卓越管理者：借助对“信任的信心”，帮助下属完成转变 - 中人网

企业决定开除“谁都说他不好，谁都说难以和他沟通的H部门经理”，为将可能的损失降到最小，企业找来了备胎S，作为副手见习怎样做经理。几个月后，H部门经理不仅没有离开企业反而被升格为总监，而且被决策层说成“他，现在是自己人！”：巨大变化的背后的逻辑就是……

怎样让自己对“当事人为何如此固执的评价”发挥更大的作用？说他缺乏管理者的基本能力，还是说他完全没有看清楚自己所处的位置，或者说他太不理解自己的好意？……这些话不是不可以说，而是要想清楚：“说出这样的话除了能够让自己短时间出口气，除了让自己进入更深层次的焦虑和委屈以外，还能得到啥？！”

怎样让自己“看清楚自己到底想干点啥”？让他走人，之后自己继续处理一系列未知的问题？还是寻求真正能够帮助到对方的更有效的方式？

是否有能力分清楚“处理掉一个不听话的下属，通过改变当事人和其他管理者的关系让企业获得多方面的收益，哪一个更具挑战，更符合卓越管理者的标准”，意味着自己是不是首先有能力自助；是否有能力“谋求多方面、多层次的支撑”，意味着自己对工作的思考是不是越来越立体；是否能够“让当事人成为自己更有力的支撑”，意味着自己是否将获得更多管理者的信任和尊重，以及是否在提高着企业的凝聚力。

自己正在努力做的内容，其中有多少是针对自己的，说得再直白一些就是：哪些努力将让自己更富成就感，哪些变化将增加自己接下来的机会，哪些试探正在提高自己预见的准确性……

在本案例中的具体表现之一就是：用处理掉一个不听话的管理者来诠释自己的权威，还是将当事人转化为“自己人”来赢得更多的信任以及对企业的忠诚度，考验着决策者对自己的要求水平。

让评价以自己为中心，以自我评价为基点，将让对其他人的评价，对其他事情的评价，对一系列冲突和变化的评价更具温度，更容易被其他人理解、认同……乃至跟随。

在本案例中的具体表现之一就是：敢于相信即使是不听话的下属也对自己有某种程度的“信任”，并借助这种“对信任的信心”帮助当事人完成转变，很可能是管理者通向卓越的重要途径。