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标题: 浅谈民营企业HR之突破（一） [打印本页]
作者: 萧然1983 时间: 2012-9-26 18:12
标题: 浅谈民营企业HR之突破（一）
浅谈民营企业HR之突破（一）
（萧然中人网原创，谢绝转载）
最近一直忙于公司
管理层的
薪酬调整事宜，算是告一段落，等老板最后的拍板执行了。今天抽时间来总结一下最近的工作感悟，和大家分享一下，也希望和大家探讨一下民营企业
HR的提升突破之路。
民营企业说实话，管理规范的屈指可数，这类企业也基本是做大做强了，算是国内知名企业了。一般的民企，大多还挣扎于一个管理混乱的阶段，企业因为管理问题及人才缺乏陷入发展的瓶颈期。
对于HR行业新手来说，不建议选择民企作为工作的初步发展阶段，因为大多民企缺乏人才的培养机制，大多需要的是岗位工作的负责人、执行者，直接面对各项工作的开展，解决各项工作实务。所以没有一定的工作经验、工作技能，很难在工作中取得成绩，因为你的专业能力和工作技巧不足以能胜任该岗位的需求。而且在民企工作，学习机会较少（运气好遇到好的上级主管另是一种情况），这样几年后职业专业度和管理视野就有很大的局限性，很多一直在民企工作的HR，竟然将一些不规范的管理方式默认为合理、合法的。（大家不要以偏概全，一些民营企业，虽然名声不显，可是管理和薪酬确实很好）
谈到企业管理，我觉得最基本的核心还是1.流程化、2.制度化、3规范化。为什么要这样排序呢，这三个标准算是一个要求吧，可是在民企呆的越久，才越会体会到，针对于民企的管理，这3个阶段的管理情况差别甚大。
如果一进入企业，发现各种不规范，（其实我们在选择民企的时候，应该已经做好预期心理准备了，不规范，管理混乱，薪酬较低，费用捉肘见肘，否则巨大的落差会让你很快离职，尤其是从国企及外资进入民企的HR）HR出来大量的制度，奢望于能够快速的进行调整，体现出HR的专业性，我习惯叫这一类工作方式为制度开道。这种方式看似合理，可是收效较慢，短期内效果不是很显著，所以很多急性子的老板就会对HR施加压力，或者直接扫地出门了。只有一些个别有耐心的老板，才会支持HR慢慢做下去。
其实大多时候，纸面上的东西都会被部门归结于HR闭门造车，不切业务实际需求，其实你的制度估计没有几个部门看过，他们只是抵制你去对他们进行管理。所以制度开道工作收效及成功率很低。所以这里就体现出民企的特点，没制度不好管理，有制度又不能执行。
这样的话，工作如何开展，萧然发现，突破口就在于流程管理。从流程管理入手的很大一个原因呢，在于民企的一个特殊现状：部门职责不清晰，岗位职责不清晰，很多管理人员及
员工一人兼职数岗。这也是制度不好执行的一个症结所在。所以处理好这个问题的出发点就是我们管理的宗旨：管理是管事不是管人，而且作为企业经济组织来说，人具有职业性。所以我们以各项工作开展的流程进行实务管控，责任到人，这样工作就清晰起来，逐步也明确了每一个人的工作职责，避免了常见的工作推诿现象，而且通过流程的管控，
HR能够快速的掌握企业业务主线，体现
HR在业务主线中的沟通及监管职能，可以使
HR快速站稳脚跟。
后期在业务流程稳步实施的后，逐步形成制度，用书面化来保证流程的实施。更进一步做到我们说的规范化，其实就是基于流程化、制度化管理的人性化管理，逐步提升企业的管理基础。
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作者: 前进的蜗牛 时间: 2012-9-26 20:05
读过有种更为清晰的感觉。萧然兄说的是，刚刚做HR还是不去民企和私企的好，但是大企业哪有那么好找的呢 o(︶︿︶)o 唉。。。蜗牛愁啊···
作者: fengyuzhe37 时间: 2012-9-26 21:08
说的不错 确实是这种感觉
作者: 蜗牛在飞 时间: 2012-9-26 21:16
恩确实有点，我大四在一家世界500强实习将近1年，最终由于各种原因没能留下来，毕业后到了一家相对较好的民企。
作者: jhzhuzy 时间: 2012-9-27 08:05
同感，很多民营企业制度不可谓不全，但执行力不强；人员杂，来自五湖四海，山头多，造成不必要的内耗。
作者: 小可爱和树袋熊 时间: 2012-9-27 08:36
哎 大的公司也不好找啊 毕业生多 找到合适的单位谈何容易啊 还要顾及生存
作者: 要笑得迷人 时间: 2012-9-27 09:01
总之吧 我觉得中国企业里面除了那种特别牛的企业之外，好像大多企业有那么点不规范，这似乎跟中国人的人情特点很有关系。
作者: vikinlily 时间: 2012-9-27 09:15
期待萧然后续的更新7 c7 a1 A2 ~& i5 w7 q
民营企业突破确实不容易
作者: 看见你就头疼 时间: 2012-9-27 09:31
首先需要的是沉淀、积累，再谈发展
作者: 长安卧龙 时间: 2012-9-27 10:00
鞭辟入里！
9 v8 t4 }- U4 B0 D6 ~个人认为：0 `0 T( P* c0 ^4 x4 @
1、岗位说明书：作为流程化、制度化、规范化这“三化”建设的基础资料必不可少，而岗位说明书恰恰是老板们经常忽略和不屑的，最好是一年修订一次；( N3 U o; ?( r
2、工作进度单：将过程控制贯彻始终，分解企业的任务、完成任务需要开展的工作，将每项工作落实到人，并明确时间节点，纳入考核范围以便监控，是否能保证流程化？
作者: yongle003 时间: 2012-9-27 10:06
哥自从看了这个贴之后，久久不能入睡，先天二气环绕在哥的身边久久不曾隐去，双手一辉，天地顿时一暗，呈现出混沌初开模样，无天无地，无光一片黑暗，双眼一开射出一道金芒，金芒中呈现出古缘字体（顶）！
作者: menydorhing 时间: 2012-9-27 10:19
作者: ningkaifei 时间: 2012-9-27 14:46
深有体会 民企和一些企业的不规范 可是这就是现实 这就是定的基调和打法
作者: 首席招聘官 时间: 2012-9-27 16:15
周总告诉我，一定要坚持自己的信仰、立场，一切为公司利益，必要时可以跟老板拍案而起
作者: huanglucat 时间: 2012-9-27 17:26
零售型的民营企业两条线的管理方式更容易混乱
作者: wge602 时间: 2012-9-28 08:36
写得太好了
作者: 伊犁之魂 时间: 2012-9-28 08:49
很好！
作者: cfalex 时间: 2012-9-28 09:04
萧然总结就是精辟。不过对于在民企做绩效问题，我觉得反而比在正规企业做更好，有足够施展的空间。在正规的大型企业，做成了会被说“是企业以往的积累以及管理水平的体现”。当然在民企做绩效一个重要的前提当然是萧然说的最好能在正规的大企业学习和实践过一段时间。
( s8 x. j: s4 B6 G另外，对于萧然说的“流程化、制度化、规范化”的顺序还是比较赞同的，不过在实施过程中也不要过于拘泥，例如在刚开始做方案的时候，适当先出一些制度，尽管执行效果不会好，但能够展现能力，会有助于得到老板的认可，方便以后流程、制度的推广
作者: 萧然1983 时间: 2012-9-28 10:27
前进的蜗牛 发表于 2012-9-26 20:05 
, Z7 p: n/ {0 M5 z: w& [读过有种更为清晰的感觉。萧然兄说的是，刚刚做HR还是不去民企和私企的好，但是大企业哪有那么好找的呢 o( ...
$ Y/ h( q& s1 B/ h# _5 a1 X可以考虑跑深圳、江浙一带 大企业还是蛮多的！
作者: shuangju 时间: 2012-9-28 11:09
谢谢分享
作者: joycezhang99 时间: 2012-9-28 14:40
偶现在深有体会，大学未毕业校园招聘进入一个世界500强，
+ O; h$ X( K4 C* W+ M一干就是小10年，现进一民企，天天纠接着的过日子，
8 W' h' U) q1 k# p8 M政治斗争数不断、人员素质、职责不清、相互推诿、扯皮8 b# ~% ?% g* }2 w4 z Z
薪资福利不满意，里面的想出去，外面的不进入，人才引进难上加难。; {* h4 _: U$ {
怎是一个难是了得。
作者: xiangrikui6 时间: 2012-9-29 09:28
特别是在民企做基层岗位，最难突破
作者: yaoming3 时间: 2012-9-29 13:58
哈哈。大型民企出来的做一些解释吧。; ]* Y* Y! L; D. [2 u- Q0 {9 ~2 ?
首先，大型民企也有弊端，虽然说定岗定编职责清晰，但几年下来只做一件事情很闷的。人才培养这个事情，不能只依靠领导重视，如果作为当事人来说，领导不重视你就不上进了吗？不安排培训就不学习了么？不给涨薪提职就混日子么？时间是自己的，这一点大企业虽然道理上做得不完善，但反之带来了灵活性——如何成长是你的自由。作为HR第三方来说，大企业的弊端还有一点很无奈，就是企业规模大了以后必然会滋生“官僚主义”，官僚主义可能会给你的规划带来隐性阻力。
' U& H2 N! i1 ?- ^- X, Z8 T 其次，企业发展陷于瓶颈并非是由于人才匮乏，大多数阻力来源于企业外部的战略。战略这部分就不多说了。
2 f* l7 W7 s9 v 再说说“流程、制度、规范”这三个核心吧。民企这方面差别大的原因是什么？不是因为老板重视程度不同。是因为企业发展阶段不同。你们想想，自己经历过的大大小小企业，都是可以归类的。小企业的特征是“先发展后规范”，中型企业的特征是“边发展边规范”，大型企业的特征是“先规范后发展”。创业初期，主要精力是生存，不能过分苛求规范。5 T5 Q/ O# h% C+ A+ Q
流程化是另外一门学问了。BPM(Business Process Management)简称业务流程管理。个人认为它是介于人力和IT之间的产物。一般是企业发展到中型阶段才可以引进的管理手段。不建议HR提前自学。
作者: 飘摇在都市 时间: 2012-9-29 14:49
个人感觉一般员工数在2000人以上的民营企业，其内部的制度就相对规范多了，但若说没有人情关系，确实是不太可能，但基本都是按制度来执行的，但一般低于300人以下的民营企业，规范性及制度执行方面确实有些弱
作者: chenxb 时间: 2012-9-29 14:51
作者: 崟雪 时间: 2012-10-4 15:55
总来的还是表示赞同的。我在一家民企工作，做HR也是半路出家。摸索着过日子，极度渴求有大的突破。幸好老板还算开明，一起奋斗吧。曾经也聘请过空降兵，但是没能适应下来。
. O. N: c' P8 h如多数人所说应该先去大企业操练了再到民企，那是对后来人的良好建议了，那现在如我这般已经入了民企的又该怎么办呢？民企需要成长，个人也需要成长~~~
作者: kobb09 时间: 2012-10-7 09:25
民企人员工作定位不清晰，涉及到费用老板捉肘见肘，人力资源部门领导专业性不强，想在民企做得出色，难阿，很不容易
作者: 阳春之源 时间: 2012-10-7 10:01
期待续集。
作者: helen2012 时间: 2012-10-7 11:20
高人啊，楼主对中小型民营企业管理现状的分析非常到位，希望能够看到关于如何解决这一问题更具体的论述，请楼主指点
作者: 伊犁之魂 时间: 2012-10-7 11:41
谢谢！！
作者: 山村牧童 时间: 2012-10-8 08:32
职业初期，宁做凤尾不做鸡头，打下坚实基础；职业中期，换做鸡头；之后再视情况选择！
作者: 85zhen 时间: 2012-10-8 11:43
期待办公室政治学
作者: shuangju 时间: 2012-10-8 13:21
学习了
作者: mystruggle 时间: 2012-10-9 09:57
不错，期待更加深入
作者: dolala999 时间: 2012-10-9 10:30
零售型的民营企业两条线的管理方式更容易混乱
作者: wo2wojia 时间: 2012-10-11 08:56
很有感受，同时也期待萧兄的后篇文章。
作者: LiuLiu168 时间: 2013-1-29 15:10
1.流程化、2.制度化、3规范化。
1 h# s- D3 b/ q$ N- h, ?) G, g0 F再加个“有文化”。
作者: chenxb 时间: 2013-1-31 09:39
谢谢楼住房
作者: tengo 时间: 2013-1-31 14:08
有一种艺术叫表演-给老板看几招儿
作者: 火百合_emily 时间: 2013-6-5 11:29
我现在找工作，面试的不少，但都是刚起步的民营企业，不符合劳动合同法，流程、制度不完善的多，好的企业工作那有这么好找啊，我都找工作两月了
作者: sui19813 时间: 2013-6-5 14:09
民营企业突破一直是中国人力资源之伤，期待后续！！！
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