连载](zt)苦恼的主管
楼上的朋友说的很好，
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看来大家对该案例的兴趣不是很大哦，
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呵呵，不过我还是继续网下发吧。
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正文：
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幸好，总经理并不需要他回答，一转身对领班、作业员们说：“你们这个股，近来表现得很不错，李主管在我面前一提起你们，就夸赞你们工作如何努力，如何帮他的忙，其实，李主管是太客气，你们是公司的老人，当然应该义不容辞地帮他把工作做好，你们帮他的忙，也就等于帮公司的忙。所以应该谢谢你们的是我，不是他。为了酬谢你们这些日子的辛苦，今天晚上，我请你们吃饭。”
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一来这些年轻作业员素质较差，体会不到总经理这番话的深意；二来年轻人好热闹，一听说总经理请客，便什么都不想了，立即鼓掌欢呼起来。
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李志文也不知总经理“葫芦里卖的是什么药”，他陪着他走到门口，实在憋不住了，悄悄地问：“总经理，我的报告您──”
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“我看到了，”总经理截断他的话，接过去说，“这件事我们饭后再谈。”
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总经理没有等他表示意见，便拍拍他的肩膀，匆匆地走了。走出十几步去，又回头叮咛他：“要他们早一点收工，准时带他们到饭店去。”
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李志文虽然涉世不深，但总是念过大学的人，分析事理的能力并不太差。照总经理刚才的言语、态度来看，好象是不让他辞职，故意在拉拢他与手下人的感情。自己该怎么办才好呢？
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当然。他要坚决辞职不干，总经理想留也留不住他，可是，这未免太不给总经理面子了。如果在这里继续干下去，他实在有点心灰意冷，再干下去没有什么意思。
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他本来是个很有决断的人，但这件事却使他迟疑难决。如果不想再在这里干下去，这餐饭就没有去吃的必要；如果不去吃，又觉得对不起总经理的一番好意。
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想来想去，最后还是带着他股里的人去了，他想，这餐饭就算是他们替他饯别吧，虽然相处得不太愉快，但究其实，彼此并没有什么仇恨，犯不着负气，闹得大家都不愉快，就装作像没事似的，高高兴兴吃完这顿饭，来个好聚好散，岂不是大家面子都好看。
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这餐饭摆了两桌，总经理另外请了公司里几个主管作陪。在席上，总经理对李志文说：“你今天酒喝多了，我用车子送你回去。”
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李志文酒喝得不少，但离醉还差得远，他知道，总经理要用车子送他，只是一种托辞，实际上是有话要跟他说。所以他也没有谦辞，跟着走出饭店，坐上总经理的座车。
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李志文猜想得一点也不错，总经理一上车，便吩咐司机把车子开到中山北路一家咖啡室。这个地方李志文以前也来过，里面很静，两个人在角落里的一张台子上坐下。等咖啡端上来，总经理一面调着咖啡，一面对李志文说：“人们常说，酒后吐真言，现在你可以把辞职的原因告诉我了。不要隐瞒什么，也不要怕伤害到任何人，我只是要听听实际情形而已。”
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“总经理，”李志文感激地说，“谢谢您今天的安排，能使我走得很洒脱，真可说给足了我面子。我没有什么话好说了，真的，我感到很高兴。”
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“我并没有答应你辞职，我只是要你把实际情形说出来，看看有没有办法改善。”在吃饭之前，李志文的确有很多话想吐一吐，但饭后，他的想法变了。他觉得他手下的那几个都不错，只是自己无能，没有领导好而已，他们在总经理和其他主管面前，不是都表现得很好吗？
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“我没有什么特别要说的，”李志文说，“我只是觉得自己的领导能力太差，不适合当这个主管。”
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“这不是理由。领导能力不是一天可以学好的，这要慢慢磨练。”总经理顿了一下笑着说，“事实上，就凭你刚才这两句话，已可以看出你很懂得带人的道理。”
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问题：1你自己的做法与总经理的做法有什么差异？
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2为什么李志文的态度会发生改变？如何通过沟通使下属改变态度？
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3 到目前为止，总经理与李志文的沟通运用了哪些管理的原理？[EDIT]用户“三面红旗”于2005-4-13 18:28:02编辑过此帖。[/EDIT]
作者:
创亿猎头hh80
时间:
2005-4-13 16:46
提示:
作者被禁止或删除 内容自动屏蔽
作者:
cynthia79
时间:
2005-4-13 17:30
标题:
RE:[案例连载](zt)苦恼的主管
看完楼主的第二段回复，我觉得这是一个参与性非常好的案例。先让读者根据前段内容做出自己的分析和假设。再摆出案例中的实际的进展状况，让读者将自己之前的分析假设与之进行对比和思考，让人有柳暗花明以一村的感觉，从而使自己的思路也得到拓展。
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谢谢楼主！
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回到案例中来。
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1． 还好自己前面的分析和案例的实际进展状况靠了一点边。感觉自己构思的方式比案例中总经理的方式要要僵硬多了。还是这位总经理高明。
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2． 李志文的态度改变真的是多亏了这位总经理巧妙的安排和沟通方式。第一，使李志文的形象在员工心中提高，增加了好感，也帮李志文树立了威信，让员工觉得总经理是很重视李志文的。李志文若不辞职的话，有利于他进行下一步的工作。第二，使李志文对总经理心存感激，对自己意气辞职感到惭愧。第三，总经理的沟通方式产生的良好效果使李志文从中得到一些启发，面对同样的人用不同的管理、沟通方式会产生不同的结果。如果对方在别人面前有配合的一面，而不配合自己，那么自己也存在问题。
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由此，李志文的态度发生改变是必然了，也应该是在总经理的意料之中。
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沟通的前提应该是有一个好的心态以及为了一个好的目标。沟通应该是积极的，善意的，真诚的，这样才能让对方从一开始就能接受自己，从而进一步深入探讨问题。
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沟通的方式可以是灵活多样的，不同的情况下可以有不同的方式，但一定要创造一个平等、和谐的氛围，强制下达成的意愿不是沟通，不能真正解决问题，容易导致员工阳奉阴违的行为。
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以上是我个人的想法。
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3． 说起来很惭愧和抱歉！本人到目前还没有学过管理专业的东西，实在说不上来管理的原理。
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望楼主和路过的朋友不吝赐教！谢谢！
作者:
三面红旗
时间:
2005-4-14 16:21
标题:
RE:[案例连载](zt)苦恼的主管
继续：
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李志文愣了一下，想不出自己刚才那两句话有什么特别之处，自然也不知道该如何接口，只有满脸羞愧地低下头。
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“有错误能自己承担下来，不把它推给部属，不把它推给上级，这就是很了不起的德性了。也可以说是已具备大将风范，不过，你可以替部属承担责任，但不能把本公司管理上的症结问题隐瞒起来。”
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前半段是赞美，后半段是警告，李志文真不知该说什么好，一急之下，使他酒后的脸上更红了，“我说的是真话。总经理，我发觉自己太笨拙，根本不会领导人。”李志文很认真地说，好象要发誓似的。
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李志文的激动是有感而发的，他看到人家总经理处理事情是那么挥洒自如，不管是态度、说话，都是那么有风度，显得他自己太不中用了。所以他此时除了惭愧之外，对于辞职所引起的不满情绪，已经完全消失了。
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“你说的也许是真心话，”总经理说，“不过，就整个公司来说，你领导不好那个单位，也是我的责任，也是你上级的责任，至少我们都没有给你足够的支持。尤其是你直接的主管，根本没有针对实际情况，对你作有效的辅导。”
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最后这几句话，是李志文感受最深的地方，上级主管对他的支持的确不够，所以才显得他好象什么权力都没有，处理起事情来自然困难重重。可是，这种话他不能对总经理说，因为他摸不清总经理对他是什么态度。
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“我知道，有些话你不便明说，”总经理接道：“我只问你一句话，上级的支持，对部属是不是很重要？”
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“是的。”李志文频频地点着头说。
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“既然你觉得很重要，这也就表示你在这段时间里，没有得到上级的足够支持，否则，你不会有这么深的体验，对不？”
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李志文有点惊惶地抬起头来，想不到自己只说了两个字，竟表达了这么多意义。他觉得总经理这个人的确很厉害。
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“你不必害怕，”总经理安慰着他说，“其实，不用你说，我也知道了，你在自己单位里受部属排挤，又得不到上级的全力支持，自然干得没有味道了。”
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“您是怎么知道的？”这一问，又无异招认了自己的处境。
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“在公司里，你这个单位是最基层单位，我平常事情又忙，的确照顾不到，但有一点我是早就立定宗旨了，那就是要为公司培养优秀的人才，所以你们这几个人进公司，都是经过考试的。平常我是本着‘师父领进门，修行在个人’的原则，让你们自己去磨练，我也没有那么多时间用到你们身上，但我对你们期望很高，希望能从你们开始，提高公司的管理品质，慢慢使它走上现代化。因此，我一看到你的辞呈，感到非常奇怪，以你的学历和考试时给我的印象，决不至于连那么几个人也带不好，我想，这其中一定另有原因。”
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总经理啜了一口咖啡，又接下去说：“平常的小事，我可以不管，也没有空管，但这种事情，我是非查个究竟不可。其实也不必查，我一看你的辞呈就知道是怎么回事了，你那些主管几乎都没有签注任何意见，只签了‘拟准’，这不是很荒唐吗？”
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“我很惭愧，总经理”，李志文说，“我没能够跟我的主管们处得很好。”
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‘他们都是跟着我从作业员干起来的，他们的情形我最了解，要他们欣赏你很难，尤其像你这种大学毕业刚离开校门不久的人，他们更不欣赏。他们喜欢自己一手提拔起来的人，用起来比较顺手，对你们这些学历比他们好的，总是觉得有隔阂，不是他们同路人。”
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“其实，这也是人之常情，也怪不得他们有私心。”
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“我也承认，有些工作他们的确比你在行，可是，就整个公司的发展来说，这是一个很大的危机。未来的企业发展，经验与知识是不能脱节的。如果你只有经验，没有能力吸收新知识，就不可能有突破性的发展。”
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接着，总经理举了一个例子，就拿他自己的公司来说，照他目前生产的电子零件，现在这些人自然够用了，可是，要开发一种新的零件，或是高品质的零件，这些从作业员升起来的干部，就没有一个能胜任。
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再就生产管理来说，10个人一条的生产线，他们闭着眼睛都可以照顾得过来，可是，要想增加产量，扩大生产线，他们就手忙脚乱了，不知该如何下手。
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“这就是纯靠经验的缺点，”总经理感慨地说，“对他们熟悉的工作，他们会做得很好，可是，要他们在工作中求改进，那就很难了，这非要有丰富的知识不可。如果我的公司不想求发展，单靠他们的能力足可应付。但现在时代不同了，没有任何生意能在保持现状的情况下，可以长久生存下去的，一定要不断地研究改进，才能求生存、有发展。这一危机，他们当然看不出来，但我自己看得最清楚，你说，我能不着急吗？”
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这一长篇大论的肺腑之言，使李志文颇受感动，总经理的理想，也正是他追求的理想，只是人家的看法比他更深、更远。他认为跟着这样的老板做事，才有意义，才能伸展自己的抱负，所以无形中他已打消辞职念头。
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“总经理的这番话，真使我茅塞顿开，”李志文由衷地说，“以后我要向总经理多多学习。”
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这表示他已打消辞意要继续留下来了，总经理表示很欣慰，“我没有什么值得你们学的，要说有的话，也是做事和待人的方式。”总经理喝光了杯中的咖啡，用亲切的口吻接道，“首先你要了解，我们这个公司，正处于一种新旧交替的状态。就目前来说，老人占着优势，如果没有他们，生产可能马上要停止，所以我不能不迁就他们。”
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“何况，大家在一起工作这么久了，”总经理接着说，“我也不能为一点小事跟他们翻脸，我只是想让他们慢慢知道，经验不是生产事业的唯一法宝，还要有新知识、新技术来加以配合才行。当然，这不是一天二天能够改变的，要慢慢来。在这段期间，只有让你们受点委屈了。此外，我也希望你们能帮我来改变他们的观念，让他们慢慢地体会到新知识、新技术的重要性。我敢保证，总有一天，你们将是我公司的骨干，而且这一天愈早来到愈好，事实上，电子技术进步如此之快，也不允许我再长久拖下去了。”
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李志文是个年轻人，受到这样的勉励、鼓舞，一下子变得雄心万丈，所谓“士为知己者死”，他觉得无论如何困难，也要帮着总经理实现他的理想，事实上，这也等于帮自己开拓前途；现在不仅不能逃避（辞职），而且要勇敢地承担起这一任务。
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“总经理，谢谢您对我期望如此之高，我恐怕会使你失望的。不过，不管如何，我一定尽力去做。我希望总经理能指示一些我今后的做法。”
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问题：
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1 为什么李志文愿意留下来？总经理采取什么方式使他改变了决定？
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2 如何理解留人要留心？
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3 批评与表扬是什么关系？如何对待下属的错误或失误？
作者:
cynthia79
时间:
2005-4-14 19:07
标题:
RE:[案例连载](zt)苦恼的主管
感觉答起来有些吃力了哦，有点捉襟见肘的感觉了 ：）
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回答：
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1. 总经理的一番话让李志文感受到了真诚、理解、鼓励、支持和信任，同时也让看到了希望，看到了公司和自己的远景。所以他愿意留下来了。
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总经理在沟通中表现出来的特点有：
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（1） 平和的态度很有感染力和打动力；
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（2） 推心置腹，肯定了公司存在问题，并做了恰当的分析，使李志文从中得到共鸣，觉得自己也能被总经理理解；
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（3） 肯定了李志文的优点，同时展望了公司的未来，也表示出对李志文寄予厚望。这对于有理想有抱负的李志文来说是一种信任和激励，让他树立了战胜眼前困难，把工作做好的信心。
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以上谈话方式使李志文改变辞职的决定，决心留下来。
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2. 每个人都需要得到别人的肯定，才有信心去做好事情。所以给对方以恰当的肯定和适当的鼓励是很重要的。
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寄予一纸合同和违约赔偿金来留人是起不到作用的。心不在，人还是要走。
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如果管理者能给员工以合适的激励和肯定，并让对方看到到远景和希望，觉得自己能得到发展，即使当前尚有一些不尽如人意的地方，员工还是很乐意留下来的，因为员工在心理上得到了某方面的满足。
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3. 批评与表扬表面上相对的一对词。但是沟通中，要合适的把握二者的运用。
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在批评一个人或一件事之前先找出对方的优点予以肯定，再指出不足，提出希望，效果会更好，因为可以有效的避免敌对情绪。毕竟人无完人，也没有十全十美的事物，建立在表扬和肯定上的批评更易于让人接受，让人奋进。
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在实际中，犯错是难免的。在下定论前，应对下属犯错的原因进行仔细分析，而不是一棍子打死人，同时在处理犯错者时也要注意方式，把握轻重。
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对于有些认识上不足但本质不错的下属，还要耐心地帮助其一起分析错误产生的原因，让其认识到错误。
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对于一些因缺乏经验等原因而犯错误的下属，若其本身的出发点是积极的，那么在指出其错误时，更重要的是给予一定的宽容和理解，并予以鼓励，以免对方从此丧失积极性和主动性。
作者:
三面红旗
时间:
2005-4-14 19:26
标题:
RE:[案例连载](zt)苦恼的主管
cynthia79
: h9 \3 A1 t9 f
您回答的很好，其实这些都没有很准确的答案的，我们在培训现场的时候也都差不多是谈这些。
作者:
cynthia79
时间:
2005-4-14 21:34
标题:
RE:[案例连载](zt)苦恼的主管
谢谢红旗楼主！
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我想再请教一下前面我答不出的题： 3 到目前为止，总经理与李志文的沟通运用了哪些管理的原理？
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您能告诉我么？谢谢！
作者:
三面红旗
时间:
2005-4-15 12:18
标题:
RE:[案例连载](zt)苦恼的主管
不好意思，这个我也没有答案。
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因为当时培训是我组织的，讲这个案例的时候，我前面没在现场。
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我问了下一起的同事，都说时间久了没印象了。
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真不好意思了。
作者:
三面红旗
时间:
2005-4-15 12:19
标题:
RE:[案例连载](zt)苦恼的主管
把最后一部分连载完。
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正文：
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“ 这很难说得明白，我只能告诉你几个原则。”
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总经理指示他的原则有三点：
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一、赞美别人的长处，表现自己的优点。公司的老人，都是以自己经验丰富自豪，这一点，他劝李志文不仅不要公开否定他们的长处，而且要在适当时机予以赞扬。对别人赞扬，并不是表示自己不行，而是表现自己有度量。一旦遇到经验解决不了的问题，就是他用智慧表现自己的时候了。因为动脑筋、出主意，读书多的人，总比读书少的人要灵光些。不过，要别人承认你有才能，必须先承认别人的长处。尤其在新旧两种观念发生冲击时，如果你不能先欣赏对方那些老观念，你就无法把新观念移植到他们的脑子里去，除非你用强硬的手段。所以赞美对方，只是消除排拒力的一种手段，进而使你的观念很容易地进入对方的心，使它慢慢地生根、成长。
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二、帮助部属增强工作上的能力，使他们打内心里敬爱你。这种帮助有两方面，一是知识上的，一是技术上的。电子公司的年轻作业员，虽然学历不高，但需要知识充实自己的愿望，却在他们内心潜伏着，因为他们也不会以当一辈子作业员为满足，只要能激发起他们求上进的心，适时给他们灌输一些新知识，他们的观念就会跟着改变。这时候，再配合以新技术的传授，假以时日，他们的作风自然就会改变，他们对你这个主管能不敬爱吗？
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这种做法也等于在为公司培养人才，在为自己培养得力的助手，真可说是一举数得。
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三、了解每一个部属的个性，在工作上予以适当的支持。部属跟主管做对头的总是少之又少的，只要主管肯去接近他们、爱护他们，他们没有理由要反对你，排挤你。
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这三个原则解说完了，李志文觉得真是受益匪浅。在当了主管之后，这三件事他一件也没有做到，难怪上级不支持，部属不合作了。想想，这都是自己的优越感在作崇。
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这次深谈之后，李志文下决心要做个好主管；对上级来说，则要做一个好部下。而且他时常警惕自己，要想尽办法来消除与别人之间的这道藩篱。
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他知道，这道藩篱的造成，是因为他没有主动地去了解别人，对部属来说，他始终有一份优越感，认为自己是个大学生，跟那些只有国中、高中程度的作业员，实在没有什么好谈的。对上级来说，他认为也没有必要去巴结他们。如此一来，上级对他没有好感，部属对他也没有什么感情，自然不会由衷地与他合作。
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一个主管，在上下受制的情况下，要想使工作推动得顺利，那是绝不可能的。李志文要改善这种情况，认为首先要在他那几个部属身上下功夫。
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于是，在那天会餐晚上接受总经理的开导之后，使他对本身的工作作了一次彻底的检讨，如果你要在这个公司待下去，成为公司将来重要的干部，他必须获得部属的合作与支持。如果这个最起码的小主管都做不好，如何能当上大主管？当不上较高的主管，你有再好的理想也没有机会施展。
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认识清楚这一点，李志文为自己的工作勾画出一幅蓝图。最重要的一点是，他认为要想部属支持他，他必须先给部属支持。
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在他的作业员中，有几个在夜间读补习班的，过去在工作忙时，往往因公司加班，而耽误 了他们上课的时间。他们虽有不满，可是，他认为这是公司的规定，不能因私事而耽误公事，所以他始终没有帮他们解决。
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这一次，他把几个读书的作业员叫了来，首先对他们半工半读的求学精神表示钦佩，接着很恳切地告诉他们：“今后，不管有什么紧急的工作，都不能耽误你们上学的时间。你们辛辛苦苦赚来的工钱缴了学费，不能让它白缴了。遇到特殊情形，我一定事先替你们安排好。”
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年轻人都容易被感动，就这样简单的几句话，已使他们对他的印象大为改观了。不久之后，这几个人已成了他忠实的拥护者，凡是他交代的工作，他们都做得又快又好。
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接着，李志文对两位领班，也分别下了一番工夫，他对总经理的那位小学同学曾私下里讲：“总经理今天又向我问起你，他对你的表现非常满意，有时间多学点东西，好好充实一下自己，别辜负了总经理对你的期望。这些日子，我跟总经理接近得较多，我发觉他这个人真了不起，我们只要跟着他好好干，一定有前途。”
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这番话不但捧了自己，也高抬了那位领班，领班对他自然也产生了好感。 对那位科长的小同乡，李志文又是另一番说词：“科长对我们这个股最关心、最爱护，他那种苦干的精神也最使我敬佩，咱们大家一定要好好表现，不能令他失望。”
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不用说，在如此笼络下，这位领班也对他慢慢产生好感。李志文把两位领班收服了，在工作推动上自然顺利多了。他突然发觉，要跟这些人处得好，并不是一件困难的事。
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事实上，人与人之间的相处，要和谐并不困难，只要自己不作壁垒分明的防范，不把自己先孤立起来，自然就不容易造成隔阂。主管对部属也是一样，你要先让他们了解你，你才有机会去了解他们。
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李志文为了进一步增进他与部属的感情，每逢假日，他常约他们一起去郊游，大家在郊外的风景区，一起唱歌，一起游戏，就像在学校读书一样。
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无论如何，李志文是一个大学生，一切的见解和学识，都比那些作业员要高，大家常生活在一起，无形中更受到他们的敬佩，他几乎成了他们之间的“老大”。不管公事、私事，他的意见总是赢得绝大多数的拥护。
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在部属中，李志文已慢慢建立起“权威”，要改善生产线的任何工作，自然是轻而易举。正好这时候，公司扩大生产业务，要装配电子计算机外销，总经理把这一工作交给李志文负责。
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在此之前，他对两位领班和比较优秀的作业员，已经要他们参加过几次讲习班和短期训练，培养他们在电子方面的技术和知识。他曾告诉他们：“我们既然要在这一行工作，就要利用各种机会，充实对工作有利的技术和知识，这样，我们才能跟得上这一行业的进步。”
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此外，他还曾利用晚上的机会，替他们补习英文，把电子方面的有关术语教给他们。他曾把他的目的告诉他们：“我不希望你们把英文学精，事实上，我也没有这么大的本领，但我希望你们将来都能自己看这方面的原文书。我敢说，在十年之内，有关电子方面的技术，我们还要学外国的，所以一定要能自己看得懂原文书才行。”
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这时候，李志文还没有结婚，他把全部精神都放在工作上。他希望自己能在工作中求进步，充实自己，他也希望部属能跟他一样。当初，他只是想激发起大家的进取心，在工作上能有更多更好的表现，并不是真的希望他们从事研究发明工作。可是，两年之后，当电子计算机的生产工厂开工时，这些人都成了李志文的得力助手，对生产线的设置、品管的流程，他们都尽了不少的力。
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自然，这都得归功于李志文平时教导他们的一番苦心，否则，他们还只不过是个普通作业员而已，要想在新产品的生产工作中担当重要的角色，那是绝对不可能的。
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这些作业员都升了小主管，内心固然高兴，更使他们欣慰的是，这两年多的努力学习，已使他们具备了应付这一新工作的知识。换言之，他们以前只会用手，现在他们也会用脑子去想了。饮水思源，这都是李志文的功劳，他们对这种主管能不死心塌地的爱戴吗？
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问题：
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1 改变工作方法后的李志文主要采取什么方法来缓和与下属的关系？你如何评价这些方法？
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2 总经理给刘的建议可以从培训内容中的哪些方面找到理论依据？
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3 你如何理解领导者要指导和帮助下属提高？
作者:
shipman
时间:
2005-4-16 21:43
标题:
RE:[案例连载](zt)苦恼的主管
这个案例确实经典，能学不少东西！
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可惜我是初学者，一时也难以有什么高明的想法？
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李志文改变工作候后，站在下属的角度为他们着想，关心他们，帮助他们和他们打成一片，因此很容易获取下属的好感。
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总经理给李的建议非常切合实际需要，可以说是对症下药。如果企业的每一次培训都能像这样的话，培训的效果一定很好。
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领导者指导和帮助下属，实际上是行使领导职权的一种行为，这主要是对下属产生激励作用。
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我觉得cynthia79和红旗的修养都很高，可以称得上是HR高手，不知二位可否谈谈自己的想法？冒昧问一句，二位平时是怎么揣摩学习HRM？谈点经验，为同行们开拓一下思路。非常谢谢！
作者:
cynthia79
时间:
2005-4-18 12:43
标题:
RE:[案例连载](zt)苦恼的主管
先来回答问题吧。
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1。李志文采取的方法有：（1）主动向对方表示自己的友好。（2）表扬和肯定对方。（3）诚心的帮助和恰如其分的激励。
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我觉得这些方法都用得很好，主动向对方表示自己的友好，表扬和肯定对方，不但缓和与对方的紧张关系，甚至可以完全消除隔阂，对立良好的人际关系。而若能够做到心胸开阔，给对方以帮助、提高和激励，且更值得嘉许。赢得了下属的心，还愁下属不积极配合自己的工作吗？
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2、首先对这个问题我有点不明白。“理论依据”是否应该是事实依据？因为觉得这篇文章基本讲的都是事例状况（除了总经理的讲的三点原则）。
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李志文按照总经理提示的三点原则后去工作所取得的结果都证明总经理说的三个原则是非常正确有效的。（1）李志文赞美两位领班的那番话所产生的结果印证了总经理讲的第一点原则的正确性。
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（2）李志文支持员工上补习班和培训班，并在后来教员工学英语等事例带来的结果证明了总经理讲的第二、三点原则的正确性。
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3、在现实工作中存在一些领导害怕上属提高后能才超过自己而影响自己职位的现象，而这个案例则刚好证明了领导指导和帮助下属提高更有利于自己。
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随着时代的进步，一个团体更注重的是团队协作，而不是个人英雄主义。一个人的力量是难以将事情做好的。
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有了优秀的下属，必然可以协助自己做好工作，并促进自己的进一步提高。如果下属能力有限，全靠领导自己的力量去去完成工作任务，那这个领导不是什么都得亲力亲为吗？恐怕累死了，工作还做不好。
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领导对下属的指导和帮助，无形中也是对下属的一种激励，让看到自己还有更多值得进取、可以变得优秀的地方。同时，下属也从中体会到领导的苦心和真心，因此会更努力工作、更加配合领导的工作。
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另外指导和帮助下属提高，能增加领导的个人魅力，既突显了自己的长处（就好比李志文，让开始不了解自己的员工刮目相看），又因自己的帮助，让人产生爱戴感激之情。
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领导在指导和帮助下属，可谓利人的同时亦利己。何乐而不为呢？[EDIT]用户“cynthia79”于2005-4-18 12:50:48编辑过此帖。[/EDIT]
作者:
cynthia79
时间:
2005-4-18 12:56
标题:
RE:[案例连载](zt)苦恼的主管
shipman朋友太过奖了。值得称赞的应该是红旗楼主。如果你去看看红旗楼主发的其他贴子就知道了。
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我从事HR的时间也不长，所知有限，所以才来这里向红旗楼主学习和请教呢。
作者:
三面红旗
时间:
2005-4-21 21:19
标题:
RE:[案例连载](zt)苦恼的主管
通读了cynthia79回答，感觉您是谦虚了，您回答的非常好，至少我们在现场参与讨论的朋友就没有谈到这么多，呵呵 ，参加培训的还都是公司的中层管理者，管理的东西本来就是没有定论的，有几个问题是针对当时的课程的，因为这里没有把课程拿出来，所以就没法割裂开来分析了。
9 f- t, F3 @% B8 S
学习请教不敢，不过我们可以经常一起探讨一下，这样彼此会有促进。
作者:
就这么站着
时间:
2005-4-26 15:38
标题:
RE:[案例连载](zt)苦恼的主管
我瞎说一句话：
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这个案例我不认可，
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至少一开头就影响了，
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从学校到生产型企业，立即做负责人－－我就不认可了，所以不讨论了。
作者:
野夕
时间:
2005-4-26 17:41
标题:
RE:[案例连载](zt)苦恼的主管
受益非浅。其实我们很多人可能理论知识很多，但在人际关系上可能还稍逊一筹。中国是讲究处人之道的。其中很多东西值得我们去学习。
作者:
tianlong
时间:
2005-5-12 22:06
标题:
RE:[案例连载](zt)苦恼的主管
开始写小说了
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