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标题: 如何设计EC公司工资改革方案 [打印本页]

作者: szc198572 时间: 2012-10-11 14:30
标题: 如何设计EC公司工资改革方案

EC公司作为通信制造业最大的国有企业，20世纪90年代初开始了长足的发展，年产值5000万元发展到2009年的销售收入突破150亿元，公司业绩有目共睹。但随着中国经济和通信产业的高速稳定发展和市场竞争的日趋激烈，国外跨国集团长驱直入，国内同行迅速厂长，企业发展面临巨大压力。同时，由于公司效益连年增长，职工收入也逐年提高，在职工身上体现着“小富即安“的思想，并出现了不求上进的懒散习气。而且公司内部仍然执行着原有工资体系，年轻职工的工资水平明显比老职工低，与H公司、Z公司等同行企业的工资水平差距更为悬殊，年轻职工的积极性受到极大压制，导致了公司技术开发和市场销售骨干大量流失。而在通信技术产业的激烈市场竞争中，年轻人在公司中的重要性已经越来越突出。

为调整公司不合理的工资结构体系，缩短与同行工资的差距，激发员工的工作积极性，公司决定在2010年实行大幅度的工资改革，基本思路是：（1）实行岗位工资制和工资总额制，根据各单位经营业绩，确定各单位的工资总额，各部门的工资发放以工资总额为限；（2）对公司现有岗位职责重新进行定义，根据重要程度进行排序，确定工资级别，并对富余人员进行下岗培训。

由于工资结构的调整将使效益较好的单位和年轻人获得较大收益，而老职工的相对工资水平将大大降低，在公司开始讨论工资改革初步方案的时候，效益差的单位和老职工产生了明显的抵触情绪，包括部分担任职务较长的中层干部。工资改革在尚未开始时，就面临着重重阻力。

集团公司人事部主任余平作为工资改革具体实施部门的领导，正面临着公司内部发展的双重压力：首先是公司董事会已经通过了进行工资改革的决议，并且要在2010年底或2011年年初完成工资改革，而当时距2010年底只有不到3个月的时间；其次，广大职工对改革方案十分关注，公司内部传言四起，众说纷纭，特别是老职工的抵触情绪尤为严重。

公司在外部同样承受着巨大的压力，H、Z等著名通信企业，利用体制优势和高工资吸引着公司年轻的技术骨干。早在2006年，H公司就把EC公司在上海进行移动通信交换机开发的十余名年轻技术骨干全部挖走，直接导致了EC公司该项目的流产。而在本次董事会召开期间，H公司又在世界贸易中心召开人才招聘会，矛头又一次直接指向EC公司的年轻骨干，使全体董事大受震动，进行工资改革的决心更加鉴定和迫切。同时，有更多的跨国集团在国内的分公司、办事处和合资企业对国有企业的优秀人才虎视眈眈，用各种办法和手段吸引国有企业的年轻人。

鉴于工资改革开始酝酿就引起轩然大波，余平对前期工作进行了认真地总结和反思：首先，工资改革方案刚开始酝酿，公司内部对工资改革方案的意见和看法就风声四起，许多职工纷纷打电话询问和质问余平，有些说法甚至于工资改革方案基本一致。余平感到工资改革方案酝酿过程中的保密工作存在问题，许多尚未成熟的工资改革方案通过非正式沟通渠道在公司内传播，以讹传讹。其次，现行工资体系在延续了几十年的前提下，要在几个月内有较大幅度的改变，时间紧迫，准备仓促，大家在思想上很难马上接受，尤其是时间接近年末，许多老职工面临不利的工资调整，少数职工更要面临下岗的严峻局面，与春节合家欢聚、吉祥习气将形成强烈的反差。第三没有很好地与职工进行沟通，原有思想观念根深蒂固，认为工资改革是皆大欢喜的人人加工资。

针对以上问题，余平决定从五个方面入手开展工资改革。第一，向公司总经理办公室会议提交报告，要求将工资改革最后期限延迟到2011年二季度结束。如果仓促进行工资改革，容易产生强烈的抵触情绪，这会妨碍公司年底的冲刺，影响全年生产经营目标的完成。第二，在公司内部的报刊、广播、计算机网络等媒介上以较大幅度刊登H、Z等国内企业的结构体系介绍，请各地的企业管理专家、教授做专题评论。在内部网络专门开辟BBS让职工进行讨论，并且通过党支部、工会等在职工中进行广泛的思想教育和舆论宣传。第三，定期或不定期地召开职工座谈会，充分了解员工的想法。第四，向总经理办公会议提议，由于公司技术开发中心均为年轻职工，建议在技术中心首先进行工资改革试点，这有利于突出对年轻人的重视，让技术开发人员首先从中受益。第五，强调工资改革小组的保密性，精简小组成员。在工资改革方案提交公司总经理办公会讨论之前，不许对外透露任何消息。

公司总经理办公会议在接到余平提交的报告后，经过讨论研究，基本同意其建议。2010年11月在EC公司技术中心实行了工资改革试点，开发人员的工资有了实质性的提高，开发热情日益高涨，开发进度大大加快。人事部根据试点情况，对部分实施办法进行了补、修正。公司也对技术中心的试点做了评估，认为本次工资改革方案可以想整个公司铺开，并把这个任务交由人事部来推进。

余平接到任务后，觉得这个事情要推下去应该问题不大，但同时也看到困难不小，因为技术中心本来就是年轻人为主，改革方案对他们是得益者，如果在整个公司推开，真不知道还有多少阻力。余平面对方案，又一次陷入了沉思。

问题：如果你是余平，利用我们所学HRM知识，你将怎么样分步骤具体开展工资改革工作？

作者: szc198572 时间: 2012-10-11 14:31
求各位同仁多多指教，谢谢！

作者: crx6042 时间: 2012-10-12 10:02
我公司的情况也比较特殊，新老员工、相同职级员工薪酬差别较大。5月份我们开始做调整方案，把组织机构调整、岗位职责（岗位说明书）、绩效考核与薪酬调整结合起来。方案400多页，耗时2月，终于完成了。此方法不知你是否赞同，供参考。

作者: HBZDB520 时间: 2012-10-12 11:00
此种情况下，建议请第三方公司帮手共同完成。

作者: szc198572 时间: 2012-10-13 15:38

crx6042 发表于 2012-10-12 10:02
6 s1 G) _4 }& C! @我公司的情况也比较特殊，新老员工、相同职级员工薪酬差别较大。5月份我们开始做调整方案，把组织机构 ...

谢谢，能不能给些指点，具体一下点！若有方案参考更好了，拜谢！

作者: 乐桃儿 时间: 2012-10-15 14:41
试试啊。。说的比较简单，说错了别打我啊，个人愚见愚见。。
工资改革一般都存在新老对弈问题，新员工要体现能力价值，老员工要体现贡献价值。手心手背都是肉，纠结啊。
1，建议先将新员工和老员工进行分级归类，可以参考历史数据的绩效结果。
a)能力强，时间长
b)能力中，时间长
c)能力弱，时间长
____新员工反之
2,根据不同级别进行以时间节点给予岗位津贴，没有功劳也有苦劳嘛，也不能单纯按能力区别。能力范围的薪酬可以引用个人对部门对公司创造或贡献的业绩价值作为奖金机制。这样可以在老员工里面就分出类别来，以免仅仅资历老但是能力差的老员工影响能力强的老员工情绪。
3，简单点，就是分成时间和能力2部分的薪酬架构。新人能力强，那么能力部分的薪酬肯定拿得比不如他能力的老员工高。老人时间长部分的薪酬肯定拿得比不如他时间的新人高。他们2种没有对等的比较，避免双方埋怨。
4，其次对于能力差时间长的这种老员工就无需操心了，新人反之一样能力弱时间短的。自古以来优胜劣汰，能者居高。有心的人自己都会奋斗，如果还以这个闹事的员工那么他也属于该被淘汰的。公司运营都需要与时俱进，不变化仅有时间同样会被自然淘汰。

作者: crx6042 时间: 2012-10-15 15:25
准备出差一段时间，近期无时间。保持联系吧。谢谢！

作者: szc198572 时间: 2012-10-16 10:42

乐桃儿发表于 2012-10-15 14:41
; K; x/ @0 S/ @试试啊。。说的比较简单，说错了别打我啊，个人愚见愚见。。, n; S7 p0 n$ k% U
工资改革一般都存在新老对弈问题，新员工要体 ...

谢谢，可以参考！

作者: szc198572 时间: 2012-10-16 10:42

crx6042 发表于 2012-10-15 15:25 5 E A6 E+ z6 d/ ?' c
准备出差一段时间，近期无时间。保持联系吧。谢谢！

好的，非常感谢！

作者: bboi 时间: 2012-11-28 12:04
此种情况下，建议请第三方公司帮手共同完成。

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