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标题: 关于“绩效管理执行难”的探讨答疑 [打印本页]
作者: HR小鱼    时间: 2012-11-12 21:54
标题: 关于“绩效管理执行难”的探讨答疑
人力资源管理理念在国内的传播已有10余年的时间，各个行业、企业对绩效管理（或绩效考核）这一概念或工具已不再陌生，实践的程度也有深有浅。做为见证或践行绩效管理的HR同仁，相信大家都有一个共同的困惑：就是执行难的问题。希望借助这个平台，大家共同探讨解决实际工作中的难题疑问。不空谈理论，只解决具体问题。
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. W0 B# j! `/ c4 `我先抛块儿砖：
4 m8 i2 z* U8 _4 f' b所在单位目前的绩效管理机制已相对成熟，而且有自己的特色，目前一个最大的难题就是与财务企划部门的协作：" T- [$ O) l( {" X9 L
1、公司内部的分工是HR部门负责推广绩效理念、文化，完善绩效管理机制，致力提高个人绩效表现和员工成长；
3 I  O8 w; ^) X. A- U/ O1 X6 n2、企划部门负责公司业务规划，制定年度经营目标，并追踪监控业务指标的达成，关注的是组织绩效的持续提升。
4 U. P8 ^4 K4 ]# Z理论上以上分工没有问题，但现实中因为公司的业务比较复杂、产品线多、分公司多，导致集团每年11月分下发的经营目标要到来年3、4月份才能层层分解下去；但是绩效制度又要求每位员工在1月底之前制定完成自己的年度绩效目标。结果就是HR的工作比企划的工作跑得快，对员工来说1月份要制定一份大致的工作计划，等具体的KPI分解下来又要二次修订补充，增加了不必要的工作量。
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关于这种跨部门的协调与推动，也算一个”执行难“吧，不知各位大牛有没有什么好的建议与经验？
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/ U- F0 ^$ C. M6 b' D' x- e- A* U( i【补充说明】
" i9 M+ n4 e. G1、上头有死规定，员工个人年度绩效目标必须在1月底之前完成，所以HR的工作不可能延后；
+ L8 k7 N7 p7 g2、历史原因，企划部门一直都是上述的工作节奏，沟通过几次，对他们来说提前就意味着短时间内工作量暴增，现实问题颇多，积极性不高。而且众多问题能否一一解决也涉及到其它的工作规划与重点。
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作者: 宇一子衿    时间: 2012-11-13 08:36
本帖最后由 宇一子衿 于 2012-11-13 08:38 编辑 " u6 C  q8 w* v! L9 v& w2 U# M( Y. {
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导致集团每年11月分下发的经营目标要到来年3、4月份才能层层分解下去——这是问题的症结所在吧。" k  S. {7 p, y! y2 `9 f0 g
我想有几个可能原因导致了企划部速度慢的结果：
) ?7 N2 A1 c3 k% g# o1、基础管理薄弱，用于进行年度计划的数据收集、整理、分析比较困难。不知道公司规模大小，是否有ERP等系统；如果没有，建议尝试。
5 D9 g5 }( \* y4 T) [2、考核目标过多。在KPI已经成熟的今天，对下属单位和部门的考核目标完全可以简化。( q* J1 m- m, ?- R  t: S
3、在企划、财务等部门，人员配置比较紧张，限制了数据的收集与整理。: o1 L* U& e0 z) t
4、企业流程或职责不清晰，导致了数据的收集整理慢或不规范
7 L7 z# _0 i- S9 h; S5、决策层的决策效率。3 ?% u! I7 {- S( s; x
6、其他人为因素。
作者: caixu1116    时间: 2012-11-13 08:36
怎么一个目标分解都要4、5个月了，都快半年了。这效率也是稍微高了点吧
作者: cloudy781    时间: 2012-11-13 09:03
我认为企划部的效率太慢了，如果目标计划都要到来年3、4月份才制订好，时间托的太长了。解决办法：1、对企划部的工作流程进行优化，例如：数据收集改由别的部门或人来提供，企划部进行验证；2、从财务、客户、内部流程、学习四个维度进行考核指标分解，选取符合公司战略目标的绩效指标，待企划部的计划出来后，再添加短期重要指标。
作者: 小差火    时间: 2012-11-13 09:20
若需要探讨，可以详聊！
作者: HR小鱼    时间: 2012-11-13 10:23
宇一子衿 发表于 2012-11-13 08:36 - H& x( `- L; X: R
导致集团每年11月分下发的经营目标要到来年3、4月份才能层层分解下去——这是问题的症结所在吧。$ n) N) W: `$ U. h8 m, \, x1 M
我想有几 ...
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这位兄台（？）分析得很透彻，几乎都被言中。我现在面临的问题是如何推动企划部门配合绩效工作的开展：以往每次都会联合召开会议，制定年度考核、目标制定的行事历，但是到了时间截点往往拿不到数据。不排除他们也有为难的地方，比如大老板对业务计划、考核指标频繁调整等。- K# e/ \: A7 E4 B) B# _+ V- z

8 C# b) o1 j. Z1 E+ R# `另外，公司规模有四千多人，每年的业务量大约190亿，有现成的ERP系统，但数据准确性一般；
2 }- q- C) z( X7 }分工上HR一人，企划三人。2 b; R6 p  m& z- G: K+ g4 d7 y: [
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所以，想请教的是，涉及这类跨部门协调推动，兄台是否有更好的经验和建议？
作者: 萧然1983    时间: 2012-11-13 13:53
相关工作的推动，必要的人员配备是必要的，而且根据企业规模，HR人员配置的需求也需要增强，分工上HR一人，企划三人怎么能满足几千人的工作！
作者: cloudy781    时间: 2012-11-14 18:46
小差火 发表于 2012-11-13 09:20 # D( |$ W9 ?3 g4 M( @# z
若需要探讨，可以详聊！

& z9 u. f: I4 x( d) p9 X我感觉这家公司是为了绩效而做绩效，估计没有起到绩效应有的效果，你觉得呢？可惜没有资料说明这家公司是如何做绩效的，选取了哪些指标来考核。我认为绩效指标一定要起到导向作用，如果达不到这个效果，那么这个指标就不要选取，踢掉。注意长期导向指标和短期指标之间的内在联系，不能脱节。



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