海氏岗位评价操作办法 - 中人网

大家好：自己根据海氏岗位评价体系写的一个岗位评价操作办法，请各位同行给予指点，看看那些方面还需要调整或不合理的地方。谢谢！

海氏岗位评价操作办法

一、岗位评价的意义

（一）衡量岗位间的相对价值

岗位评价作为确定薪资结构的一个有效的支持性工具，可以清楚地衡量岗位间的相对价值。岗位评价是在工作分析的基础上，按照一定的客观衡量标准，对岗位要求的技能水平、解决问题的能力和承担的职务责任三个方面进行系统的、定量的评价。

（二）确定公平合理的薪资结构

岗位评价的目标是通过对各岗位间的相对价值进行评价，通过各岗位的最终相对价值来公平合理的确定各岗位的岗位工资。建立一种公正、平等的工资结构，以提高员工对于收入的满意度和公平感，实现充分的激励作用。

（三）奠定等级工资制的基础

公司即将实行等级工资制，而岗位评价可以衡量出各岗位的排序和量化差异，并将之对应到各个职系中相应的职级，从而确定不同岗位间的相对价值。

二、岗位评价的原则

对“岗位”不对“人”原则 岗位评价针对的是工作的岗位而不是目前在这个岗位上工作的人。

一致性原则 所有岗位必须通过同一套评价因素进行评价。

完备性原则 岗位评价因素定义与分级表上的各项因素，彼此间是相互独立的，各项因素都有其各自的评价范围，这些范围彼此间是没有重叠且没有遗漏的。

针对性原则 评分因素应尽可能结合企业实际，这需要在实际打分之前，对专家小组成员进行培训。项目组与专家根据该企业的实际情况，对岗位评价因素定义与分级表的各类因素的权重和各个因素的定义进行协商讨论，尽可能切合实际。

独立性原则 参加对岗位进行评价的专家小组的成员必须独立地对各个岗位进行评价，专家小组的成员之间不应该互相串联，协商打分。

保密原则 由于薪酬设计的极度敏感性，岗位评价的工作程序及评价结果在一定的时间内应该是处于保密状态。当然，在完成整个薪酬制度的设计之后，岗位的分布应该公开，使全体员工都了解到自己的岗位在公司的位置。

三、岗位评价的流程

岗位评价主要分为四个阶段：

第一阶段：准备阶段

在这一阶段需要完成的任务包括清理出各板块的最终岗位、撰写岗位说明书、组建项目组和专家组。

第二阶段：培训阶段

这一阶段需要对专家组和操作组进行岗位评价的相关培训，并确定标杆岗位，进行试打分并统一专家组成员的评判标准。

第三阶段：评价阶段

这一阶段是岗位评价的核心阶段。专家们按部门对岗位进行打分，操作组需要并行工作，对评价结果及时处理并反馈。

第四阶段总结阶段 这一阶段需要对打分的结果进行排序，对不合理的岗位/因素重新打分，并对排序进行相应调整。至此，整个岗位评价工作结束。

评价前的各项准备工作

组建项目组和专家组

清岗，列出岗位名称目录

完成岗位说明书

确定培训讲师，准备培训资料

对专家组的成员进行培训

对项目组人员进行培训

选择标杆岗位，组织对标杆岗位进行试打分，并分析其结果。

与专家组的成员共同确定评判标准

项目组对评价结果进行数据处理

以部门为单位依次对各部门内的岗位进行评价

在对各部门进行评价前，由各部门负责人介绍各部门岗位的基本情况

对该部门内的岗位进行评价

对已经进行评价的岗位的数据处理结果进行讨论

完成一个部门后，对该部门的各岗位评价结果进行排序

进行下一个部门的评价

完成所有的岗位评价后，对全部岗位进行排序

对其中不合理的部分岗位重新进行评价

完成所有的岗位评价工作

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具体工作流程见下图：

四、岗位评价具体操作

第一步：选择岗位评价方法——海氏三要素评估方法

岗位评价方法的选择关系到岗位评价最终结果。选择海氏三要素评估方法，是由海氏三要素评估方法的优点决定的：

第一：科学性。虽然这种方法不完全排除主观判断，但它能将主观性减少到最低程度。这种方法采用明确的要素定义进行系统的比较，减少了主观成分，并将每个岗位置于一个可调整的确切位置；

第二：适应性。海氏三要素评估方法通过对岗位分为“上山”型、“平路”型和“下山”型三类，能找到适用于各种人员(从基层服务人员、专业技术人员到管理人员等)的一整套要素；

第三：扩展性。当增加新的岗位或者现有岗位重组后，使用海氏三要素评估方法可以方便评定其等级。

第二步：把岗位分为“上山”型、“平路”型和“下山”型三类，并每个部门随机抽取一个岗位作标准岗位。

我们所使用的海氏三要素评估法是国际上使用最广泛的一种岗位评估方法。据统计，世界500强的企业中有1/3以上的企业岗位评估时都采用了海氏三要素评估法，其整体上的科学性是毋庸质疑的。我们需要把各板块的岗位按“上山”型、“平路”型和“下山”型三类进行分类。

分类原则： “上山”型：此岗位的责任比知能与解决问题的能力重要。如公司总裁、销售经理、负责生产的干部等。“平路”型：知能和解决问题能力在此类职务中与责任并重，平分秋色。如会计、人事等职能干部。“下山”型：此类岗位的职责不及职能与解决问题能力重要。如科研开发、市场分析干部等。

第三步：组建项目组和专家组

项目组主要是负责整个岗位评价项目的组织、培训、实施和对评价结果的整理分析。项目组成员主要由人力资源部分管领导、人力资源部负责人和两名人力资源部成员组织。项目组成员的具体分工根据实际情况安排。

专家组成员的素质以及成员总体的构成情况将直接影响到岗位评价工作的质量。专家组的成员是岗位评价工作的主体，所有岗位的排序和分值都要由他们来决定。一个好的专家组成员必须能够客观地看问题，在打分时能尽可能摆脱部门利益。因此要求专家在群众中有一定的影响力，这样才能使岗位评价最后的结果更具权威性。而且从专家组整体的构成上来说，应该考虑到各个不同部门的特点，虽然没有必要每个部门都出一个人，但是对于工作性质和职能划分明显不同的情况，应该在专家组的人员构成上有所反映。同时，专家组的构成不能全部由中、高层干部组成，必须适当考虑基层员工。

组建的专家组成员建议如下：各板块的高层和中层人员，各部门指派一至两名员工（部门人员在20人以下指派一名，20人以上的指派两名），

第四步：培训专家组成员，抽取标准岗位并进行试评价

专家组成员没有岗位评价的相关知识和经验，因此，必须在打分前，对所有专家进行一次介绍性的岗位评价培训，在培训后直接在面对专家组的情况下从各部门岗位中随机抽取一个岗位作为标准岗位，并对标准岗位进行试打分以发现问题，并统一大家对评分的标准。主要介绍了为什么要进行岗位评价，岗位评价的方法，为什么要选择海氏三要素评估方法，岗位评价的流程，岗位评价常出现的问题及解决方法，以及岗位评价的结果与薪资结构的关系。在培训时，培训者反复强调岗位评价针对的是岗位而不是人，从岗位评价结果到最后的薪酬体系还有很长的路要走。这种强调的目的是为了破除两种在专家头脑中形成的思维定势：一是在给某一岗位打分时，依据对这个岗位上某个人的印象，而不是根据岗位本身的客观情况来打分；二是专家认为岗位评价的分数就是岗位的收入，从而在打分时倾向于某些岗位。这两种思维定势都会影响岗位评价的客观性。

第五步：正式组织评价

由项目组成员组织专家组对各部门依次进行评价，并由项目组成员对各专家的评分结果进行收集整理。在对各部门的岗位进行评价时，先由各部门的负责人根据各岗位的说明书进行讲解，然后再由专家组其它成员进行评价。（注：专家组中被评价部门的人员不参与各自部门的岗位评价）。

第六步：重新评价

重新进行评价的岗位是总分排序明显不合理的岗位和专家组意见明显不一致的因素。每阶段结束后，项目组将需要重新评价的岗位反馈给专家组。并且项目组对打分过低或过高的专家成员要求对打分理由面对全专家组进行陈诉。然后由专家组在充分讨论的基础上对这些岗位进行重新评估。若第二轮打分的结果依然不合理，则再进行重新打分。

判断是否进行重新评价的原则是：各专家的评价结果的标准差大于15或变异系数大于0.15的则重新进行评价。

第七步：对最终评价结果进行整理，并根据结果划分职等。

项目组成员根据最终确定的评价分数，统计各岗位的最终评介得分。根据公司对岗位层级的分类把岗位分为总裁、副总裁、总经理、副总经理、经理、主管、职员7个层级，并依据各板块各自岗位评价的最高得分与最低得分的差额划分为7个等级，把所有岗位对应到相应的等级中。

第八步：结合现各岗位的基本工资，制订各岗位的等级。

根据各职等中的岗位确定职级以及每一职级对应的薪点工资。并结合现各岗位的基本工资，确定各岗位的起薪等级。

岗位评价中的相关资料和表格详见附件。

附件1：海氏岗位评价要素

付酬因素	付酬因素释义	子因素	子因素释义
技能水平	要使工作绩效达到可接受的水平所必需的专门知识及相应的实际运作技能的总和	专业理论知识	对该职务要求从事的职业领域的理论、实际方法与专门知识的理解。该子系统分为八个等级，从基本的（第一级）到权威专门技术的（第八级）
		管理诀窍	为达到要求绩效水平而具备的计划、组织、执行、控制、评价的能力与技巧。该子系统分为五个等级，从起码的（第一级）到全面的（第五级）
		人际技能	该职务所需要的沟通、协调、激励、培训、关系处理等方面主动而活跃的活动技巧。该子系统分“基本的”、“重要的”、“关键的”三个等级
解决问题的能力	在工作中发现问题，分析诊断问题，权衡与评价对策，做出决策等的能力	思维环境	指定环境对职务行使者的思维的限制程度。该子因素分八个等级，从几乎一切按既定规则办的第一级（高度常规的）到只作了含混规定的第八级（抽象规定的）
解决问题的能力	在工作中发现问题，分析诊断问题，权衡与评价对策，做出决策等的能力	思维难度	指解决问题时对当事者创造性思维的要求，该子因素分为五个等级，从几乎无需动脑只需按老规矩办的第一级（重复性的），到完全无先例可供借鉴的第五级（无先例的）
承担的职务责任	指职务行使者的行动对工作最终结果可能造成的影响及承担责任的大小	行动的自由度	职务能在多大程度对其工作进行个人性指导与控制，该子因素包含九个等级，从自由度最小的第一级（有规定的）到自由度最大的第九级（一般性无指引的）
		职务对后果形成的作用	该子因素包括四个等级：第一级是后勤性作用，即只在提供信息或偶然性服务上出力；第二级是咨询性作用，即出主意与提供建议；第三级是分摊性作用，即与本企业内外其他部门和个人合作，共同行动，责任分摊；第四级是主要作用，即由本人承担主要责任
		职务责任	可能造成的经济性正负性后果。该子因素包括四个等级，即微小的、少量的、中级的和大量的，每一级都有相应的金额下限，具体数额要视企业的具体情况而定

附件2：各要素的评价标准

评价要素	评价等级	说明			举例
专业理论知识	基本的	熟悉简单工作程序			复印机操作员
	初步业务的	能同时操作多种简单的设备以完成一个工作流程			接待员、打字员、订单收订员
	中等业务的	对一些基本的方法和工艺熟练，需具有使用专业设备的能力			秘书、客户服务员、
	高等业务的	能应用较为复杂的流程和系统，此系统需要应用一些技术知识（非理论性的）			行政助理、拟稿人、维修领班、人力资源专员
	基本专门技术	对涉及不同活动的实践所相关的技术有相当的理解，或者对科学的理论和原则基本理解			会计、人力资源主管、工程师、中层经理
	熟悉专门技术	通过对某一领域的深入实践而具有相关知识，或者/并且掌握了科学理论			人力资源经理、总监、综合部门经理、专业人士（工程、法律等方面）
	精通专门技术	精通理论，原则和综合技术			专家（工程、法律等方面）、CEO、副总、高级副总裁
	权威专门技术	在综合技术领域成为公认的专家			公认的专家
管理决窍	起码的	仅关注活动的内容和目的，而不关心对其它活动的影响			会计、分析员、一线督导、业务员
	相关的	决定部门各种活动的方向、活动涉及几个部门的协调等			部门经理
	多样的	决定一个大部门的方向或对组织的表现有决定的影响			助理副总、副总、事业部经理
	广博的	决定一个主要部门的方向，或对组织的规划，运作有战略性的影响			中型组织CEO、大型组织的副总
	全面的	对组织进行全面管理			大型组织的CEO
人际技能	基本的	对多数岗位在完成基本工作时均需基本的人际沟通技巧，基本沟通技巧要求在组织内与其他员工进行礼貌和有效的沟通,以获取信息和澄清疑问			会计、行政助理、打字员、出纳、服务员
	重要的	理解和影响人是此类工作的重要要求。此种能力既要理解他人的观点，也要有说服力以影响行为和改变观点或者改变处境，对于安排并督导他人工作的人，需要此类的沟通能力。			人力资源主管、部门经理
	关键的	对于需理解和激励人的岗位，需要最高级的沟通能力。需要谈判技巧的岗位的沟通技巧也属此等级			高级销售员、人力资源督导、小组督导、大部分经理、大部分一线督导、CEO、助理副总、副总
思维环境	高度常规性的	有非常详细和精确的法规和规定作指导并可获得不断的协助			保洁人员
	常规性的	有非常详细的标准规定并可立即获得协助			生产操作工人、保安
	半常规性	有较明确定义的复杂流程，有很多的先例可参考，并可获得适当的协助			出纳、文员
	标准化的	有清晰但较为复杂的流程，有较多的先例可参考，可获得协助			会计、小车司机、部分主管
	明确规定的	对特定目标有明确规定的框架			部分经理、部分主管
	广泛规定的	对功能目标有广泛规定的框架，是某些方面有些模糊、抽象			机构负责人、部分部门负责人
	一般规定的	为达成组织目标和目的，在概念、原则和一般规定的原则下思考，有很多模糊、抽象的概念			事业部负责人、研发总工程师
	抽象规定的	依据商业原则、自然法则和政府法规进行思考			CEO、董事长、研发总负责人、营销总监
思维难度	重复性的	特定的情形仅需对熟悉的事情作简单的选择			保洁员、生产一级操作工
	模式化的	相似的情形仅需对熟悉的事情进行鉴别性选择			人事专员、行政助理、文员、
	中间型的	不同的情形，需要在熟悉的领域内寻找方案			大多专业岗位、部分经理、部分主管
	适应性的	变化的情形要求分析、理解、评估和构建方案			某些部门经理、某些总监、某些高级顾问
	无先例的	新奇的或不重复的情形，要求创造新理念和富有创意的解决方案			某些副总、研发总负责人、CEO、
行动自由度	有规定的	此岗位有明确工作规程或者有固定的人督导			.体力劳动者 .
	受控制的	此岗位有直接和详细的工作指示或者有严密的督导			普通维修工
	标准化的	此岗位有工作规定并已建立了工作程序并受严密的督导			贸易助理木工
	一般性规范的	此岗位全部或部分有标准的规程、一般工作指示和督导。			秘书、生产线工人、大多数一线文员
	有指导的	此岗位全部或部分有先例可依或有明确规定的政策，也可获督导			大多专业岗位、部分经理、部分主管
	方向性指导的	仅就本质和规模，此岗位有相关的功能性政策，需决定其活动范围和管理方向			某些部门经理、某些总监、某些高级顾问
	广泛性指引的	就本质和规模，此岗位有粗放的功能性政策和目标，以及宽泛的政策			某些执行经理、某些副总助理、某些副总
	战略性指引	有组织政策的指导，法律和社会限制，组织的委托			关键执行人员、某些副总、CEO.
职务后果产生的影响	后勤	这些岗位由于向其它岗位提供服务或信息对职务后果形成作用			某些文员、数据录入员、后勤员工、内部审计、门卫
	辅助	这些岗位由于向其它岗位提供重要的支持服务而对结果有影响			工序操作员、秘书、工程师、会计、人力资源经理
	分摊	此岗位对结果有明显的作用			介于辅助和主要之间
	主要	此岗位直接影响和控制结果			督导、经理、总监、副总裁
职务责任	大小等级	微小	少量	中量		大量
	金额范围

附件3：技能水平要素评分表

附件4：分析解决问题的能力要素评分表

		思维难度
		重复性的	模式化的	中间型的	适应性的	无先例的
思维环境	高度常规性的	10%	14%	19%	25%	33%
	常规性的	12%	16%	22%	29%	38%
	半常规性的	14%	19%	25%	33%	43%
	标准化的	16%	22%	29%	38%	50%
	明确规定的	19%	25%	33%	43%	57%
	广泛规定的	22%	29%	38%	50%	66%
	一般规定的	25%	33%	43%	57%	76%
	抽象规定的	29%	38%	50%	66%	87%

附件5：承担的职务责任分析要素评分表

职务责任		大小等级			微小					少量								中量								大量
		金额范围
职务对后果形成的作用		间接				直接				间接				直接				间接				直接				间接				直接
		后勤	辅助			分摊		主要		后勤		辅助		分摊		主要		后勤		辅助		分摊		主要		后勤		辅助			分摊		主要
行动的自由度	有规定的	10		14			19		25		14		19		25		33		19		25		33		43		25		33			43		57
		12		16			22		29		16		22		29		38		22		29		38		50		29		38			50		66
		14		19			25		33		19		25		33		43		25		33		43		57		33		43			57		76
	受控制的	16		22			29		38		22		29		38		50		29		38		50		66		38		50			66		87
		19		25			33		43		25		33		43		57		33		43		57		76		43		57			76		100
		22		29			38		50		29		38		50		66		38		50		66		87		50		66			87		115
	标准的	25		33			43		57		33		43		57		76		43		57		76		100		57		76			100		132
		29		38			50		66		38		50		66		87		50		66		87		115		66		87			115		152
		33		43			57		76		43		57		76		100		57		76		100		132		76		100			132		175
	一般性规范的	38		50			66		87		50		66		87		115		66		87		115		152		87		115			152		200
		43		57			76		100		57		76		100		132		76		100		132		175		100		132			175		230
		50		66			87		115		66		87		115		152		87		115		152		200		115		152			200		264
	有指导的	57		76			100		132		76		100		132		175		100		132		175		230		132		175			230		304
		66		87			115		152		87		115		152		200		115		152		200		264		152		200			264		350
		76		100			132		175		100		132		175		230		132		175		230		304		175		230			304		400
	方向性指导的	87		115			152		200		115		152		200		264		152		200		264		350		200		264			350		460
		100		132			175		230		132		175		230		304		175		230		304		400		230		304			400		528
		115		152			200		264		152		200		264		350		200		264		350		460		264		350			460		608
	广泛性指导的	132		175			230		304		175		230		304		400		230		304		400		528		304		400			528		700
		152		200			264		350		200		264		350		460		264		350		460		608		350		460			608		800
		175		230			304		400		230		304		400		528		304		400		528		700		400		528			700		920
	战略性指引的	200		264			350		460		264		350		460		608		350		460		608		800		460		608			800		1056
		230		304			400		528		304		400		528		700		400		528		700		920		528		700			920		1216
		264		350			460		608		350		460		608		800		460		608		800		1056		608		800			1056		1400
	一般性无指引的	304		400			528		700		400		528		700		920		528		700		920		1216		700		920			1216		1600
		350		460			608		800		460		608		800		1056		608		800		1056		1400		800		1056			1400		1840
		400		528			700		920		528		700		920		1216		700		920		1216		1600		920		1216			1600		2112