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标题: 关键绩效指标的设计与解读引子：HR和财务总监的对话 [打印本页]

作者: 灰灰 时间: 2012-11-11 11:15
标题: 关键绩效指标的设计与解读引子：HR和财务总监的对话
本帖最后由灰灰于 2012-11-12 21:45 编辑

关键绩效指标的设计与解读

张明辉

引子：HR和财务总监的对话

杭州的西湖边，有几座山，诸如玉皇山、凤凰山、宝石山、南高峰、北高峰等。宝石山上有保俶塔、初阳台，还有个抱朴道院。

那里有鸟叫、松鼠、落叶、氧离子，偶尔还有道士唱经，是个不错的独处之地。茶客有打牌的，喝茶的，看书的，也有忘我聊天的，也算是闹中取静了。

两年前，我在抱朴道院独自喝茶。隔壁桌有两人在聊天，聊的不亦乐乎，有时争的面红耳赤。我竖起耳朵听，发现一个是HR ，一个是财务总监，他们在讨论公司考核的财务指标的定义，时有分歧。

正所谓说者无心，听者有意。这真是十年不遇的机会啊，解开了十年来令我倍感困惑的问题。回来以后，我总结了他们的对话，对收入、利润、成本、费用、回款、投资回报率等财务指标，有了新的认识。

其中让我最难忘的，就是EBITDA这个拗口又令人十分费解的概念。

我第一次听到EBITDA，是在WT公司。在WT融合、上市前后，集团公司对省公司经营业绩的KPI中，突然出现了这个字眼。省公司依瓢画葫芦，下达给各地市分公司的经营业绩的KPI中也出现了EBITDA。我一直没搞明白，这到底是什么意思，只模糊的知道，好像是代表净自由现金流。

那个HR和我一样困惑，向财务总监请教：弟兄，利润、毛利、净利润，这些我基本弄懂了，可这EBITDA利润率究竟是怎么回事，让我怎么去写KPI的指标定义和目标分解啊？你话，介个套弄弄你？

财务总监是个慢性子，抿了口茶，笑眯眯地跟他说：师傅，你表急嘛，听我同你慢慢讲。EBITDA利润率=EBITDA/营业收入*100%。这个你好理解伐？

听这两家伙的口头禅，应该是HZ人。HZ人把不要念做表，把怎么办说成介个套弄弄，把兄弟哥们说成弟兄，有时又用师傅来戏谑称呼。

HR点头说：可以理解。可EBITDA怎么理解？

财务总监又继续解释：EBITDA，是Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization的缩写，即未计利息、税项、折旧及摊销前的利润。 EBITDA被私人资本公司广泛使用，用以计算公司经营业绩。

我看到HR皱着眉头，还是一副迷茫的表情。我也没听懂。

财务总监又解释：通俗的说，E=利润，B=前，I=利息，T=税项，D=折旧，A=摊销，说白了，EBITDA=税息折旧及摊销前利润。

HR又问：那我可以理解为，EBITDA=利润-利息-税项-折旧-摊销？

财务总监说：不对滴。不是-，是+。EBITDA=利润+利息+税项+折旧+摊销

HR又问：这里的利润又是什么？财务报表中怎么计算呢？

财务总监说：这里的利润就是营业利润，通常也称做EBIT=税息前利润。

EBITDA是一种利润衡量指标。目前国内的会计准则和上市公司财报披露指引虽然没有强制规定上市公司必须披露EBITDA值，但根据公司财务报表中的数据和信息，投资者和分析员可以很容易计算出公司的EBITDA值。

营业利润、所得税和利息支出这三项会在损益表和财务附注中出现，折旧和摊销两项通常在财务报表附注或者现金流量表中可以找到。计算EBITDA的捷径是先找到营业利润这项。

不过，和境外公司披露的营业利润（EBIT）不同，国内公司的营业利润是减掉财务费用后的，所以要先把财务费用加回营业利润后，再把折旧和摊销两项费用加回去，就可以得出EBITDA了。所以，EBITDA=EBIT+折旧+摊销。

HR有点似懂非懂，连连抱怨：为什么要用EBITDA，对公司考核有什么好处吗？

财务总监露出诡秘的神色：弟兄，这你比我懂啊，企业政治嘛。咱们集团新来的老大，是个海归，喜欢玩概念。咱们不是要上市嘛，这就是海归政治，呵呵。

HR茅塞顿开，两人一起大笑起来。

我在笔记本上立马抄下了3个公式：

1、税息折旧及摊销前利润EBITDA=营业利润+企业所得税+利息支出+折旧+摊销（老外的算法）

2、税息折旧及摊销前利润EBITDA=（营业利润+财务费用）+折旧+摊销（中国的算法）

3、税息前利润EBIT=营业利润+企业所得税+利息

这一天，收获不小，十元钱的茶资，真值。套用财务的话说，投资回报率ROI真高啊。

我背起书包，唱着“日落西山红霞飞，战士打靶把营归，把营归。。。。。”，一路小跑，下山回家去了。

欲知收入、利润、成本、费用、回款、投资回报率的财务指标含义，请听下回分解。

作者: mgg258 时间: 2012-11-12 08:28
占座

作者: 水中龙 时间: 2012-11-12 09:17
有意思！做HR不容易啊，要学习了解各部门的专业术语和专业知识。

作者: 小楼夜雨听风影 时间: 2012-11-12 13:30
这还真的是真真的不容易啊

作者: 燕francy 时间: 2012-11-12 13:33

学习了·

作者: onexiaoxin 时间: 2012-11-12 15:52
写的很清楚，但是还是没看懂

作者: 灰灰 时间: 2012-11-12 15:59

onexiaoxin 发表于 2012-11-12 15:52
F: `5 `' R8 V( \ @写的很清楚，但是还是没看懂

这个EB ITDA 是比较费解的 ....

作者: 我是你的HR 时间: 2012-11-12 16:14
我也是一茶客，慢慢等下文

作者: 前进的蜗牛 时间: 2012-11-12 17:46
哈哈，EBITDA，学习了。目前正在进修财务管理知识中，前段时间只知道EBIT是息税前经营利润，EBIT的变动值和销售额的变动值组成企业的经营杠杆。好帖子，期待您更多的分享哦~~

作者: thomastu1979 时间: 2012-11-12 18:03
板凳

作者: me88 时间: 2012-11-12 20:50
等楼主下回分解

作者: “山高＆水深％ 时间: 2012-11-12 21:25
学习一下~

作者: 灰灰 时间: 2012-11-12 21:42

前进的蜗牛发表于 2012-11-12 17:46 + d1 m9 W7 w L3 ]! W
哈哈，EBITDA，学习了。目前正在进修财务管理知识中，前段时间只知道EBIT是息税前经营利润，EBIT的变动值和 ...

我也是道听途说，可能理解不准，

作者: 灰灰 时间: 2012-11-12 21:43

我是你的HR 发表于 2012-11-12 16:14 ; L- j- K( `' V' _. y: i
我也是一茶客，慢慢等下文

哈，“道友”

作者: 灰灰 时间: 2012-11-12 21:45
公司级KPI的解读—财务指标的含义

张明辉

夏去秋来，转眼又到了11月，财务部在公司OA发了个通告，说公司经营计划与预算编制启动了。我知道，我们HR和财务，都要开始忙碌起来了。
老话说，一年之计在于春。这一年12个月，老百姓是从春节过后开始算新的一年的起点。公历当然从1月份开始起算。可是对企业运营来说，财年的第1个月才是起点。
财年有两种：国内公司一般从1月起算到当年的12月，与自然年重合。外企则从10月起算到次年的9月底，XMZ公司就是如此。
经营计划与预算一般要提前3个月。所以对国内公司来说，11月到次年的1月甚至2月，这3-4个月基本就在忙下一年的公司经营计划与预算的编制、测算、讨论、修改、定稿，总是需要3轮以上才能做完。
经营计划与预算包含一个事情的两个方面：打算做什么事？为什么？打算花多少费用？为什么？
公司和各部门的头头都为这两桩事折腾，费脑子。

HR一般要负责人力资源三项计划的编制和质询，包括：人头计划、薪资计划、培训计划。另外也要编制本部门的费用预算，被质询。
HR关注财务部发起的经营计划与预算，当然还有更重要的方面，就是绩效考核。考核先得有计划。因为公司、部门、岗位的绩效协议的签订，需要明确KPI，包括指标、目标值、规则。这都需要从经营计划与预算的数据中去寻找。
我们暂且只关注公司绩效协议，也就是公司级KPI。就像前面讲到的，我们在一张空白的公司绩效协议（EXCEL）上，借助平衡计分卡的框架，借助鱼刺图的工具，借助头脑风暴法的研讨，借助折叠法找方向、找程度、找规则，最终，把符合本公司现阶段经营的KPI填充到EXCEL表中。
不管怎么搞，公司的KPI首先离不开财务指标的取舍和界定。
财务指标有哪些呢？一般来说，有收入、利润、成本、费用、回款、投资回报率等。

作者: 灰灰 时间: 2012-11-12 21:47

一、关于收入的KPI解读

我们国家每5年有一个五年计划，总是会不失时机地推出一些口号，比如“多快好省地建设社会主义”、“又快又好”、“又好又快”。这就把数量、质量、时间、成本都考虑进去了，可以说与德鲁克的目标管理提出的用多个目标衡量的思路不谋而合。
市场经济如汪洋大海，众多公司在其中起伏、竞合。每一家公司都会提出一些蛊惑人心的口号，诸如“做大做强”，或者换种说法“做强做大”。这就是公司规模和公司收益的权衡。
在运用折叠法找方向时，关键绩效领域（KPA）容易填写，比如：扩大业务收入。可是接下来要把KPA转为关键绩效指标（KPI），就有困难之处了。这需要明确一些容易混淆的财务指标。

第一，就是主营业务收入和营业外收入的区别。
营业收入，有时简称营收。为何要加定语主营呢？因为还有营业外收入，这个一般要剔除。所以，在指标定义栏，主营业务收入X=什么时，就剔除了营业外收入。

第二，就是新业务和老业务的区别。
公司要持续发展，不能光靠老业务，还必须有新业务。这种新业务，可能是老产品在新行业、新客户、新区域（包括国内、海外）、新渠道的拓展，可能是新的产品，还可能是新技术开发的新产品。可以是新业务的绝对值，也可以是新业务的增加值，还可以是新业务的占比。

第三，就是含税、不含税的区别。
HR对税的理解，一般马上想到所得税，尤其是个人所得税，这是在每月薪资发放时应发工资科目后要代扣的。有些HR马上会想到企业所得税，可是企业所得税还不是在营收体现，那是在利润科目，还没讲到。
在营收科目，提到含税、不含税，其实说的是增值税、营业税两种。有的公司的业务，适用交增值税，有的公司的业务，适用交营业税。增值税、营业税是交给国税的，所得税才是国税和地税分比例。
增值税业务，税率有几种，一般是17%。通俗的说，100元的营收，17元要先交给国税。
营业税业务，税率有几种，一般是5%。通俗的说，100元的营收，5元要先交给国税。
所以，这里会出现一个特定的数值：1.17 或1.05 。
如果在KPI栏写的是不含税营收，则在指标定义栏，应写：不含税营收X=营收/1.17 或营收/1.05 。

第四，合同额、销售额、发货额、开票额的区别。
财务提供的营收，一般是合同额。商务还统计销售额、发货额、开票额。销售与客户签订合同，就会产生合同额（含税）。可是合同额的执行需要客户下订单，有时会分批采购，这就产生确认的销售额（含税）。公司要根据订单，采购、生产、发货，就产生发货额（含税）。客户收货，开具发票，有时延迟或只开部分金额，公司商务收到发票，告知财务，就是开票额。通常，工程项目都会有尾款，就是质保押金，要项目验收通过才支付，有时就没了。
对应不含税营收，合同额、销售额、发货额、开票额都要写明（不含税）。
至于选择合同额，还是确认销售额，根据每家公司需要而定。

第五，产值与销售额的区别。
有的公司，营收的指标定义写的是产值。单位可以是金额，也可能是生产单位，比如瓶（饮料厂）、吨（化工厂）、KVAH（电池厂家，千伏安时）、人次（旅游景点）、册（出版社）。
产值剔除了价格的影响，因为销售额跟价格卖的高低有关。产值代表了生产规模，不是销售规模，还没有卖出去。在公司KPI分解给部门时，销售部门会承担销售额，生产部门（工厂）、供应链会承担产值。

第六，关联交易。
有些公司或集团公司，有多家子公司，可能存在内部买卖，这就是关联交易。关联交易应在营收中剔除。

作者: 小差火 时间: 2012-11-13 10:23
中文音译衣倍塔！

作者: 前进的蜗牛 时间: 2012-11-13 21:52
继续学习中。。。。。期待楼主的更新

作者: 伊犁之魂 时间: 2012-11-14 11:30
沟通中相互理解，沟通中学到知识！！

作者: LucyGuo 时间: 2012-11-15 15:44
读到这样的文章让人精神振奋。专业的HR人一定要学会运用财务数字来制订KPI，而且还要懂得财务知识。学到了很多，非法感谢。

作者: 灰灰 时间: 2012-11-20 01:03
新书上架预告：张明辉著《人力资源总监绩效管理笔记》

张明辉著：《人力资源总监绩效管理笔记》，化学工业出版社，2013年1月版，书号ISBN978-122-7-15189-6。

内容简介
本书是讲述不同类型企业绩效管理实施与推进的一本方法论。它从实践的角度，总结了如何克服整体绩效考核体系的缺陷，建立起分类绩效管理系统。这种系统，建立在对企业上下道工序的内部客户关系的认识上，以及在如何卷入内部的利益相关方以推动预期变化上。这种上道工序、下道工序的关系被称为微观价值链，卷入内部的利益相关方被称为微观变革。它把以往从宏观研究的企业运营和变革两大主题，转移到微观层面进行了解剖。

前言
楚人有涉江者，其剑自舟中坠于水，遽契其舟，曰：“是吾剑之所从坠。”舟止，从其所契者入水求之。舟已行矣，而剑不行，求剑若此，不亦惑乎？
——《吕氏春秋•察今》　　
一、本书的研究内容
本书主要介绍不同类型企业绩效管理实施与推进的方法。从实践角度，总结了如何克服整体绩效考核体系的缺陷，建立起分类绩效管理系统。这种系统建立在对企业的上道工序和下道工序的内部客户关系的认识上，以及如何卷入内部的利益相关方以推动预期变化上。这种上道工序和下道工序的关系被称为微观价值链，卷入内部的利益相关方被称为微观变革。它把以往从宏观研究的企业运营和变革两大主题，转移到微观层面进行解剖。
本书推荐的重点，是关于绩效管理的一套方法，而不仅仅是泛泛的知识。本书把绩效管理看成质量管理（ISO体系）、流程改造（BPR）、信息化（ERP）、人力资源管理（KPI）等不同流派共同关注和研究的交叉领域，而不仅仅是人力资源管理的一个分支。因此，本书注重的是博采众长和综合运用，而不是片面地坚持门户之见。
从企业的需求来看，绩效管理应包括设计和实施两个层面，缺一不可。设计层面，应该提前考虑到实施的具体环境和条件限制，而不是追求方案的完美性。实施层面，应该在方案框架的指导下，采取内部咨询项目的方法，进行过程控制，并根据随时出现的情况进行变通。缺乏系统观指导的实施，难免显得零散和不成体系，难以奏效；而缺乏实施导向的设计，常常脱离实际，难以驱动业务。
二、本书的分析框架
本书分上篇、中篇和下篇。
上篇为第1～6章，主要介绍绩效管理的新思维。先从实践的角度重新认识绩效管理，从过程体验介绍了绩效管理实施的角色经历；再从思想和观念转变谈起，提出了演义观和系统观的重要性；最后对常规的整体考核体系进行了点评，指出了HR主导的控制和平衡哲学。整体考核体系实施3～5年后，企业的HR通常会面临十字路口：是继续按照整体考核体系进行打补丁式的优化，还是分门别类地理解企业价值链各环节并进行深化？本书通过这个问题提出了中心思想，那就是根据各环节的业务特点和问题实质，进行诊断、开方、服药和复诊。相关观点被总结为郎中模型、六个子系统、内部咨询、种玉米理论、系统集成等。
中篇为第7～18章，主要是绩效管理项目推进详解，分别介绍了办事处、客服中心、外贸部门、生产车间、机修车间、技术中心、质检科、研发中心、工程技术中心、供应链中心的绩效项目推进，以及职能部门的绩效考核，并对绩效管理进行了总结。
下篇部分呈现了作者多年实操案例的精彩片断。
三、本书的写作方法
本书采用了案例研究的方法。基于每个案例问题表现的不同症状，面临条件的复杂多变，解决思路的共同点与差异之处，微观变革中心理学运用的微妙之处，只有案例研究的方法，才能深入。只有真正经历过，才能有真实的体验和共鸣。本书中的案例均源自作者亲身经历。
四、阅读本书的收获
对绩效管理将有全新的认识，掌握分类与系统集成的本地化方法的精华，对案例演示的问题背景、诊断方法、条件限制和方法运用有深刻印象，掌握表格填写和使用的技术和经验，掌握内部咨询的推动方法，体会心理学的运用。

目录
引子　绩效管理的水库模型（考核与绩效的区别）
上篇　绩效管理新思维
第一章重新认识绩效管理—实践观点
第一节圈理论（绩效考核的重点在绩效，而不是考核）　/009
第二节商鞅变法（绩效管理推进需要借助变革心理，卷入群众）　/010
第三节养鱼塘模型（绩效管理的作用，是条件变量）　/011
第四节取经模型（要从价值链环节理解绩效管理，深入业务）　/013
第五节异曲同工（绩效管理要与其他方法相结合，融会贯通）　/014
第二章绩效管理实施的角色经历—过程体验
第一节从跑龙套的统计开始（发表格、催电话、算分数、算奖金）　/015
第二节打样的小裁缝（写制度、做表格、画流程）　/016
第三节讨思路（3P和三个来源）　/017
第四节 Know-where（网络帖子）　/018
第五节惯用的过渡办法（360度评估）　/019
第六节生搬硬套（抄袭KPI）　/019
第七节万能钥匙（SMART至上）　/020
第八节回归计划（实现PDCA循环）　/021
第九节一劳永逸（建立指标库）　/022
第十节拜卡主义［平衡计分卡（BSC）的崇拜］　/022
第十一节电子化（E-HR选型）　/023
第十二节传教（绩效培训）　/024
第十三节顾问（咨询项目）　/024
第十四节流程和信息化（变革的过程）　/025
第三章绩效管理新思维—演义观和系统观
第一节认识随时间而变（从历史建立绩效管理的演义观）　/026
第二节大一统与分而治之（绩效管理实施需要分类和系统观）　/028
第三节回顾：亲身经历的内部咨询项目（分类考核认识点的形成）　/030
第四章整体绩效考核体系的点评
第一节整体绩效考核体系的特点（从常规方法、表格看HR平衡控制哲学）　/034
第二节整体考核体系的缺点（考核表的陷阱与爪子思维）　/038
第三节整体考核体系的优化（打补丁的三种方法和公平性）　/042
第五章分类考核
第一节分类考核的意义：十字路口（从通用体系到多套特定方案）　/045
第二节分类考核的困难：思维和业务（从“考核体系”到“绩效系统”）　/045
第三节进攻和系统哲学（切块和积分制的新思路）　/047
第六章本地化绩效管理理论框架
第一节分类与系统集成（绩效管理实施需要讲究联结：考核+奖励+发展）　/049
第二节郎中模型（绩效管理实施是内部咨询，需要望闻问切）　/051
第三节六个子系统（找方向、定程度、定规则、数据采集、激励方案、培训卷入）　/052
第四节内部咨询（实施需要掌握项目进度表和卷入心理学）　/061
第五节种玉米理论（实施需要种子、土壤、农夫、气候相结合）　/063
第六节本地化方法论的演进（区域化、系统观、过程观、微观变革、因果关系、业务导向）　/064
第七节本地化方法的基本思想　/066
中篇　绩效管理项目推进详解
第七章办事处的绩效项目推进详解
第一节从代理到直销的转型（追求利润与业务量的矛盾）　/072
第二节激励与考核方案的配套（X轴与Y轴、QQTC模型、考核标准的提取）　/075
第三节咨询的过程（项目进度表和种玉米理论的指导）　/090
第四节跟踪　/093
第八章客服中心的绩效项目推进详解
第一节轮流坐庄，考核会议引发的矛盾（从内部考评主体的纠缠到引入外部客户期望值）　/094
第二节六个子系统的设计（找方向、找程度、找规则、找数据、找驱动、找认同）　/095
第三节项目进度和实施因素控制（种玉米理论的指导）　/104
第四节跟踪　/105
第九章外贸部门的绩效项目推进详解
第一节工艺和单证，屡犯错误（承包制引起的忙闲不均，缺乏考核标准）　/106
第二节六个子系统的设计（找方向、找程度、找规则、找数据、找驱动、找认同）　/107
第三节项目进度和实施因素控制（项目进度表和种玉米理论的指导）　/118
第四节跟踪　/120
第十章生产车间的绩效项目推进详解
第一节羽绒提炼的损失（计件工资只关注数量，缺乏对质量的控制）　/121
第二节六个子系统的设计（找方向、找程度、找规则、找数据、找驱动、找认同）　/123
第三节项目进度和实施因素控制（项目进度表和种玉米理论的指导）　/128
第四节跟踪　/128
第十一章　机修车间的绩效项目推进详解
第一节计件工资引发的矛盾（内部服务，甲方与乙方的倒错关系）　/130
第二节六个子系统的设计（找方向、定程度、定规则、
数据采集、激励、培训卷入）　/131
第三节项目进度和实施因素控制（项目进度表和种玉米理论的指导）　/137
第四节跟踪　/138
第十二章　技术中心的绩效项目推进详解
第一节项目经理跳槽引发的躁动（项目延误、奖励不足、人员流失同时出现）　/142
第二节六个子系统的设计（找方向、找程度、找规则、找数据、找驱动、找认同）　/144
第三节项目进度和实施因素控制（项目进度表和种
玉米理论的指导）　/150
第四节跟踪　/151
第十三章　质检科的绩效项目推进详解
第一节小样工集体流失（薪资偏低，缺乏技能工资的引导）　/152
第二节六个子系统的设计（找方向、找程度、找规则、找数据、找驱动、找认同）　/154
第三节项目进度和实施因素控制（项目进度表和种玉米理论的指导）　/156
第四节跟踪　/157
第十四章　研发中心的绩效项目推进详解
第一节项目延误与郁闷的技术人员（单纯的项目奖金制失效）　/158
第二节量化考核与积分制的配套（解决当年考核与长期激励发展的问题）　/158
第三节跟踪　/167
第十五章　工程技术中心的绩效项目推进详解
第一节成熟业务的考核不适用于新兴业务（新兴业务缺乏项目，项目奖金不够）　/169
第二节量化考核与积分制的配套（解决当年考核与长期激励发展的问题）　/170
第三节跟踪　/179
第十六章　供应链中心的绩效项目推进详解
第一节三个部门的扯皮（整体交付和质量有问题，采购、生产、质量却互相推诿）　/181
第二节整体捆绑与拆分的思路（逆向思维，把多个部门视作一个供应公司）　/181
第三节跟踪　/188
第十七章　职能部门的绩效考核探讨
第一节像咨询顾问一样进行内部诊断（职能部门考核的难点）　/192
第二节像咨询顾问一样提供解决方案（职能部门考核的思路）　/198
第三节如何量化、细化目标（职能部门考核的表格）　/202
第四节如何运用问卷（内部客户评价、满意度调查的优化）　/211
第十八章　尾声：关于绩效管理的总结
下篇　绩效管理经验分享
绩效管理演义—某电源公司绩效管理推进实录
网通360度考核演义
从偶然到西化—中国企业绩效管理现状漫谈
向左还是向右，绩效管理的转向与摇摆
怎样才能有效率，又以人为本
大道有形—绩效主义邂逅中国管理智慧
360度考核本地化案例：LQ经验
鸟瞰：系统管理的视角—谈投诉、流程与绩效
丐帮连锁上市之路—沙县小吃的秘密续集
参考文献
后记

作者: 55863565 时间: 2012-11-21 15:48
做hr 得知道很多专业术语的英文缩写！

作者: daijuanjane 时间: 2012-11-23 14:05
受教了！呵呵，对财务又多了一些了解，谢谢！

作者: 离颜素锦 时间: 2012-11-26 14:00
专、深，完全没进入的领域！

作者: 灰灰 时间: 2012-11-27 21:11
人力资源总监绩效管理笔记 [平装]
~ 张明辉 (作者)

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作者: 灰灰 时间: 2012-11-28 22:38
《人力资源总监绩效管理笔记》（张明辉著，化学工业出版社）书评精选

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这本书是我见过的最具实战价值的人力资源专著，对于企业在运作绩效管理中的很多实际问题，做了针对性的解答。战略思路清晰、专业性强，是人力资源管理者们不可多得的实战性指导手册。
--云南白药集团人力资源部经理顾明先生

书评002
期盼已久的绩效管理笔记终于新鲜出炉了，过程中多次倾听作者讲演绩效管理实践案例，所以更能体会书中绩效管理方法论之奥妙所在，此书在浙江时代背景下应运而生，相信在推动我们本土中小企业绩效管理方面必能水润东方，滋润浙商。
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书评003
一本最具实战操作的好书，深入真实案例研究；一本用通俗明了的语言解读绩效管理新思维的好书；一本HR们不可或缺的家门口的实战指导手册！
--杭州蓝帆企业管理咨询有限公司总经理叶建晓女士

书评004
鲜活案例,扎根企业。
--浙江省人才市场,王俊女士

书评005
来自实战，高于实战，总结提炼，本土典范！
--华信邮电设计研究院有限公司华信学院院长陈建祥先生

作者: 灰灰 时间: 2012-12-4 20:43
2012年12月,《人力资源总监绩效管理笔记》（张明辉著，化学工业出版社）全面上架，目前京东、当当、亚马逊、化学工业出版社网上书店有售。

作者: 灰灰 时间: 2012-12-5 00:12

第一章设计KPI体系的架构—四级KPI体系的建立

公司绩效管理体系如何建立的问题，更确切地说，是公司绩效指标体系如何建立的问题。公司绩效管理体系包括了公司绩效指标体系，但还有其他配套制度一起组成。
依今天的眼光来看，我会认为应该建立四级KPI体系。
何谓KPI？就是关键绩效指标的意思。
何谓四级？除公司级、部门级、岗位级以外，还有流程级，涉及到跨部门，往往被忽略但却十分复杂，而实际上无法回避。
何谓体系？第一就是要有指标库，解决考什么的问题。第二就是目标值，解决考到什么程度的问题（包括工作标准）。第三就是表格，包括计划表和考核表，解决用什么工具考核的问题。第四就是数据和事实，包括数据采集表和记录，解决做的怎么样的问题。
除此之外，还应包括：第五是考核流程，解决表单如何流转；第六是考核分数，解决多个单项指标的综合计算。第七是考核结果的各种运用，解决考核如何挂钩的问题。第八是指标体系的修正，解决下一阶段指标不适用如何调整的问题。
因此，公司如何考核、部门如何考核、岗位如何考核这个反复被人提及的话题，可以从以下几个方面予以系统回答：
一、公司KPI体系如何架构
二、公司级KPI如何建立。
三、部门级KPI如何建立。
四、岗位级KPI如何建立。
五、流程级KPI如何建立。
六、 KPI如何解读
七、数据采集如何实施。
八、考核表单如何流转。
九、考核分数如何计算。
十、考核结果如何运用。
十一、绩效指标体系如何修正。
假如这十一个子问题都得到解决，那么考核怎么做也就八九不离七了。

作者: 灰灰 时间: 2012-12-5 00:13
公司级KPI的建立

公司级KPI体系的建立，可以从以下几个方面切入：
第一步，设计计划表，也就是公司绩效协议（或叫公司绩效计划表）。
第二步，填写计划表，重点介绍折叠法，找方向、找程度、找定义。
第三步，内部研讨，采取头脑风暴法，适当引入平衡积分卡、鱼刺图的工具，结合年度经营计划与预算，帮助计划表的填写。
第四步，通过拟定初稿、讨论稿、测算稿，最终定稿，形成公司绩效协议。
第五步，对公司绩效协议设计补充表格，即公司重点工作计划表，对不能用KPI数据表达的阶段性（季度、年度）重点工作用事实进行考核。两种表可以用适当的权重结合，得到公司绩效考核分数。

图：公司级KPI建立图示

作者: 灰灰 时间: 2012-12-5 00:14

第一节计划表的设计—公司绩效协议样表

表格的横向：从左到右，依次是：维度、权重、关键绩效领域KPA、关键绩效指标KPI、单位、权重、周期、指标定义、评价方法、数据来源、计分规则、目标值。
表格的纵向：先列10行，在维度栏填入：财务指标、客户关系、内部流程、学习成长（平衡记分卡四个方面）。
下面增加签字和日期。
公司绩效协议样表（空白）就设计好了。

读表与建表的区别。
一般人读表，要么目光四处瞄，随机浏览，要么习惯从左到右，一条一条的看。读表如此，建表就不同了。
第二节计划表的填写—折叠法（找方向+找程度+找定义）

本书重点推荐折叠法，把表格从左到右，划为A区、C区、B区，先搞定A区、再搞定B区，最后搞定C区。如下表灰色框和红圈所示。
建立KPI，有个探索的过程。所以，先把C区、B区隐藏或折叠起来。针对A区，来找方向。
找方向，就是考核什么。
首先，可以借助平衡记分卡。要注意的是，本书并不去深究平衡记分卡的深奥的因果关系和流程，只是借用它的框架，即从四个方面：财务指标、客户关系、内部流程、学习成长，为关键绩效领域KPA的罗列提供四个大的途径。当然需要取舍，而不是面面俱到。这个在初次权重分配时考虑。
KPA如何转化为KPI，是个需要认真探讨的问题。

接着把B区显示出来，把目光聚焦于此。B区只有一栏，目标值（有必要也可以增加历史值，以便测算）。这个就是找程度，即考核到什么程度。
目标值设置的原则是：跳一跳，够得着。比增长多少。需要测算和人工判断。（另外需要做EXCEL测算表），基本目标，挑战目标。

接着把B区隐藏，显示C区，把目光聚焦于此。C区有四栏：指标定义、评价方法、数据来源、计分规则。
指标定义，可以有三种类别：A、A-B，A/B。
A，也就是绝对值。比如销售额、产值、新业务收入。注意：剔除什么。
A-B，也就是增加值。比如销售额增加，产值增加，新业务收入增加，需要有个比较数据。
A/B，也就是相对值。比如销售额增长率、利润增长率、成本下降率。一般用A/B*100%表达。注意：跟什么比较。作为基准数。
举例：及时率X=在规定时限内完成的数量/当期需完成的总数量*100%。规定时限：
不同品种：
不同客户：

评价方法，可以有四种类别：财务报表、统计报表、满意度问卷、定性材料。量化程度逐步降低。可以说，完全的量化是不存在的，能量化的量化，不能量化的细化，不能细化的转化，就是这个道理。
明确了评价方面后，实际填写可以写明：如
财务报表一般由财务部负责提供，统计报表一般由相关部门，如商务、生产等提供，也可以HR协助设计。满意度问卷一般需要HR设计。

数据来源，可以写部门：如财务部提供，商务部提供，也可以明确到岗位：如总裁秘书提供。还可以明确平台：如以ERP数据为准，以OA数据为准，以领导签字的材料为准，以EXCEL表为准等。
数据提供，与后面要讲到的数据采集相关。最好有个数据仓库的概念，即送货方、收货方、第三方。送货方=数据提供部门，收货方=需要数据填写的部门，第三方=HR或负责审核数据的部门。
示意图。

作者: 灰灰 时间: 2012-12-5 00:16
计分规则，可以有多种类别：
X=0/1，就是要么满分，要么0分。比如安全事故。
X=1/2/3，就是分档给分。用三档或五档，比如5S检查，优秀=3分，合格=2分，不达标=1分。
X=实际值/目标值*100分，适用KPI：越多越好，如收入、利润、回款率等。
X=目标值/实际值*100分，适用KPI：越少越好，如成本，费用率等。
X=（实际值-下限）/（目标值-下限）*100分，针对到某个下限就无法容忍的KPI，如质量一次通过率，不可能低到10%，还能拿10分，而应该考虑在60%就是下限，该项得0分，同样的变化，分数变化快，这就是敏感性问题。适用KPI：越多越好，如收入，质量达标率。
X=（上限-目标值）/（上限-实际值）*100分，适用KPI：越少越好，如销售费用率、投诉率。
网通的方法是分段计算，重点推荐：
有三种计算KPI分值的方法。
方法一：适用指标：收入、回款率、网络管理综合指标，移动业务拓展综合指标

130                               实际值≥挑战目标
分值＝    (实际-预算)/(挑战-预算)*30 +100       预算＜实际≤挑战
         实际/预算*100                      预算目标/2 ≤实际＜预算
0                                  实际≤预算目标/2

方法二：适用指标：投资收入比、佣金折扣比例

130                               实际≤ 挑战目标
分值＝    (预算-实际)/(预算-挑战)*30 +100       挑战＜实际≤预算
         (2*预算-实际)/预算*100                预算≤ 实际＜预算*1.5
0                                  预算*1.5≤实际

方法三：适用指标：分公司EBITDA％

130                               实际值≥挑战目标
分值＝    （实际-预算）/(挑战-预算)*30 +100    预算＜实际≤挑战
         (（预算-实际）/30%)*100             预算目标－30% ≤实际＜预算
0                                  实际≤预算目标－30%

作者: 灰灰 时间: 2012-12-5 00:26
本帖最后由灰灰于 2012-12-5 00:27 编辑

把多个分公司、大区、行业、办事处、区域、车间、班组等，统计出最高值、最低值、平均值，与实际值对比。
X=实际值/最高值*100
X=实际值/最低值*100分
X=实际值/平均值*100分
以上适用KPI：越多越好，如收入。
X=最高值/实际值*100分
X=最低值/实际值*100分
X=平均值/实际值
以上适用KPI：越少越好，如销售费用率。

排序法：第1名，得5分，第2名，得3分，第3名，得1分，后面得0分。适用业务促销、竞赛、检查、评比等。

至此，公司绩效协议表的横向都填完了。

案例：N公司关于拟定2007年部门绩效计划的指导意见v1.0

各部门：
根据公司领导的意见，2007年部门绩效计划的拟定将有所调整。为帮助各部门按新规则更好地拟定部门绩效计划，现将有关事项通知如下：
一、       适用范围
各职能部门，包括总裁办公室、人力资源部、财务部、投资证券部、C项目指挥部办公室。
二、       周期的变化
各职能部门直接拟定季度绩效计划，不再拟定年度绩效计划。
三、       表格的变化
要求使用2份表格。期初填写《部门绩效协议》（附件1），期末填写《部门绩效考核表》（附件2）。
1、《部门绩效协议》的横向维度包括了9个栏目：关键绩效领域（KRA）、关键绩效指标（KPI）、单位、权重、指标定义、评价方法、数据来源、计分规则和目标值。
这个表格包含了三层意思：找方向、找程度、找规则。
找方向：关键绩效领域、关键绩效指标、单位、权重都是为了找方向。
找程度：目标值是为了找程度。
找规则：指标定义、评价方法、数据来源、计分规则是为了找规则。
《部门绩效协议》的新设计了是为了体现公司绩效制度中提到的“SMART原则”，就是具体明确、量化可控、切实可行和具有时限。这是在绩效目标拟定阶段的变化。
2、《部门绩效考核表》的横向维度包括了7个栏目：关键绩效领域（KRA）、关键绩效指标（KPI）、权重、目标值、实际值、得分、关键事件记录。
关键绩效领域、关键绩效指标、权重、目标值可直接从《部门绩效协议》中复制。
实际值的填写需要数据采集。需要各部门具体设计一些数据采集的辅助表格（附件3）。实际值与以前使用的“实际完成情况”不同，不能简单地填写“完成”、“完成90%”、“取得圆满效果”等模糊的文字，而是需要各部门来自己举证。
得分的填写是根据目标值、实际值、计分规则来计算，而不是人为评价的。各项得分的总分是客观计算的结果，为各部门拉开差距打下了量化的基础。
关键事件记录是对应指标定义中的各项要点，如工作产出、时限等。
四、       《部门绩效协议》的具体方法
1、       关键绩效领域：
部门的关键绩效领域要突出重点，不应面面俱到。确定部门的关键绩效领域有三个来源：公司目标、部门职责和阶段性计划。请参考《2007年经营管理总目标与任务》（附件4），《2007年度计划》（附件5）。
2、       关键绩效指标：
关键绩效指标与关键绩效领域存在区别。关键绩效领域只是提出公司某阶段对部门工作的方向，但没有操作定义。过去的习惯写法是“工作目标（工作的预期结果）”与“工作任务”等同，没有明确的工作产出。现在我们要明确，关键绩效指标就是要进一步提出衡量关键绩效领域的操作定义，要有一定的难度，大致从数量、质量、时间、成本、满意度五个方面去考虑满足期望值，根据需要进行取舍。一种做法是并列提出多个的单一指标，如数量和时间两个指标，如项目数、项目平均延误时间。
原来我们对职能部门的绩效考核的难点在于难以实现量化。所以我们的努力就是要实现一种模拟的量化，与计件工资有类似的思想。单纯以数量为基础的计件，能够做为计算的依据，但如没有质量和成本方面的限制，是不够严格的。另一种做法是提出一个综合指标，把时间、质量、成本等作为定语进行限制，提出于满足一定条件下（时间、质量、成本、满意度）的数量作为衡量的基础。具体在指标定义里说明。
3、       单位：
提出工作产出的模拟计件，如个，次，天，%等。
4、       权重：
对职能部门的绩效考核强调突出重点，因此关键绩效领域要求限定在5-8项，权重不能太小，以5和10为最小权重。
5、       指标定义：
指标定义有三种写法：A、A-B、A/B。
A代表以绝对值进行衡量。如报告数，项目数等。
A-B代表以相对值进行衡量。如A-B=今年比去年同期减少的人员流失数，要求明确A=今年的人员流失数，B=去年的人员流失数。
A/B代表以比率进行衡量。如A/B=项目合格率，要求明确A=合格项目数，B=项目总数。
无论哪种写法，如要提出更加严格的要求，就要做综合指标，把时间、质量、成本等作为定语进行限制。举例：X=在规定时限内提交的合格报告数。报告数是数量，合格是质量，规定时限是时间。接下来要分别说明：合格是指什么要求（完整性、数据准确性、建议采纳数等。完整性，如这个报告必须包含问题分析，数据分析，建议措施等3部分，数据准确性如抽查满意度在80分以上，审核的差错小于2次等，建议采纳数如要求这个报告必须提出5条建议，被采纳3条以上等）。规定时限是指什么，如在3月20日前，每月的5日前，会议结束的5个工作日内等。
6、       评价方法：
评价方法就是数据采集。评价方法有四种写法：财务报表、统计报表、满意度问卷和定性材料。
财务报表：如部门费用预算完成率的评价方法要求财务部提供的财务报表中采集数据。
统计报表：如部门制度完成率的评价方法要求总裁办公室提供的统计报表中采集数据。如人员流失率的评价方法要求人力资源部提供的统计报表中采集数据。
满意度问卷：如食堂服务满意度的评价方法要求行政人事部提供的满意度问卷中采集数据。如培训满意度的评价方法要求人力资源部提供的满意度问卷中采集数据。
定性材料：职能部门的工作产出有很大部分是定性材料，如方案、报告等。如何采集数据是难点。我们的建议做法是：部门自行提交材料，由上级领导或机构进行审核。以质量和时限为要求划分为四类行为：及时提交且审核通过，按1倍计分；未及时提交但审核通过，按0.7倍计分；及时提交但审核未通过，按0.5倍计分；未及时提交且审核未通过，按0倍计分。
从定性材料、满意度问卷、统计报表到财务报表，量化是一个由低到高的梯度。对职能部门的绩效考核不可能实现全部的量化数据，但要尽可能的去实现不同层次的量化，不能量化的要细化。
7、       数据来源：
要实现对职能部门的绩效考核的量化，必须要建立数据采集系统。根据ERP的思想，就是要建立数据仓库，有发货方和收货方。发货方就是数据来源中明确的数据提供部门或岗位，要在规定时限内把数据传递到平台（数据仓库）中去；收货方根据需要去提取数据，并根据规则进行计算。人力资源部负责发货方数据提交的及时性进行监控，并对收货方数据填写的真实性进行抽查。
8、       计分规则：
计分规则有多种方法，根据需要进行选择：
1）       绝对比例法。X=实际值/目标值*权重。举例：关键绩效指标=2007年公司制度建设数，权重=20分，目标值=10个，实际值=8个，X=8/10*20=16分。这类计分规则是每做一件事情都有分数，按比例给分。
2）       相对比例法。X=（实际值-下限）/（目标值-下限）*权重。举例：关键绩效指标=2007年员工培训满意度，权重=10分，目标值=80分，实际值=70分，下限=50分，X=（70-50）/（80-50）*10=6.7分。这类计分规则是做的事情低于下限时，事情已经非常糟糕，不给予分数。高于下限时，按相对数的完成程度给分。要求更高。
3）       比高法。X=实际值/最大值*权重。举例：关键绩效指标=2007年合理化建议被采纳数，权重=10分。目标值年初未设。甲乙丙丁4个部门被采纳数分别为3，5，7，10，甲部门：X=3/10*10=3分。这类计分规则适用年初没有具体的目标值，且越多越好，鼓励各部门互相竞赛，拉开差距的做法。
4）       比低法。X=最小值/实际值*权重。举例：关键绩效指标=2007年安全事故发生次数，权重=10分。目标值年初未设。甲乙丙丁4个部门安全事故发生次数分别为4，2，2，1次，甲部门：X=1/4*10=2.5分。这类计分规则适用年初没有具体的目标值，且越少越好，也是为了拉开差距。
5）       比平均值法。X=实际值/平均值*权重。举例：关键绩效指标=2007年员工谈话次数，权重=10分。目标值年初未设。甲乙丙丁4个部门的员工谈话次数分别为10，20，20，30，平均值=20，甲部门：X=10/20*10=5分。这类计分规则适用年初没有具体的目标值，以平均值作为标准，拉开一定的差距。
6）       等级评定法。举例：关键绩效指标=2007年5S抽查得分。优秀=5分，合格=3分，不合格=0分。某季度抽查结果甲部门为合格等级，则X=3分。这类计分规则适用由某机构定期组织抽查进行工作评估的情况。
7）       1或0法。举例：关键绩效指标=2007年重大人员伤亡事故，权重10分。发生，扣10分，未发生，得0分。
8）       分类法。以质量和时限为要求划分为四类行为：及时提交且审核通过，按1倍计分；未及时提交但审核通过，按0.7倍计分；及时提交但审核未通过，按0.5倍计分；未及时提交且审核未通过，按0倍计分。举例：关键绩效指标=在2007年3月30日前提交合格的年度调薪方案1份，权重=10分。实际结果是：人力资源部在3月20日提交，但未被总裁办公会议通过。X=10*0.5=5分。这类计分规则适用职能部门的工作产出为定性材料，上级领导或机构对其提交的时限和质量有要求。
其他方法不再例举。各部门可根据实际情况探索出更适用的评价方法。

9、       目标值：
目标值的确定要有可实现性。如培训满意度=85分，合格报告数=2个，制度建设完成率=90%，项目延误平均天数=3天以内等。
五、       《部门绩效考核表》的具体方法
1、       把关键指标指标、权重和目标值从《部门绩效协议》中复制过来。举例：关键绩效指标=绩效管理解决方案的推广次数，权重=10分，目标值=4次。
2、       填写实际值。举例：实际值=3次。
3、       填写得分。根据目标值、实际值、计分规则进行计算。举例：X=实际值/目标值*权重=3/4*10=7.5分。
4、       填写关键事件记录。对照指标定义，把其中提到的质量、时限、成本、数量等完整、准确地填写，以便人力资源部和公司领导审核对照。举例：B工厂10月25日，培训满意度=78分；A工厂10月28日，培训满意度=79分；上海工厂11月10日，培训满意度=74分；总部11月1日，培训满意度=75分。对照发现，上海工厂不及时，也不合格。所以，实际值=3次。
5、       总分计算：把各项分数累加。
六、       辅助表格的使用方法
职能部门的绩效考核的量化关键在于目标值，实际值和计分规则。其中，目标值和计分规则都是事前确定的。实际值的数据采集是绩效考核过程的关键。需要借助一些辅助表格，结合到日常管理中。举例：招聘及时率。
利用EXCEL设计招聘及时率的数据报表。横向维度有岗位、部门、需求数、需求批准日期、录用日期、花费时间、是否关键职位、是否及时。需求数的合计就是招聘的职位总数。是否及时的合计就是招聘及时的职位数。及时的记录=1，不及时的记录=0。关键职位的招聘到位时间标准=60天内，一般职位的招聘到位时间标准=40天内。
招聘及时率=招聘及时的职位数/招聘的职位总数=2/4=50%。利用公式链接实现自动计算。
假定招聘及时率的目标值=90%，假定计分规则为得分=实际值/目标值*权重，权重=10分，现在利用辅助表格得到实际值=50%，则X=50%/90%*10=5.5分。
其他辅助表格也可根据需要作一些设计。
七、       针对项目性事件的做法
某些部门的工作以职责性为主，发生的频率比较多，可考虑采取上述的统计报表，如招聘及时率的做法。某些部门的工作以阶段性的项目为主，可采取细化项目的做法。举例：
1、       画几条长短不同的线条。线条数表示项目数，线条长短表示重要性，就是权重。
2、       把线条切割为几段。表示项目不同阶段，如准备阶段、计划阶段、实施阶段、验收阶段。不同阶段给予不同的分数。
3、       画气球。表示项目不同阶段的工作产出。如启动会议的会议纪要，实施计划书，现场抽查记录，评估报告等。
气球就是关键绩效领域，工作产出就是关键绩效指标。以这种方法达到项目细化的目的。所以项目进度表是事先就要拟定的，作为后续的绩效考核时有关项目数、时限、质量等的依据。
八、       注意事项
1、各部门应认真阅读本指导意见，仔细研究附件中的模板，根据2007年公司目标和年度经营计划，部门职责，本季度的阶段性目标，拟定一季度的《部门绩效协议》。
2、各部门请在3月6日前提交初稿，由公司领导审核，3月10日前定稿。
3、一季度的《部门绩效协议》定稿后，各部门请设计辅助表格，以便进行数据采集的工具。
4、4月初根据《部门绩效协议》，和辅助表格得到的实际数据，填写《部门绩效考核表》。
5、人力资源部将组织沟通会议，与相关部门的经理进行讨论。
九、       附则
1、       本办法由人力资源部负责解释。
2、       本办法自发文之日起试行。

浙江XX股份有限公司
人力资源部
二00七年X月

作者: 灰灰 时间: 2012-12-5 00:30
本帖最后由灰灰于 2012-12-5 00:34 编辑

第三节       内部咨询研讨—平衡计分卡+鱼刺图+头脑风暴法+年度经营计划与预算的引入

公司级KPI内部研讨的场景如下：
1、参加人员：总经理、副总、财务总监、HRD、秘书等。
2、设备：圆桌、电脑、白板、笔、投影仪等。
3、工具：绩效协议空表（EXCEL）
4、工具2：经营计划与预算稿、
5、方法：头脑风暴法+鱼刺图+平衡记分卡
6、新方法：KPI折叠法

第四节       公司绩效协议的形成：初稿+讨论稿+测算稿+定稿

公司绩效协议的形成，一般要经历思路（提纲）、初稿、讨论稿、测算稿、定稿，不是一下子就定的。
这个阶段，数据测算很重要。取数、公式连接、公式计算自动化，对EXCEL技巧高的人来说，比较好。

案例：某电信运营商南方公司关键业绩指标（KPI）设置说明

一、       关键业绩指标（KPI）的定义
关键业绩指标，英文是Key Performance Indicator,简称为KPI。关键业绩指标是公司运营中关键的业绩驱动因素，这些业绩驱动因素对公司整体的业绩目标实现至关重要，KPI即是将这些业绩驱动因素进行目标式量化管理或结果驱动的管理指标。因此，关键业绩指标体系，是以公司价值为基础的一套严谨的管理体系，它要求发现关键性的财务驱动因素以及对公司价值产生重大影响的经营要素，并由此而来形成可量化的关键业绩指标体系，据此对公司业绩、员工薪酬进行有效的管理和反馈。
KPI可以使部门主管明确部门的主要责任和关键的工作目标，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量目标，使业绩考核建立在量化的考核基础之上。

二、       实施关键业绩指标（KPI）的意义
南方公司是一个商业存在的公司，公司的战略目标是实现EBITDA为正，实现从一个追求网络规模建设和追求收入增长的成长性企业转变到管理成长性企业，业绩管理工作的重点就必须深入到对公司收入实现、成本控制和管理效率的全面关注和衡量上来。另一方面，为了确保在业务网络逐步融合的同时，各地方公司适应新的组织结构，贯彻南方公司总体经营战略思路，关键业绩指标就能发挥“指挥棒”的作用，使各业绩单元关注与公司整体战略一致的关键指标，确保预算目标的实现。
基于KPI的业绩管理，可以作为一个对公司关键价值驱动因素的前瞻性的预警系统，使公司管理层能够迅速有效地把握公司的业绩发展趋势，集中精力于关键的战略问题上而不是日常的业务经营决策上。
其次，KPI本身也是一个很好的沟通管理工具，公司的每一个员工都应有自己明确的工作目标或业绩合同，上层主管能够针对下属的业绩合同，帮助下属实现业绩目标。通过KPI的实施不但可以实现对员工业绩的管理和发展，同时可以使全体员工对于公司战略乃至部门目标、自身岗位的职责，有着清楚的认识，公司的整体战略协同效应得到很好的实现。基于KPI的业绩考核与激励制度，实现了公开、公平、公正三原则，真正发挥优胜劣汰和激励的作用。

三、       关键业绩指标（KPI）的设计原则
•KPI指标的设置与公司战略重点一致，体现对业务发展的导向和驱动作用，并与激励政策密切挂钩
•KPI指标基于目前南方公司现状进行设计，以保证合理可行和和实际应用中的可操作性
•抓住业绩考核重点，在满足管理和引导业务要求的基础上，KPI指标数尽量控制在合理范围内
•考虑到目前业务及管理体系尚在逐步建立和完善的阶段，2004年南方公司KPI指标以财务指标为主，同时辅以部分重点运营指标
•加入对投资效益的考核内容，提高地方分公司对投资回报的重视
•强调对地方分公司自身业务能力的考核，将总部统一控制的结算相关内容单列

四、       关键业绩指标（KPI）的设置及应用
（一）KPI的设置
2004年南方公司的KPI指标分为财务类指标和运营类指标两类，共7个指标。
财务类指标：
1、自营收入
定义：指各地方公司自营权责发生制的收入，包括当地产生语音产品及数据产品收入
考核目的：促进地方公司完成收入目标，并将其业务重点放在自身业务的发展上面
2、分公司EBITDA％
定义：（分公司收入-佣金折扣-营业税金-分公司可控成本-分公司可控费用-分公司非可控网元租用成本）/分公司收入
考核目的：强化利润和成本控制的观念，促使分公司在保证业务发展、收入增长的同时，成本和费用得到良好控制，提高自身业务盈利能力和对公司的贡献度
3、投资收入比
  定义：累计客户项目投资/累计净收入
  考核目的：强调投资收益观念，促使分公司加强投资管理和控制，保证公司有限的资金和资源有良好的投入产出
4、回款率
  定义：1-应收款总额（不包括当期，即30天以上应收款总额）/累积一年的滚动销售收入（不包括预收部分销售收入，如IP卡）
  考核目的：保证分公司及时回收应收账款，推动建立良好的客户、渠道信用控制体系，保证公司的现金流和健康运营
运营类指标：
5、佣金折扣率
  定义：佣金折扣/收入（均基于权责发生制），佣金折扣包括销售折扣、销售佣金和分成支
出等
  考核目的：促使分公司通过对渠道的有效管理，严格控制折扣佣金的比例，避免价格战，保证市场和业务的良性发展，并改善自身业务盈利水平
6、网络管理综合指标
  定义：网络管理相关的指标（由网络运维部门进行定义）
  考核目的：促进网络的高效运维、管理和优化，保证网络的生产能力和服务质量，为业务提供更有力的支持
7、移动业务拓展综合指标
  定义：各地方公司移动业务拓展综合评定指标（由移动业务部门进行定义）
  考核目的：战略性指标，确保南方的移动筹备工作的顺利进行

（二）KPI分值的计算
有三种计算KPI分值的方法。
方法一：适用指标：收入、回款率、网络管理综合指标，移动业务拓展综合指标

                     130                               实际值≥挑战目标
分值＝    (实际-预算)/(挑战-预算)*30 +100       预算＜实际≤挑战
         实际/预算*100                      预算目标/2 ≤实际＜预算
                     0                                  实际≤预算目标/2

方法二：适用指标：投资收入比、佣金折扣比例

130                               实际≤ 挑战目标
分值＝    (预算-实际)/(预算-挑战)*30 +100       挑战＜实际≤预算
         (2*预算-实际)/预算*100                预算≤ 实际＜预算*1.5
                     0                                  预算*1.5≤实际

方法三：适用指标：分公司EBITDA％

130                               实际值≥挑战目标
分值＝    （实际-预算）/(挑战-预算)*30 +100    预算＜实际≤挑战
         (（预算-实际）/30%)*100             预算目标－30% ≤实际＜预算
                     0                                  实际≤预算目标－30%

（三）业绩合同的格式
业绩合同的格式见下表：

说明：图，表，无法黏贴，略去
未完待续

作者: 灰灰 时间: 2012-12-30 12:39
标题: 如何理解毛利-价格演示器

HR如何理解业务,有时觉得异常困难.在年度经营计划与预算,各类销售考核提成方案的测算中,经常会碰到量与利的问题,也就是销售额,利润(毛利,净利)的关系测算.通常说的盈亏平衡点测算,觉得也就是财务的事情了.
他山之石,可以攻玉.从日常生活的常见东西中,做个类比,可能容易理解了.
抽烟的烟民,可能不太注意,烟其实是个很好的价格演示器(本帖提到烟做类比,不代表鼓励抽烟).
一支烟,通常分为两截:黄色的过滤嘴,白色的卷烟,两段.
我们把过滤嘴向上放置,白色朝下.
仔细看,会发现,在黄色与白色之间,有根金色线条.这很好.
如果,我们从价格来看,就能看到很多种价格,和得到毛利,毛利率.
最上面的,是面价.比如一本书,定价40元.
金色线,是最低销售价.最低销售价/面价=最低折扣.
公司会要求销售人员按最低销售价以上去卖.
公司怎么与销售人员结算?
在金色线以下,黄色与白色交接的线,叫基准价.
假定,最低销售价32元,实际销售价平均=33,基准价28元,毛利=33-28=5元
公司可以规定:按毛利的40%提成, 提成=5*0.4=2元.这是考虑单位产品.
毛利率呢,=毛利/实际销售额=5/33=15%左右
在白色部分, 还可以画若干线,比如成本价,采购价.处理价(积压库存甩卖,10元1本),报废价(当废纸卖书,5毛1斤)
   采购价,就是进货的价格,比如26元,,加上进货后的费用,比如仓储,商务等,变26.5元,就成了成本价.
那么,基准价28元,与成本价26.5元之间的1.5元,干啥用?要分摊除销售人员以外的其他费用,比如市场推广,技术支持,售后服务,研发等.这需要足够的量,当量达到一定程度时,1.5元*量-其他费用就会达到0,就平衡了.
前面的,  毛利5元*量-销售人员的费用(人工+付现费用+回扣等),当量达到一定程度时,也会平衡.
如果还要考虑资金占用的利息,设备折旧的分摊, 则还是亏的.

如果把烟倒过来放,白色卷烟在上,过滤嘴黄色在下,其他道理一样,但又何区别呢?
这个业务2的毛利率高了,是个更好的业务.为什么呢
这时候,面价还是40元,基准价10元,最低销售价比如15元,实际销售价平均加入16,毛利=16-10=6元,
毛利率=6/16=37.5%
   这就意味着,  可以用更少的资金成本,而获得更多的利润,资金周转更快.
   如果用EXCEL表,把这些价格数据填入,设置好毛利,毛利率,就一目了然.

作者: scarlettwei 时间: 2012-12-31 17:21

没看懂

作者: 灰灰 时间: 2013-1-3 10:28

HR、财务、商务、IT建表的区别—谈数据采集与测算
张明辉130103

不同职能部门的人员，有自己特定的习惯和工具，时间长了，就有了自己的套路，也有了惯性。在年度经营计划与预算的编制，各种考核方案，薪酬方案的测算中，尤其用到EXCEL表上的测算，会发现区别挺大。

1、HR的建表习惯。
在年度经营计划与预算中，人力资源三项计划：人头，薪资（福利），培训。以薪资福利预算为例，HR（以我自己的习惯为例）建表，横向的表头，通常是：公司，部门，岗位，人员（基本信息），然后一级科目：薪资，五险1金，其他福利，合计（也就是人工成本）。第2行，建2级科目，如薪资包括：基本工资，绩效工资，司龄工资，津贴补贴，加班工资，年休假补偿，年终奖，销售提成，计件工资，项目奖金，调薪，其他等（小计1）；五险11金包括：养老，医疗，工伤，失业，生育，住房公积金（小计2）；其他福利包括：误餐，高温费，劳保费，过节费，生日，意外保险等（小计3）
表的纵向，按部门，如销售部，技术部，财务部等，也有小计，最后合计
为了比较，在旁边另建一表，横向一般包括一级科目：上年计划数，上年实际数，下年计划数；上年实际比上年计划增加额，下年计划比上年计划增加额，下年计划比上年实际增加额；上年实际比上年计划增长率，下年计划比上年计划增长率，下年计划比上年实际增长率。这对HR部门管理公司整体的薪资福利的预算有帮助的。

2、财务建表的习惯
但是，要测算公司或业务部门，比如销售部，办事处的盈亏平衡时，这套表就不起作用。这时候，财务建表就开始了：
财务报表，如资产负债表，利润表，现金流量表，首先是从纵向建表的，比如一级科目：主营业务收入，营业成本，三项费用（销售费用，管理费用，财务费用），扣减后得到营业利润，再扣减坏账计提，各类分摊，企业所得税，得到税后利润（以上只是我的粗略说法，与财务报表真实科目不一定准确）。
财务的横向：上年合计，下年合计，然后再分解到1-4季度或1-12月。
当我们看到这张表时，一般第一眼看左下角的净利润，然后从左上角的主营业务收入自上往下看，这个的逻辑就本就是：净利润=主营业务收入-营业成本-销售费用-管理费用-财务费用（利息）-企业所得税+营业外收入-坏账计提-长期摊销。
当我们看一个销售考核方案，就不仅仅是看文字方案，关键要看，要听，要质询：要多少量，才能确保盈亏平衡？多少量以上，获得多少利润。这就涉及：收入，成本，费用，人工成本，交易费等。平均人数被考虑进去，就有人均营收，人均费用，人均毛利，人均净利；成本，费用，人工，等占比（占主营业务收入的比例，或回款的比例，或毛利的比例），如涉及销售提成就可以测算（按合同额的比例，回款的比例，毛利的比例，净利的比例）
假如一个事业部或公司，有销售单元（办事处，区域），如盈亏平衡了，但如再考虑后台部门，比如商务，技术支持，售后服务，市场推广等，就还是亏的。需要继续提高量或提高毛利水平（提高销售价或压缩成本，费用），才能覆盖这部分费用。比如100万。如这个平衡了，但是如果销售提成是100万，则还要继续提高量或提高毛利，才能覆盖这100万的奖金提成。
各办事处，销售人员之间的相对平衡，也需要注意。你去看，它的营收，费用，人工成本，占总盘的比例。如果在1000万的营收，500万的费用，200万的人工中，某办事处营收只占15%，费用占25%，毛利贡献占15%，人工占35%，显然是不可以的。

3、商务建表的习惯
在测算中，有些数据是财务提供的，有些需要商务提供。比如不同项目，产品的销售单价，基准单价，单位毛利，单位，得到销售总额，基准总额，毛利。这时候，发现商务建表又不同。这就是通常说的台帐。
台帐，可以说是流水账。就是按照合同签订的顺序，或发货的顺序，或开票的顺序，分别统计公司，部门，办事处，销售人员的合同额，销售额，发货额，开票额，回款额。
合同签订了，不等于就是有销售确认额。还需要对方单位下单确认。才是销售额。本公司的物流部门发货过去，对方收到，开发票过来，本公司的财务收到，才有发货额，开票额。这些与财务报表的利润数据有关。但还有个回款的事情。有些事当年发生的回款，有些是上年甚至历年发生的，拖了很久才回款的。
总体上，商务的台帐可说是明细表。但不具备可以直接拿来做考核使用。需要事后加工，或者提前在建表时就考虑好。具体一点，就是插入分类码，比如你需要按部门或办事处的，就需要在合同额，回款额等数据后插入办事处A，B，C，利用EXCEL拉表，得到A办事处的费用（比如差旅费）。

4、IT建表的习惯
我们知道，一般在部门绩效协议中，我们在数据来源这栏，会写明：财务部提供，或商务部提供等。然后就等他们提供数据了。他们是怎么提供的呢，主要通过ERP或OA，导出数据加工。这背后隐藏着ERP或OA的逻辑。这就引出了IT建表的特点。
ERP的表头，一般是编码，比如20130103-001，20130103-002，这个编码有个规则，不同的字段有不同的特定含义。这里不说了。然后是基本信息，比如公司，部门，岗位，姓名等。再是基础数据，比如合同额，成本，费用，等。最后是插入分类码。比如性别：男=1，女=0 。学历：博士=5，研究生=4，本科=3，大专=2，高中中专=1，其他=0。因为 IT可以自动按分类统计。
它最大的好处，是把业务日常的表单，一张上的信息，加工为一条信息，一大堆表单，就可在一条条信息上体现了。然后是后台隐藏的自动分类，计算的功能。
ERP主要记录，收集与合同额，销售额，单价，回款等有关的数据。
费用类的，比如业务招待费，差旅费，工程实施费，在OA记录，分类查询。这种分类，如部门，办事处，销售人员，主要通过字段来实现。
财务可以导出数据，对照绩效协议的指标定义，对数据进行加工，包括增加，剔除，拆分，合并等

HR能够看到这四类人员建表的习惯和工具不同，就可以多学习下，为我所用。当某些公司某些阶段，考核数据提供，测算，与这些出现矛盾或一时出不来时，HR就可以自己多做一些，拿来基础数据，进行分类加工。
在薪资预算，考核测算中，业务量，人头，薪资包，人均业务量，人均薪资，薪资占业务量的比，对上年计划，上年实际，下年计划，进行对比，就很有用。这就把HR与业务联系起来了

作者: 灰灰 时间: 2013-2-2 22:45
前言向左还是向右：绩效考核与经营分析

一、本书的结构
第一章，KPI体系架构。本章介绍了公司KPI体系从建立、实施到运用的主要步骤:拟定绩效协议、KPI解读、数据采集、考核表的填写、考核结果计算、、表单设计、考核奖励方案设计、经营分析、KPI体系修正等。该架构将绩效协议与数据采集进行了结合，将绩效考核与经营分析进行了结合。
第二章，内部咨询项目。本章介绍了内部咨询项目的要点，包括：获得高层支持、成立项目组、项目进度表、试点+分阶段推广、如何理解业务和流程等。
第三章，拟定绩效协议。本章介绍了三步折叠法，通过找方向、找程度、找规则，对指标模块、目标模块、规则模块（指标定义、评价方法、数据来源、计分办法）的填写进行了详解。还提出了从初稿到定稿背后的讨论、测算的技巧。并对公司、部门（流程）、岗位的绩效协议拟定的区别，进行了说明。
第四章，数据采集。本章介绍了以ERP和OA为主的数据采集方法，以EXCEL表为主的模拟ERP数据采集的步骤，通过问卷调查获得数据的技术，并对HR、财务、商务、IT人员建表的不同进行了区别。对评分制和计分制实现SMART原则进行了区别。
第五章，填写考核表。本章介绍了通过前面数据采集获得实际值，根据绩效协议规定的目标值和计分办法，可得到单项指标的得分。
第六章，考核计算。本章包括综合分数计算、等级转换、积分计算等。
第七章，各类考核奖励方案。这是HR主导的绩效考核方向。
第八章，经营分析。这是运营管理部主导的企业运营方向。对KPI实际值或实际值与目标范围的周期性变化的分析，引导HR从考核向企业运营转变。
第九章，KPI体系修正。本章介绍了如何根据新出现的情况，对现有KPI体系进行调整。重点介绍了某上市公司营销体系绩效考核的历次调整反映的框架和变化。
第十章，表单设计。本章提供了各类考核表单模版。
第十一章，KPI解读。本章介绍了如何理解绩效协议中的各类KPI的含义，包括财务指标、运营指标等。使读者不仅知其然，而且知其所以然，有助于理解KPI文字背后的真实业务含义，增加参与企业运营的机会，获得与业务部门对话的话语权。
二、本书的读者
本书适合：公司高管、部门经理、人力资源部经理、运营管理部经理、财务部经理等阅读。
三、阅读本书的收获
通过阅读本书，您将对KPI体系的架构有完整的认识，掌握KPI设计的步骤；对KPI体系实施掌握两个不同方向：经营分析和绩效考核。对数据采集的IT技术有新的认识。

第一章 KPI体系架构

KPI，也就是关键绩效指标的英文缩写。对于建立公司KPI体系，在中国企业，是一个老生常谈的话题，但又比较复杂，令人困惑。
讨论一个公司KPI体系的问题，应该有一个相对完整的架构。这个架构，至少应包括：设计、解读、实施、运用四个层面。
KPI设计，应解决三个子问题：考什么？考到什么程度？如何考核？考什么，也就是确定指标。考到什么程度，也就是确定目标值。如何考核，也就是确定规则，包括：指标定义、评价方法、数据来源、计分办法。
KPI解读，是因为KPI写出来不容易，但读懂KPI文字背后的真实业务含义，更难。企业运营有其共性，也有其特性，所以有必要对常见财务指标、内部运营指标等进行KPI解读。
KPI实施，涉及数据采集。计分制与评分制有着很大区别，更客观，但对数据如何采集提出了更高要求。数据来源涉及：ERP、OA、EXCE表、问卷等。借助EXCEL表，模拟ERP思想，可以解决某些企业IT系统相对薄弱面临的数据采集困境。
KPI运用，至少应有两个不同方向：第一是绩效考核，把考核分数或等级等考核结果，具体运用于奖金计算、职业发展、劳动合同关系等。第二是经营分析，即使不考核，也应能定期分析KPI的周期性变化，并采取措施把实际值与目标范围的偏差进行控制。
KPI体系一旦建立，就需要维护。需要有新增，删减，修改。因为企业运营的情况随时在发生变化。某个阶段，很奏效的KPI，达到一定水平后，边际效应就减少，新的问题会出现甚至严重，这时候就要调整关注点，这种关注点的转变，通常就是导向。可以说，KPI的导向性，是最主要的，至于如何明确计算规则等反而其次。包括目标值的调整，也是与业务发展紧密联系。
KPI体系的运转过程，需要得到各方面的反馈。反馈集中讨论，该调整的就要调整。在下一个预算年度，KPI就修正了。一个年度的循环结束，又开始新的循环。
KPI体系的建立，在一个处于空白的公司，需要全面设计，并试点、分阶段推进。对于已有基础的公司，需要局部改造，这都需要运用内部咨询的方式进行项目推动。
KPI体系的建立与实施，有共性，但也应看到不同行业，不同阶段，不同规模，不同公司治理结构对具体公司的区别。

作者: 灰灰 时间: 2013-2-2 22:49
关键绩效指标设计与解读(初稿)

张明辉著

内容简介
本书主要讲述如何运用KPI体系架构，结合内部咨询项目形式，完成公司KPI体系的设计、实施、运用。包括：拟定各类绩效协议、KPI解读、数据采集、考核表的填写、考核结果计算、各类考核奖励方案设计、经营分析、KPI体系修正、表单设计等。

目录

前言
第一章 KPI体系架构
第二章内部咨询
第一节获得高层支持
第二节成立项目组
第三节项目进度表
第四节试点、分阶段推广
第五节理解业务和流程
第三章绩效协议拟定
第一节找方向：指标
第二节找程度：目标值
第三节找规则：指标定义、评价方法、数据来源、计分办法
第四节讨论、测算
第五节绩效协议拟定的区别：公司、部门、岗位
第四章数据采集
第一节评分制和计分制的区别
第二节三种数据平台：ERP、OA、EXCEL
第三节 HR、财务、商务、IT建表的区别
第四节 EXCEL表-模拟ERP
一、表头设计
二、日常表单的收集
三、数据录入
四、数据链接
五、提取实际值
第五章考核表填写
第一节实际完成情况的填写
第二节分数计算
第六章考核结果计算
第一节综合分数计算
第二节考核等级转换
第三节各类奖金计算
第四节积分统计
第七章考核奖励方案
第八章经营分析
第九章 KPI体系修正
第一节如何发现新问题
第二节修正KPI
案例：某上市公司营销体系绩效考核历次调整：框架与变化
第十章考核表单
第十一章    KPI解读
第一节  财务指标
  *收入、产值、利润、回款、成本、费用、投资回报率、EBITDA
第二节  运营指标
   *产能、交付、质量、库存、周转率、采购成本、新产品研发
第三节  满意度指标
   *客户满意度、员工满意度、培训满意度
第四节  管理指标
   *人均创收、预算准确性、部门费用、人员流失率

作者: yazhi999 时间: 2013-2-3 16:25
真心的不容易

作者: 灰灰 时间: 2013-2-10 01:03
沉下去，浮上来-《人力资源总监绩效管理笔记》书评
文/渔丈人
来源：《新人力》杂志2013年第1期

书名：《人力资源总监绩效管理笔记》
　　作者：张明辉
　　定价：39.8元
出版社：化学工业出版社

　　现如今，市面上关于绩效考核的书也不少了，有译著，有教材，有实务手册，有咨询案例，有工具大全等，各有各的说法，各有各的用处。但当我初次看到这本书时，眼球还是被封面和标题所吸引：人力资源总监绩效管理笔记，橙红色基调，封面有立体感，300页，感觉大气而厚实。
　　再翻看作者自序——“十年绩效”。十年的时间，能够持续的做一件事情，总结做这件事的方法，想必功底不浅了。
　　作者显然是个有心人，总能发现生活中的小事儿，却与绩效考核有关。比如，乡村老太太念经这样的场面，在作者看来，佛珠就是计数器，就是绩效考核的工具，经文上盖的印记，也可以看作考核表格和签字确认。
　　上篇中的叙述，故事感很强，老娘舅的故事，显然也是此类观察得到的素材。作者用老娘舅管水库的故事，来说明绩效考核与绩效管理的区别，类比家族企业中空降兵与家族成员的冲突等，也别具匠心，又有文学色彩。而作者十年四家企业的经历，又常让人产生共鸣。
　　西方的管理思想影响了中国人的思维，很多做法被打上了烙印。作者试图摆脱这种束缚，所以在方法论中重点介绍了历史的演义观、系统观。生活中处处充满十字路口，绩效考核也面临十字路口的选择。作者不是在书斋中思考，而是在企业中摸爬滚打，所以提出了一些独特的观点、方法论。诸如，郎中模型，一切问题都需要望闻问切。又如，六个子系统，按照找方向、找程度、定规则、数据采集、激励方案、培训推广六步，就可以使某类人群的考核得到系统解决。再如，种玉米理论，工作就像种玉米，关键在于存活率，实施的关键，在于把握气候、土壤、农夫、种子的综合运用。
　　中篇是11类案例，几乎囊括了企业中各类部门和人群，包括办事处、客服中心、外贸部门、生产车间、机修车间、技术中心、质检科、研发中心、工程技术中心、供应链中心、职能部门，这些案例可以说异常鲜活，有问题、有方法、有表格、有心得，把本来深奥、专业的东西，犹如庖丁解牛，解剖出来，通俗易懂。
　　下篇也有不少精彩之处。比如一篇“丐帮连锁上市之路-沙县小吃的秘密续集”，前半段，有很多杭州城熟悉的道路和场景，作者讲的煞有介事，仿佛真的有一个令人吃惊的真实秘密，后半段，才知道这是一个杜撰。这种将网络热帖、现实生活场景、企业上市等糅合起来的手法，又充分体现了作者的经管与文学结合的特点。
　　这本书中，你看不到全球化、国际化、世界500强等时髦字眼，只有中国本土化的延伸，被作者反复称为本地化，可以说是该书作者的情结。扎根企业，内部咨询，家门口的管理，卷入心理学等，使本书充满了强烈的本土管理色彩。
　　这让我突然想到鱼的生活：沉下去，浮上来。我仿佛看到了作者鱼一样的工作和生活状态：沉了很久，冒上来吐了一串泡泡。这泡泡中，有不少值得我们借鉴的东西。

作者: yxx_ni 时间: 2013-2-12 10:10
等下文。

作者: sweet rabbit 时间: 2013-3-4 17:31
期待下回分解！

作者: 口天羽羽 时间: 2013-5-21 17:47
没看懂………………………………………………………………………………………………………………………………

作者: su12su 时间: 2013-5-22 11:46
学习，学习一下！！

作者: 灰灰 时间: 2013-6-8 17:25
首次重印消息，《人力资源总监绩效管理笔记》上架前6月销售曲线不错，出版社正在加班加点重印中。

欢迎光临中人网 (http://bbs.chinahrd.net/)