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标题: 标杆学习 [打印本页]

作者: sjx1989 时间: 2012-10-31 11:10
标题: 标杆学习
在现代企业管理中，标杆学习是很重要的一个管理工具，很多企业把标杆学习看成企业文化的一个重要组成部分，是建立学习型组织的核心。
　　标杆法Benchmarking，即不断寻找和研究一流公司的最佳实践，并以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，从而使自己企业得到不断改进，进入或赶超一流公司，创造优秀业绩的良性循环过程。其核心是向业内或业外的最优秀的企业学习。通过学习，企业重新思考和改进经营实践，创造自己的最佳实践，这实际上是模仿创新的过程。实践证明，任何一家成功企业，无不经历过学习模仿到赶超创新的过程。即使是一些很杰出的企业也不断的对自己的短板进行标杆学习，比如GE向摩托罗拉学习六西格玛，可口可乐向宝洁学习客户研究，海尔学过索尼的制造，联想几乎是在HP模式下长大的，万科也曾经将索尼、新鸿基作为榜样。
　　把标杆学习转化为通俗易懂的语言，我们可以这样理解：标杆学习实际上就是解决“学什么，向谁学，怎么学”这三个问题。根据这三点，我们把标杆学习分为了五个阶段：
　　1、决定向标杆学习什么，界定向标杆学习的明确主题。企业开展标杆学习的关键不在于你所在的行业，而是在于企业对标杆学习的认识。企业在选择标杆之前，需要回答两个问题：第一，自身目前的状况是怎样的；第二，自己今后要往哪儿去。能客观地回答出这两个问题，标杆就容易找了。标杆学习即可以是整体学习标杆，又可以是只学习标杆的某一善长点，就如GE向摩托罗拉学习六西格玛，可口可乐向宝洁学习客户研究那样。
　　2、组成标杆学习团队，团队成员各有明确的角色以及责任，引进专案管理工具，制定阶段工作目标，并把标杆学习做为企业文化的重要组成部分。
　　3、选定标杆学习伙伴，标杆学习的资讯来源，他包括被选定为标杆组织的员工、顾问管理、分析人员、政府消息来源、产业报告，以及电脑化的资料等。
　　4、收集及分析资讯，选择资讯收集方式，规范收集资讯工作，分析资讯、提出行动建议。
　　5、采取改革行动，根据调查收集到的资讯，提出变革建议，并落实到行动中去。
　　现在有很多企业在标杆学习中往往陷入了以下几个误区：
　　第一是只选大企业，认为大企业就是好，总是瞄准海尔、联想。
　　第二是只选概念好的企业，比如瞄准高科技企业。还有就是选品牌好的企业，觉得自己是帮别人贴牌，总感到没面子。其实有很多“隐形冠军”比那些表面风光的品牌企业活得更滋润。
　　第三是只找跨国品牌，认为外国的东西就是比国产好。
　　第四是只学习表面，没有学习到精髓，往往学习的行似神不似。我们标杆学习学的是其背后的逻辑，运行机理，为什么会这样，而不是简单的技艺学习，仅仅学技艺对改造是很有限的。
　　第五是由于企业自身资源的限制，对标杆的资讯、认识不够，导致标杆学习的不成功。
　　第六是只学习标杆整体理念，缺乏对标杆的细节学习。标杆学习重视实际经验，强调具体的环节、界面和流程。同时标杆管理也是一种直接的、中断式的渐进管理方法。既可以“整体”也可以“片断”。
　　第七是学习只停留在口号上，在企业的实际中依旧我形我塑。
　　第八是标杆学习过于急于求成，往往是企业高层昨天才决定了标杆学习，就希望企业能在今天或者很短的时间内学习超越成功。

作者: yongle003 时间: 2012-12-10 11:24
顶！（此回复虽有且仅有一个字，却深刻的表达了回复人的深深祝福与刻骨的情感，可谓言简意骇，一字千金，字字扣人心弦，字字催人泪下，足可见回复人扎实的文字功底和信手拈来的写作技巧以及惨绝人寰的创新能力。实是佩服佩服！再加上以感叹号收尾，点睛之笔，妙笔生花，意境深远，照应前文，升华主题，把回复人的感情表达的淋漓尽致，给人以无限的感动和惆怅，有浑然天成之感，实乃回复中之极品，祝福中之绝笔

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