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标题: 考核货币化所产生的问题如何解决？ [打印本页]

作者: fyue-101 时间: 2012-10-27 21:11
标题: 考核货币化所产生的问题如何解决？
目前公司除了人力资源部下发的员工、管理人员考核办法外，各职能部门针对各自的职责范围也会下发**业务管理办法等类似的文件，文件中都不约而同的加入了考核的条款，内容基本是：违反了相关规定处罚部门负责人、相关责任人*元，由人力部在当月绩效工资中兑现。这样的考核初期确实取得了不错的效果，慢慢的问题凸显了出来:
1.各职能部门的考核加大了人力部的工作量，不仅要在工资中兑现他们的考核结果，还要审核他们的考核是否按文件规定执行的。
2.这样的考核给人一个非常不好的印象，除了扣工资人力部、管理人员无其他计策可施，其实这是一种管理上的失误。
3.A部门的考核扣B部门负责人200元，B部门的考核扣C部门负责人300元，各职能部门负责人之间的考核扣罚很容易产生矛盾，有时还会牵扯到人力部。
4.对于员工来说只要不扣工资，其他的一切都OK了，这与公司的价值观完全不符，而且严重影响到了团队建设。
我没有有效的办法解决这些问题，毕竟人力部的职权有限。大家的考核都是怎么做的，类似的问题有好的解决办法吗，在此请教啦!!

作者: fyue-101 时间: 2012-10-29 21:20

作者: 萧然1983 时间: 2012-10-31 11:08
不是所有的管理都必须纳入绩效考核的，而且绩效管理不能替代公司的其他管理方式，公司是由多项管理同时进行的，像楼上这种考核方式不仅起不到业绩的改善促进作用，还影响了工作的积极性和协作性，管理有点钻牛角尖了！

作者: nanfeng9538 时间: 2012-10-31 13:45
首先，人力资源部作为公司绩效管理的归口管理部门，是出台绩效管理制度的“法定”部门，因此贵公司的制度管理在这一块是存在问题的，这方面我建议由我们人力资源部出台一个公司层面的绩效管理制度（或指导原则）；然后各部门可以出台细则，但必须由人力部审核才能运行。
其次，涉及跨部门协调的工作，可以提出来一些基于流程的指标进行考核，比如A部门需要出具一个报告给B部门经理看，那么人力部在A部门绩效考核计划中设计一个指标“**报告的质量”，怎么考（考核报告提交的及时性和效果性），谁来评分（B部门经理），谁来评估（B部门经理，评分后，给出差的原因或者好的方面体现在那里）；这样就能有效督导A部门逐渐的提高报告的质量；除了理提炼基于流程的指标，我们可以在各部门之间设计一个考核项目，即周边绩效，怎么考（各部门互评）、考什么（针对每一个部门，设计它应该承担责任的评价内容，比如财务部的评价内容为：公共部分：1 总体上，您对所评价部门的工作状态是否满意；2 对内部客户的服务意识；3 从公司整体利益出发处理部门间事务；4 团队工作士气与成员的工作积极性；5 积极与您所在部门相互支持与合作；6 部门内外部信息的传递与沟通效率；7 积极主动采取措施，帮助您所在部门解决问题；8 采取有效手段，提高对您所在部门的服务质量；财务部分：1. 财务制度建设和管理政策制订合理、可行；2. 财务报表提供及时，数据准确、全面；3. 公司经营分析工作报告及时，数据准确，内容适用，分析深入；4. 有效管理资金，公司资金运转顺畅；5. 预算制定合理、对于预算的管理和控制效果良好；6. 严格执行国家及均瑶公司的财务制度）；谁来评分（各业务管理部门），怎么算分（周边绩效得分= 各因素得分总和/ 因素个数）。
最后：我建议核发绩效工资，最后用绩效考核分数转化为系数，然后核算绩效工资，这样各层次的考核只需要输入分数，人力部获取分数后录入系统中（如果没有ERP，可以在EXCEL中设计公式来实现）就能自动生成工资。
不知道能否解决你的疑惑，欢迎交流探讨

作者: fyue-101 时间: 2012-10-31 20:31
版主说的确实有道理，我也或多或少的意识到了这些问题。但是作为具体工作的分管部门谁也不会轻易放弃考核的，要说服他们并灌输正确的思想有点难度。至于其他的管理方式是否可以给点可实际操作的方法点子。

作者: fyue-101 时间: 2012-10-31 22:10

萧然1983 发表于 2012-10-31 11:08
4 I9 @$ a. _9 I不是所有的管理都必须纳入绩效考核的，而且绩效管理不能替代公司的其他管理方式，公司是由多项管理同时进行 ...

版主说的确实有道理，我也或多或少的意识到了这些问题。但是作为具体工作的分管部门谁也不会轻易放弃考核的，要说服他们并灌输正确的思想有点难度。至于其他的管理方式是否可以给点可实际操作的方法点子。

作者: 小差火 时间: 2012-11-1 09:53
典型的以罚代管，在制定这个政策的初期就应该预料到此种情况的出现，这个是人力资源政策的失误，需要铁腕人物重塑公司人力资源管理形象，我想目前这个状况也是与人力资源管理者的初衷相违背的。

作者: 小差火 时间: 2012-11-1 09:58

fyue-101 发表于 2012-10-31 20:31
4 W5 i/ @- R/ L0 J& ]9 Y( y+ d版主说的确实有道理，我也或多或少的意识到了这些问题。但是作为具体工作的分管部门谁也不会轻易放弃考核的 ...

“内容基本是：违反了相关规定处罚部门负责人、相关责任人*元，由人力部在当月绩效工资中兑现。”
有没有注意到，这个工作应该是人力资源部做的，怎么可以让部门主管去制定处罚其他部门的多少元呢？
由于各部门有利益冲突，再让他们自己制定规则，这不是又当运动员，又当裁判员吗？

作者: fyue-101 时间: 2012-11-1 20:36

小差火发表于 2012-11-1 09:58
+ g N# F, n. _2 ^& Q3 l. R“内容基本是：违反了相关规定处罚部门负责人、相关责任人*元，由人力部在当月绩效工资中兑现。”) N! g& c7 v9 E1 V% t9 e3 D0 ?
有没有 ...

人力资源部的部分工作确实是下放到了各个职能部门，比如业务发展部要负责客户经理考核办法的制定，制定的考核只涉及业务发展的指标，对于客户的质量等其他部门来负责的指标，在考核办法中就没有体现。这样就促成了质量管理部门不得不对客户经理做出额外的考核-扣罚绩效工资，以达到完成本部门绩效的目的。
但这是执行非标准化考核的结果，不同的岗位都有自己的考核办法、考核指标，制定者是对应岗位的直接管理职能部门，他们只会考虑本部门承担的指标，所以考核比较片面。最终的考核数据和考核表格也是由他们来提供，只做裁判不做运动员，因为职能部门不做具体的业务，只是管理支撑的职能。
问题：
1.共有十几个岗位的考核办法，如果都有人力部的参与，工作量很大的，最难的是部门之间的沟通。
2.考核内容由不同的部门提供，汇总起来可是个力气活。

作者: fyue-101 时间: 2012-11-1 22:43
本帖最后由 fyue-101 于 2012-11-1 22:45 编辑

核心问题是什么？
1.绩效指标分解不合理
如客户的质量指标不能只由客服部承担，应分类由相关部门共同承担，并细化到每个员工的考核当中。
2.考核不是为了发工资
考核除了业绩指标外，必须要有行为指标。

作者: 小差火 时间: 2012-11-2 09:12

fyue-101 发表于 2012-11-1 20:36
1 V; `5 n5 [; z8 `. D& t. z3 f人力资源部的部分工作确实是下放到了各个职能部门，比如业务发展部要负责客户经理考核办法的制定， ...

人力资源管理是一个系统，绩效管理是一个系统，公司的绩效管理是一个系统，各部门的绩效管理也是各自的一个系统。举个例子吧，生产部生产计划完不成，说采购部采购不及时，采购部说财务资金不到位，财务部说业务部回款不到位，业务部说生产部货都没出完你叫我怎么回款？这种循环很常见，按照贵司目前的考核现状，这四个部门都要扣分（扣钱），扣钱多少都是上一级的接口部门说了算。是的，你说他们只做裁判员是站在制定本部门考核办法的角度，但是对于整个公司绩效管理体系来说，他们不仅仅是制定本部门考核办法，也是其他相关接口部门被考核对象，通俗点说，你扣我的，我有办法把转嫁出去，无论是好的还是坏的。以你的回复，我推定你也许还没有对贵司的考核体系更深层次的思考，只看到一些表面现状。
我的基本思路是，目前需要收回绩效考核职能，先理清各部门职责，发现原来扣分项产生的原因，再做下一步对策。

作者: chenhjlenovo 时间: 2012-11-17 22:31
罚款并不是问题，问题是你们要在一起做什么--多挣钱多开心，那怎么办呢，先问问老板，再看看公司的事业，然后是人力的工作了。

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