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标题: 绩效管理中平衡与博弈 [打印本页]

作者: 小差火 时间: 2012-12-11 15:00
标题: 绩效管理中平衡与博弈

绩效管理中平衡与博弈

平衡与博弈在不同的场合有很多种解释，在管理学中最常用的解释涉及的范畴无外乎人际关系，企业战略、财务管理等方面。

若从哲学角度，来思量绩效管理，我们必须理解平衡与博弈的真谛。

刘禹锡在《上中书李相公启》曾提过“六辔在手，平衡在心”，而伟大领袖毛主席在《关于正确处理人民内部矛盾的问题》也提过：“所谓平衡，就是矛盾的暂时的相对的统一。”

至于博弈，是中国古代游戏活动的重要组成部分，大体有：六博、双陆、打马格、围棋、和象棋，是古人展现智慧、运筹争胜的重要方式。朱熹曾提及：“博，局戏；弈，围棋也。”，实质上也就是为了谋取利益而斗争。

在绩效管理的外训课上，听过很多不同的老师讲授绩效管理体系的建立、绩效管理的常见误区，绩效考核偏差的原因等等课程。我很认同老师们的观点，也试图把他们的思想精华融入到我日常的工作中，但一直在探究用何种载体简单有效地推行绩效管理。

绩效就像一把刀，利益就是大面包。这是我对于近两年的绩效管理工作的一个总结。此言来源于“绩效管理就是一把双刃剑”，相信这句话大家在很多场合都听到过。

提及绩效管理，很多人就认为打绩效分数、发绩效奖金、评优秀员工等。其实这只是看到了问题的一个方面。若把企业与员工的利益放在一起考虑时，这时候就可以此比作一个大面包，而绩效是切割这个面包的一把刀，这把刀怎么样，如何切，都关系到企业的命运也关系到员工的命运。

在设置下年度绩效目标的时候，有些企业的老总会根据上一年的情况，按照自己想法直接摊派绩效目标下去，很少去考虑中层管理者的想法，这样就导致很多中层被动接受目标。在中层有可能质疑目标的前提下，他们在执行力上也许就大打折扣，导致很多中层找诸多借口，为自己未达成绩效目标而开脱，而老总又考虑到关键人员的稳定问题，不得已在绩效评价时降低标准或是人为控制分数，来平衡内部关系，这样就造成了大多人认为绩效考核不公平不公正，从而为绩效管理的实施埋下了文化隐患。

当然，有些领导者充分尊重中层管理者的意见与建议，在制定年度绩效目标时，首先让他们提出自己部门的目标然后整合为公司的年度绩效目标，这样一来，有可能在整合的过程中，没有统一分析与规划而造成各部门间未形成合力，那么实施起来效果肯定打折，所以在面对绩效考核这把刀如何切割企业与员工的利益时，又会出现新的难题。

那么如何设置年度绩效目标及构建绩效管理体系呢？我们可以从大面包这个角度出发：

1、考虑老总想要这个面包有多大，也就是老总心目中的年度绩效目标是怎么样的，营收如何，成本达成如何,客户满意度如何，企业规模如何等等。

2、勾勒出了面包的雏形之后，人力资源部与财务部就要收集及分析信息，来综合判定老总的想法是否具有可行性，难度如何等。

3、把这个面包雏形给各部门中层管理者，去了解他们对于目标的态度及想法，并提出人力资源部与财务部综合意见报告给老总，去美化这个面包，比如加加奶油，加点馅料，总之同时要满足老总与中层管理干部的口味。

4、基于老总与中层对于面包大小、口味、形状等等的认同之上，接下来就是我们人力资源部如何设计绩效这把刀以及如何切面包的问题。

5、回归到刀与切法的问题上，老总想要怎样的刀，大刀，还是小刀？是横着切？还是竖着切。也许老总也不知道要怎样的刀，怎么切。那么作为人力资源部应该把各种方案都考虑进去，并做好预估分析，告诉老总各种方案的优缺点，然后提出自己的想法，由老总去定夺。

6、当然在与老总沟通的同时，也要把这个问题抛给中层管理者，充分收集他们的想法并竭尽所能把大多人的意见融入的这把刀以及切面包的方法之中。

7、最后，就是画面包，把这个面包画出来，让老总与中层管理者都看见并形成书面文件，比如绩效管理目标责任书；当然更进一步的话可以把这个刀也制作出来，把面包的切法也描述出来，让大家共同认可，比如绩效管理制度、绩效奖金分配方法等等。

在绩效目标的设置及绩效管理体系的形成过程中，时刻都存在着企业与员工的平衡与博弈。老总提出年度绩效目标与分派指标是对企业负责，对股东的利益负责，当然归根到底也是为企业员工负责。中层管理干部提出质疑与看法，对于绩效目标讨价还价，是对部门负责，当然也是对自己的利益负责，归根到底也是为企业员工负责。

只要他们的有相同的目的，就有沟通的基础，我们人力资源部的职能就是在企业与员工之间构建一个良性的人力资源互动平台，在绩效管理方面如此，在其他管理模块也是一样的。

当然在建立绩效管理体系之后，不是一劳永逸的，我们也要随着时间、环境等等因素的变化去调整，这就相当于在烹制面包的过程中，出现机器断电、原料有问题，刀生锈了等等异常。

在绩效管理体系完善的过程中，也是企业与员工的一种平衡与博弈。绩效就像一把刀，利益就是大面包。（未完待续）

小差火随笔

2012年12月11日

作者: 快乐东方 时间: 2012-12-11 15:24
学习中。。。

作者: 行者悟空 时间: 2012-12-11 16:00
小差火写的一点都不差火（候）

作者: haoed 时间: 2012-12-11 16:08
“在绩效管理体系完善的过程中，也是企业与员工的一种平衡与博弈。”对这句深表同意哇
这句是我们公司目前推行的绩效管理的最好的阐述嘿

作者: curcumin 时间: 2012-12-11 16:14
mark，这个一定要好好学习一下

作者: yongle003 时间: 2012-12-11 16:16
作为江湖上有头有脸的人物，顶帖我很慎重。名气是大家给的，地位是兄弟拼的，要对大家负责任！楼主的帖的确不错！我代表江湖上所有的兄弟姐妹给你顶上去！你接下来收到的所有回帖都是我安排他们顶你的。我为人就两个字，“低调”，你知道就行了

作者: 一滴清泉永相随 时间: 2012-12-11 16:57
发现做版主有好处，尽是吹棒的啊

。不过，确实挺好，道出了哲学的本质问题；世界任何事情都是充满着平衡和博弈的。比如我们身体的白细胞跟红红细胞，即博弈又平衡，否则就得看医生一样。

作者: andy2012 时间: 2012-12-11 17:09
绩效管理如果能引导企业和员工一起把蛋糕做大，那就好了

作者: 前世百合 时间: 2012-12-11 18:21
感谢楼主的分享，随笔都能写得如此有见地，佩服呀！期待后续更加精彩~

作者: 水中龙 时间: 2012-12-11 22:46
强。好好学习！

作者: nanfeng9538 时间: 2012-12-12 17:17
本帖最后由 nanfeng9538 于 2012-12-12 17:23 编辑

版主能够善于思考，用通俗化的语言将绩效目标设定的过程进行了略带哲理的阐述，难能可贵！
事实上，我有一些不同的见解，与各位交流：
1、绩效管理是一个博大精深的管理工具，如果简单的理解为考核，是肤浅，如果认为是绩效循环是短见，真正的做好绩效管理，从组织和岗位设计角度我认为企业应该有这样一个机构：它的职能主要是战略规划、情报收集、市场分析、竞争策略分析、预算管理、绩效管理、战略审计等；这样的机构是由企业的外部宏观信息收集、分析导入、内部策略制定、内外部发展博弈审计等，这样的机构一定是直接对接企业决策层，这样的机构一定是企业关联的的数据信息提供者！
2、那么好，基于以上逻辑，我们看企业微观生态，也就是内部管理，如何做绩效管理一定是有信息导入，而不是闭门造车，而绩效管理的对节点就是“预算管理-----绩效计划”，一个做的规范的企业大致存在四位一体化管理，“以战略为先导，以预算为工具，以年度经营计划为主线，绩效管理是保障”；
3、因此，版主的如何画面包，实际是在管理中已经有比较规范的科学工具作为借鉴，就是全面预算管理，他是以年度经营计划为纲，对财务年度内即将采取的重要行动全面预测；这是一个自下而上然后自上而下反复沟通的过程；年度经营计划和全面预算都完成后绩效管理的目标自然生成！
4、而，事实上很多企业达不到这种管理水平怎么办？我们说企业一定是有年度计划的，或者说有一些核心的销售目标、生产目标、研发目标等，也能导入至绩效管理中，有人说绩效目标的确定难在框定水平？我们说事实上企业缺乏专业的数据和情报收集工作、或者内部销售水平、产能缺乏分析数据供决策层参考，因此出现了领导拍脑袋、业务部门讨价还价的情况！举个例子，生物医药行业的企业怎么定员工流失率？这显然是一个内部管理指标，有待于内部数据收集，这时候分部门积累数据，比如生产部门的流失率要结合历史数据和企业发展阶段、外部标杆企业数据来设定，如果有能力的话还可以分析流失弹性（每流失一个人导致成本增加量，来设计最佳流失人数），专业化和数据决定企业管理的效率。
附图：四位一体示意图
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作者: nanfeng9538 时间: 2012-12-13 13:56
因此说绩效管理不是简单的人力资源管理范畴，它上可对接战略，下可对接薪酬管理、任职资格、培训体系等，同时又与流程相交叉。版主的这篇文章核心在于绩效管理的输入点，实践上主要有三种思路：
1、外企思路：基于平衡计分卡的绩效管理体系
这种思路很常见了，就是将企业战略目标通过战略地图（关键成功要素）表达出来，然后提炼考核指标和目标值；
2、规范思路：基于战略规划---年度经营计划----全面预算管理----绩效管理的四位一体思路
3、自生思路：大领导拍脑袋定原则和方向-----人资部拟定具体方案

要有效推行四位一体管理的话，就要跳出绩效管理的范畴去看企业管理，最核心的问题就是职能划分：
最理想的状态就是成立“类战略”部门，核心职能：战略规划、情报收集、市场分析、全面预算、绩效管理；这对大部门中资企业是一个挑战；
现在大部分企业仍然是战略规划部行使行业分析、战略规划、投资并购职能；财务部行使全面预算管理职能；市场部行使情报收集、市场分析职能；人资部行使绩效管理职能；职能分散必然导致沟通协调成本的增加；容易割裂发展规划与执行落地、经营分析、持续改进之间的关系；当然如果企业的流程管理足够强、各职能部门的专业水平足够高，而且又有分管领导统一负责的话，也能有效推进这项工作。
四位一体各项职能充分发挥的话，不需要专门培养管理人员的能力，各业务部门只需要在时间节点配合完成相应工作即可；而且“配合”这项工作具体包含哪些职责需要界定出来并写进职位说明书中，有流程管理的话就更能高效率推进！
因此，部门架构、职责划分和流程管理完善后，剩下的就是人的因素了，就是版主所讲的“职能部门管理人员能力素质”，具体不细说，最起码具备这么几点：
1、深入了解公司核心业务；
2、专业的能力（操作过战略规划项目、掌握全面预算管理理论工具表单并具备实操经验、掌握多个绩效管理模型、绩效核心工具表单、大型企业绩效推进实施经验等）
3、沟通协调能力
4、数据统计分析与演示能力（掌握excel或SPSS等一种统计方法）

作者: 我爱我家滨涵 时间: 2012-12-13 14:09
学习中

作者: nanfeng9538 时间: 2012-12-13 16:31
本帖最后由 nanfeng9538 于 2012-12-13 16:57 编辑

绩效不是HR的事，也不是一把手的事，但它是一把手工程！
对于中层管理人员和高层管理人员，在绩效方面的提升我想主要有以下几个方面：
1、理念的宣贯
明白绩效管理的目的、意义、层次、体系等，由绩效专业人员或者外包给咨询机构进行理念培训！
2、绩效专业技能
包括依据公司经营目标制定部门年度计划、制定预算、分解部门考核指标至员工、沟通确定下属员工考核指标的目标值和权重、绩效监控、下属人员绩效评估、部门与下属员工的绩效分析改进（让员工意识到自身的长处与缺点，并清楚如何提高自己技能和素质）、下属员工能力提升计划等；
3、管理技能提升
这是隐形能力，体现在过程中，但对于绩效提升有很大作用；比如经理对于员工的认可或者重视，其言行表现至关重要；以及将“人才培养”设计到经理考核指标中，将推进经理更加重视或者培养发展员工等等，都会促进未来绩效提升！

对于一把手来说，能够清晰的传达公司的愿景、战略和年度经营目标、策略，在数据分析的基础上敲定核心指标；

确切的说，中高层管理人员在绩效方面应该是被动的，他们依据绩效专业机构设定的规则和流程开展绩效工作，发挥自身能力和业务权限参与研讨、沟通、评价、评估等，而企业一把手能够足够重视，各职能部门专业能力够强，则绩效实施的效率和效果最佳！

作者: nanfeng9538 时间: 2012-12-13 17:10

nanfeng9538 发表于 2012-12-13 16:31
& W. J2 g9 p, y, G" T" G! R' d绩效不是HR的事，也不是一把手的事，但它是一把手工程！
9 b0 p8 m6 f! n$ @2 f% U对于中层管理人员和高层管理人员，在绩效方面的提 ...

基于版主所说的中高层管理人员提高，从更宽泛意义上讲，还有一个重要的方面就是领导力
领导力是一个隐形的领导魅力或影响力，能够让领导者激发员工的能力，促使团队齐心协力创造卓越的绩效。很多人在成为领导人之前，是管理者、营销人员、研发人员等。当他走上领导岗位后，他原来的经验和能力很大程度上已经不够用了，他需要成为一个领导者，具备领导力。作为一个领导者，需要哪些能力？需要怎么带人？又需要怎么来转型成为一个领导者？需要根据企业的业务性质进行区别界定！

作者: 柒鈅人 时间: 2012-12-14 22:50
绩效管理方面，我还没毕业，围观好了。

作者: 蟹蓝 时间: 2012-12-20 09:35
标题: 用户推荐理由
#TA推荐本帖子时说#绩效管理历来是HR的管理模块中比较考验HR业务能力的模块之一，作者从实际工作出发，探讨了如何进行绩效体系的建立，对HR的绩效体系的执行很有价值，值得我们深思

作者: gelingqing 时间: 2013-1-4 16:14
相当的有道理，下载下来学习

作者: 宇一子衿 时间: 2013-1-4 17:00
没有一个老大认可的绩效文化，这个绩效管理就要大打折扣了

作者: 公子四 时间: 2013-7-27 11:00
学习了，支持原创。

作者: sunnygarden2013 时间: 2013-10-19 20:33
绩效就像一把刀，利益就是大面包

很好的比喻。

作者: cathly 时间: 2014-7-7 14:18
有同感，谢谢分享

作者: yux 时间: 2014-7-21 15:04
学习中。

作者: ypllang 时间: 2014-7-21 16:28
学习下谢谢分享

作者: dejmd 时间: 2014-8-7 17:32
貌似有点到位

作者: 面若小银盘 时间: 2014-8-13 10:53
平衡与博弈是个高深的理论。

作者: rainy-sunny 时间: 2014-8-17 20:41
绩效管理既是“切面包”，是员工分解、承接公司目标的过程，也是对员工进行激励，培养、激发员工成长的过程，还是促进公司企业文华健康成长的一个重要环节！它，既要讲博弈、平衡，也要讲激荡、促进！

作者: xiao1037 时间: 2014-8-25 14:33
在很多场合都听到过

作者: lulu1126 时间: 2014-9-3 14:27
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