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标题: 中人沙龙12月12日活动图文直播中 [打印本页]
作者: 中人沙龙    时间: 2012-12-12 12:50
标题: 中人沙龙12月12日活动图文直播中
中国人力资源9万友俱乐部年底巨献
中人沙龙邀请资深人力资源经理来分享摩托罗拉、惠普等知名企业的年度培训需求获取和年度培训规划制定的思想和实践。
(12月12日下午)2点直播........
欢迎参加场外互动

电梯直达嘉宾分享  http://bbs.chinahrd.net/forum.ph ... &fromuid=568001

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现场相册更新地址：http://bbs.chinahrd.net/ho ... 99&do=album&id=4557

作者: markkk2010    时间: 2012-12-12 13:30
没有直播通道，什么都木有，就来羡慕我们滴
作者: 中人沙龙    时间: 2012-12-12 13:33
本帖最后由 中人沙龙 于 2012-12-12 14:04 编辑







作者: heyeezixun    时间: 2012-12-12 13:34
1点半应该开始了吧！由于比较忙，只能隔个十几分钟来看了
作者: 中人沙龙    时间: 2012-12-12 13:39
本帖最后由 中人沙龙 于 2012-12-12 14:15 编辑

入场中....

工作人员引导

活动现场

即将开始




作者: 中人沙龙    时间: 2012-12-12 14:21
本帖最后由 中人沙龙 于 2012-12-12 14:23 编辑

分享开始：


作者: 中人沙龙    时间: 2012-12-12 14:26
本帖最后由 中人沙龙 于 2012-12-12 14:47 编辑

分享嘉宾：林佳澍 原摩托罗拉大学、惠普商学院培训顾问


作者: 中人沙龙    时间: 2012-12-12 14:31
分享前的热身：
      林佳澍老师：谢谢黄总刚才做了介绍，我准备了自我介绍，我的名字叫林佳澍，这个澍字的意思是及时的雨，我同事不喜欢和我一块坐飞机，因为经常在机场过夜。我开始做培训的运营管理，后来做设计，中间加入到长江商学院，最近被王石闹的，名称不太好，有人取笑这个LOGO是横竖都是小三。横着的小三说明中国的书是竖着放的，西方的书是横着放的。去掉上面的三是篆的长字，去掉下面的就是江的江字。
       我个人还是想在培训类发展，就加入一下青鸟健身部，我在那里做副总裁，主管培训的工作，因为是连锁的经营，做了一段时间还是想回到培训的行业，加入了惠普学院。后来我加入了海辉软件，我们一帮惠普的跑到海辉软件，在海辉软件做了三年的时间。在2001年的时候我个人有一个梦想就是成为自由这，就成为培训的个体户，给自己的设定的工作时间是70天，基本上到目前为止，我的目标都没有实现，本来想过轻松的生活，结果都没有实现。这是我的从业经历，在培训领域有16年的各经历，现在摩托摩拉将近两万人，青鸟健身是5、6千人，在我的工作经历里唯一没有去过的就是央企，政府，其他的基本都接触过。
     我今天因为黄总给我提了，不讲理论，就讲干货，我在过的机构里头，我的培训计划怎么做的，给大家做一个分享，给大家分享背后的想法，为什么？这个东西怎么出来的，大家比较关心，介绍我的大纲之前，请大家来一个沟通，你来到现场，对培训现场是有想法的，你想解决什么样的问题？我们请每个小组一个简单的讨论，每个小组找出三个就可以了，我们一起分享一下，我也了解一下，我也可以有针对性的分享。我们想参加这个活动，培训的年度计划，我们想解决什么问题，5分钟时间，大家简单做个讨论。
作者: 中人沙龙    时间: 2012-12-12 14:38
本帖最后由 中人沙龙 于 2012-12-12 15:01 编辑

分小组讨论开始：
       时间到了，我们先听听这组的分享，你们先说一下。
       第三组：我这儿三个问题，首先第一个问题就是谈跟跟老师沟通的问题，我想要的目标就是我的培训体系如何去设置的情况下，能够达到一个目标，这个目标是什么呢？一个员工从进入一个公司，或者一个管理者从他踏上管理岗位开始，按照我的课程体系，培训体系，踏入一个流水线一样，我给他的设计的步骤，最终能够有条不紊的成长，在我的周期之内成为优秀的员工和优秀的管理者。
    第二个问题是我们面临的问题，之前我们也是一个销售型的企业，像之前看到过的一个世界500强的企业，要让管理者成为优秀的讲师，我们面临的问题就是怎么样让我们的管理者最后让他成为一个优秀的讲师？
    第三个问题就是为了达到刚刚说的第二个目标形成的过程和步骤，就是每一个管理者在成为让他愿意成为并且能够成为优秀的讲师之后，使他的竞争力和竞争淘汰成功的结合起来。通过这样的机制，通过对他的考核和晋升作为背后的一只手达到最后的目标。这是我的三个问题。

作者: 中人沙龙    时间: 2012-12-12 14:40
       第五组：其实整个培训现在是经历了四个阶段，第一个阶段是追着大势跑，第二个阶段是追着名校跑，第三个接着追着名师跑，为什么公开课和课程对个了，我们企业根本的问题是如何做到企业的培训计划和企业实际问题的结合，一切问题都是一样。我的第一个问题就是我的培训如何和战略结合，如何支持战略和辅佐战略，我是希望老师帮我有一个互动和解决。
    第二个问题就是培训这块做需求调查的时候，就是基于传统的基于战略、责任、战略考核、员工的职业生涯和生长，就是学习地图，我想知道这样一个集团性企业的时候，如何做到偏重、侧重。
    第三个问题就是说当我所有的定位、目标明确以后，我如何争取更多的资源在企业内部如何争取更多的资源，如何突破资源合理能力的瓶颈？

     第四组：有三个话题，我的问题比较聚焦，就是如何来实现高科技行业里面的在线信息规划。第二个问题就是怎么解决员工成长的问题。第三是怎么样能够满足老板和员工都满意的培训规划？就这三个问题，谢谢。
    第一组：我们这组也提了三个问题，一个就是希捷公司说，上一年度的培训计划如何在新一年度落地，其实有一个说服老板的过程，这个落地比较有效。还有一个我这块面临管理的困惑，我们是新公司，切入新的行业的公司，新公司如何把培训计划从头开始做一下。第三就是我自己想借鉴日本OTT的培训的模式，老师能不能介绍一下他们的培训步骤。其实包括员工一步步的成长，OTT是比较实际的一个东西。
作者: 酒香巷深    时间: 2012-12-12 14:40
关注中
作者: 中人沙龙    时间: 2012-12-12 14:48
本帖最后由 中人沙龙 于 2012-12-12 14:51 编辑

       嘉宾分析 ：
        林佳澍：有些问题可能我回答不了，我先告诉大家。
        我们先看第一个，如何有体系的解决这个问题，这个我一会儿会在这个部分来讲，就是惠普商学院培训计划里，如何有体系的，有匹配的培养你的管理人员。你可以借鉴到你的管理人员，也可以借鉴到业务人员，因为我是基于惠普商学院的想法，我在海辉软件的时候也是这样实践的，我告诉大家想法从那里来的，我们可以去看。
      第二个是让管理者成为讲师，这个很重要的就是说你怎么定位讲师在企业内的位置，他是一个可有可无的职位，还是重要的职位，我在惠普商学院的时候，我的老师给我讲了一句话我触动非常大，惠普商学院有一个非常好的销售，做很好状态以后会怎么样呢？会牛。所以主管就修理他，你有什么了不起的，你要知道你在惠普很牛，你只有是惠普商学院的讲师才会觉得你了不起。这说明什么问题？你会发现你成为一个讲师的地位比你作为一个第一名的销售人员还要高，不是很容易做到的事。我想讲的你的企业怎么定位讲师，我们看到的更多情况是什么呢？抓一个人来分享一下，分享以后没有精神也没有物质的回报，自然没有人愿意做这个事情。你要给他回报，第一要有物质的回报，第二要有精神的回报。我跟腾讯有合作，腾讯公司也有培养自己的讲师队伍，一层楼是培训学院，非常显眼的地方就挂着优秀讲师的简介，这个给整个公司传递给讲师是非常光荣的职位。
       另外怎么培养讲师呢？我跟腾讯做的是，更多的讲师是基于自己的经验讲课的，但是你发现经验很难传承的，讲完以后会把人讲糊涂了，我们搞教学研究的发现经验不容易被复制，是隐性的知识，你要把它转换成显性的知识，你要转化成流程、技巧去复制。我做这个工作，我觉得我的价值所在，我们把老是糊里糊涂的东西转换了复制给别人。现在在企业内部没有这么一个机制做这个事情，师傅带徒弟，带着带着带沟里去了，有时候还不如不带呢。这个很重要，企业我们讲内训课，下一个阶段是什么课？自主开发。你找外面的老师实际上是把外面的经验拿回来了，经很好，依然不能念的很好，只有本地的和尚才能念好本地的经，所以你要开发本地的课程，让老师来讲，这是未来培训一定要做的事情，这是我们将来企业大学发展的阶段，怎么能够找到你组织内部的成功的DNA。我现在就在做这个事情，我帮腾讯做一个研究，腾讯有一个很好的游戏叫穿越火线，腾讯的收入有400亿，很多的来自于互动营业部，有两款游戏占到了100亿，其中穿越火线就是其中的一个。我问了一下这个团队只有20几个人，这个团队非常厉害。别的部门看起来很眼红，这帮家伙蒙的，运气好。他说我们不是运气好，是有办法。我们去研究，访问了当年所有的参与项目人，到底为什么他能够做好，这背后一定会有原因的，这个是腾讯的机密，我不能泄露。他已经从洋和尚念经转变为自己成功的DNA，你今后所有做游戏的人来，这是必修课。我做案例研究发现，往往成功是很简单的事，所有成功的人都不是很复杂，我们想得太复杂了。我的战略目标未来不是讲课，讲课天天跑来跑去很辛苦，我要帮企业做研究，找他成功的经验复制给别人。
作者: 中人沙龙    时间: 2012-12-12 14:53
本帖最后由 中人沙龙 于 2012-12-12 16:01 编辑

        机制问题就是你有没有给这些老师们物质上的奖励，比如说像惠普商学院，最开始惠普商学院怎么建起来的，惠普的客户都是大的客户，开始都很小，像中国移动、中国银行，最后发现数据中心上百人了，以前遇到技术问题，慢慢就变成管理的问题，后来就成立了一个学院，那个时候要付钱给老师，因为你要去工作，要占领工作的时间，当时有一个条件，你的时间要请年假，不能占领工作时间。所以既有物质上的奖励，又有精神上的奖励，所以这些老师才会愿意做这些事情。这不着急，这需要很长的过程，慢慢来，我们现在在社会主义初级阶段，我的经验是一定不要把这个事想得太大，想得越大越好，成功的几率就越小，一定要从一点一点做起。
       公开培训，早些年一汽很火的，这些老师为中国培训了市场，我从早年做培训做得就是类训，我不接受大师级的讲课，不是不好，是没用，或者是纯理论特别空，像高校型的，或者是故事型的，你听着故事特别好，最后的问题是什么呢？你没有办法操作。我总觉得企业的培训最终要落到流程上，我们看到大部分的培训就是故事，每个故事都有特定的环境，你不能在那个环境里发生事情，所以操作的事情就是以不变应万变。
作者: 中人沙龙    时间: 2012-12-12 14:56
       我在微博上看到一个老师发了一个图片，我觉得挺好玩的，给大家分享一下。叫做课程设计的不同境界，第一叫做菜鸟课程设计师，全是乱的，听得天花乱坠。到了中级就开始有结构了，到了资深的就是有流程了，都是一步一步的。比如说有人接触过IBM公司的《关键时刻》，讲了四步，我学过这个课，不光在客户服务的时候，在任何时候给人沟通都是这四步，你学来学去就是把四个动作做到位，培训最后一定是落到流程上，我们说大师型的，著名培训师，就是吹牛，最后学员就吐血了。最终的培训就是落到流程上，我们总结的东西是对的，一定是落实到操作到流程层面才是有效的。
      我们说解决问题怎么与战略结合，我会在PPT里的海辉软件这部分给大家讲一下，但我个人认为有太多的搞培训的人聊战略，这个想法是错的，有的人说要引领战略，胡扯，你要是引领战略的话，你应该做CEO了，培训部门怎么可能有能力因引领战略，培训更多的工作是服从于战略，配合战略，而不是引领战略。所以我到现在战略的课都不讲了，因为我发现，我的从业经验更多的是在HR，培训的领域，战略太高了，因为你就想清楚了所有的方法，最后最难的是什么？最难的是勇气。我要投一百个亿干这个事，你作为搞战略的，你最后敢做这个事吗？只有老板敢做。讲得好的人不一定做得好，所以这里我特别强调，你要能力去理解公司的战略，找到公司的关键点，不是什么都可以做，能够把一件事做好就不错了，我在海辉软件这个里面再给大家详细讲。
作者: 中人沙龙    时间: 2012-12-12 15:02
        侧重的需求，我个人认为预期全面开发，不如重点突破，因为你只有找到一个重点突破的话，才有机会在老板那儿得到信任。我们做培训的最大的问题是在老板那儿得不到信任，因为我们一直帮老板花钱，你应该帮老板挣钱，你什么做到的事情，帮老板挣钱了，老板一定会愿意信你。我们经常把培训的费用当成成本项，你应该把培训的费用当成投资的项，有的培训机构是这么做的。我一个朋友开了一个公司，他就是帮IBM有很多服务工程师，IBM从硬件往服务转移，他们后来发现服务的工程师有很多机会跟客户沟通，更多的销售的机会是来自于服务，而不是来自于销售人员。但是工程师最大的问题是什么？不太善于沟通，也不知道该怎么去卖，他们就设立了一个机制，如果你卖的话，我给你奖金，搞了一下发现没有什么提高。后来找到我的朋友，他们就用到现场观察法，请了一个高级的顾问，你天天跟着工程师，看着他们每天工作，这个人做销售又做服务，他就发现有很多销售的点，但是工程师根本没看见，所以回来给他们讲，这些都是销售机会的点，那帮人都傻了，这是销售机会的点吗？他们就集中培训，一个月以后销售提升了多少倍？4.8倍。IBM一听就高兴死了，你们干脆明年的所有的培训计划交给你了，他关心的是什么？你给我带来钱了，我这个朋友每年做培训找业务很费劲，他现在从费劲变得很费劲，因为实施不过来，因为联想听说了之后都找他。所以争取资源不是你要多少钱，重要的是你帮助老板有没有解决问题，给他创造了价值没有。下个星期杰克菲利普斯来，他就来讲投资回报，不是说所有事情都可以做，根据我的经验，有些业务部门能够看到投资回报的，比如说客服、生产、销售，领导力一般看不见，你在领导力上做文章就把自己搞死了。比如说生产你要引入丰田的生产，直接就能看见效果。这个时候你就会发现，如果你真正帮助企业看到效益就是很有价值的。
作者: 中人沙龙    时间: 2012-12-12 15:05
       在线学习，我从1998年开始研究在线学习，到目前为止，依然不认为是有效的学习手段，我们在百度要求是在线学习课以后，再来上课，但是培训了以后，问有没有人上吗？没有人上过。这跟中国的教育制度是有关系的，我们的教育是是被动式的学习，不习惯主动的学，我们习惯于布置作业。在线学习就意味着你要自己主导学习的过程，中国人没有这个习惯，我是搞培训工作的，自己都很被动的，游戏是管理里面的培训，在线机会希望是没有机会的，但是现在我看到一个机会，就是微博，我大量的资源都是通过微博来的，这个学习是碎片式的学习，这个我还没有想清楚，到目前为止，我没有看到特别好的机会，更多的在线学习是在国外。我去伦敦，我到机场坐地铁，在全程上，每个老外都拿本书看，中国是什么样子的？在手机上斗地主、睡觉，发呆，对不对？真正看书的人非常少，我们是属于教育过度了，大家上中学以前拼命的教育，一上大学就可以不学习了。但是有没有实现的？有，什么实现，强制学习。我看到有成功的，你看新东方很成功，在线，为什么？因为我这样可以拿到美国的证书，中国的学习很功利的，一定是跟强制的手段挂钩的，没有强制性的他一定不学的，你要做这个事。每个柜台的操作员要通过界面去做的，他做了一个页面你通过这个程序才能上网工作，如果有新的系统的发布，必须要再学一遍，你如果不学根本没有办法工作。
      
作者: 中人沙龙    时间: 2012-12-12 15:07
本帖最后由 中人沙龙 于 2012-12-12 15:11 编辑

       成长周期，我想跟惠普商学院一块来讲。
       怎么让老板和员工都满意，我的结论是让老板满意，让员工满意就是福利，让老板满意就是投资、回报，但为什么让员工满意？我觉得让员工满意，关键是你帮他解决问题，一定是说他在工作中遇到没法解决的问题。他上了课，你帮我解决问题了，如果你的课只是大家听听缎子，没有机会。我有一门课叫员工辅导，一个星期以后给我发了一封特别长的邮件，他说林老师我从上完课之后，我们这里的质量经理和中国经理打架了，他说我用这个方法怎么做的，每做一步都起到了效果，林老师我原来听的时候还觉得将信将疑，我回来试了一下真的很管用，这个时候你就发现学院满意了。培训一定强调的是到底是不是有用。很重要的就是你要跟学员的工作、流程结合在一起，为什么要强调流程，我基课程设计的思想是什么？从大的流程进入到要流程，所有的都是流程的，人的学习最好的学习来自于什么，在一个实际的情境里，每天我的情境是这样的，这个情境是不是最好追溯，理论是把情境都抽象了，抽象了以后，学员很难和现场结合在一起，遇到那个问题，不知道这个和方法怎么挂钩，所以最有效的方法就是情境学习，基于工作的学习，你们作为培训的采购者要看课程的构架。
       计划的落地，其实我个人认为计划落地跟需求是有关系的，你需求的把握是不是准确，如果准确就能落地，这是一个因和果的问题，这个跟因是有关系的。
       我个人认为新公司在这个阶段不太操持培训的事，小的公司先干什么？把业务做好，当业务持续发展以后，什么时候需要培训？500人以上，太小的时候不太需要，更多的时候是把大家送出去。因为培训是个很奢侈的事情，别看一天培训的课几万块钱，一帮人弄出来多少钱，加上旅行的费用，住宿的费用，所以培训是很奢侈的事情，所以我接培训也是很慎重，你要把人家的培训弄好。
        OTT这个话题太大了，我们今天讲不了，一般都是师傅带徒弟，很重要的是你要教会师傅怎么带徒弟，还是回到刚才的问题，你要培养这样人成为讲师。
作者: 中人沙龙    时间: 2012-12-12 15:16
摩托罗拉的分享开始：
       我讲一下我自己经历的事情怎么做的。现在看一下摩托摩拉大学的管理计划，这是我们的课程表，这个项目叫做LEAD，这是摩托摩拉对出级的管理者，刚刚做管理者训练的体系。这个叫CAMP，在当时中国是最有名的体系，高级管理培训，你可以看到培训的课程并不是非常的多，我个人的经验是什么呢？培训的课程一定不要太多，一个训练营搞20个课，搞魔鬼训练，没有白天黑夜的，没有什么用，上完之后，都忘掉了，成年人的记忆力非常差的。课程不需要太多，这里面有什么特点呢？第一就是面试，摩托摩拉面试学员的时候，需要总经理要去推荐你的学员，要一个一个去做面试，看你是不是有资格，毕业的时候要去做汇报，还要继续看他们，这是我觉得非常重要的，这里面不是课程的安排，整个项目的设计从你最开始招人，到开学典礼、毕业典礼，中间的整个设计是保证项目成功非常重要的手段。如果你不做这个事，最后发现压力都跑到谁身上去了？老师身上去了，老师能解决所有的问题吗？不能。我去有的公司上课没人管，学生都是随机报名进来的，都一边玩着电脑，一边上着课，你发现他们根本不重视。我们前面的招募、面试都是提升学员对这个问题的认识，让他认为你被选进来是公司相中的人才，你培训项目的设计是非常重要的。LEAD是相当于初级的，这些课程不是特别的复杂。
       大学机构设置的背后想法是什么，我给大家分享一下，有课程研发部，有运营部，有培训顾问，这边有专门的干部培训班，每个班都会有专职的班主任。这是我在西门子管理学院，我在那里工作很短，三个月时间，课程分为什么呢？西门子党校，西门子的项目管理中心，西门子60%的业务来自项目管理任务，我当时在这里边做老师，还有管理技能中心，还有市场销售客服中心，还有专职的老师，还有外部的签约讲师。
作者: 中人沙龙    时间: 2012-12-12 15:22
本帖最后由 中人沙龙 于 2012-12-12 16:03 编辑

惠普商学院培训计划分享：
     我们来看惠普商学院，惠普领导层设计的思想，他们七个阶段，管理自己，管理他人，管理经理，管理部门，管理事业部，管理集团事业部，和管理整个组织。我们开始的课是平着的，我来了以后，把我们的课程力做了一个通道，管理自己需要哪些能力，包括技术、团队合作能力，有效使用公司的工具，管理他人是计划和工作设计，选拔、奖励和业绩衡量，这样你就很清晰要做什么了。对应的你要上什么课程，这里面你进来就要上基本的课程，你做管理岗位了，就是管理他人了。每个人你在做什么阶段的时候，往上升的时候，你非常清楚自己应该具备什么能力。我在惠普有几门课特别好，在经理的层面，必须要上的课，我给大家写下来，你们有一个印象，我觉得是非常经典的课。
         第一门课叫管理流程，第二门课叫战略十步法，第三门课叫做辅导员工和业绩管理，第四门课叫做招聘。什么意思呢？管理流程就是你管理一个部门需要什么有什么事情，有六步。战略十步法，在规划部门的时候要有一个战略的思考，所以惠普的全球的公司都是采用这个模式来的。辅导员就是管理什么呢？员工干活了，要持续的给他反馈，这个时候你要负责招人，这是四门核心课，这四门课是必修课。我们看到很多招人都不会干活，最后把业务毁了。
        管理流程为什么好呢？70年代的时候惠普公私要做全球化，惠普是美国的公司，要做全球化得把经理训练出来，就把这帮经理送到斯坦福大学去读毕业，但是还是不行，他们就想我们公司很成功，我们成功是有原因的。当年乔布斯曾经给派克尔（音）打过电话，乔布斯能够做成功，有很大惠普的功劳，惠普特别牛。惠普公司就跟麦克新（音）公司合作，花了两年半时间采访173个经理，最后发现这帮人或多或少做六件事，三件虚事，三件实事，越是基层的经理实事干得越多，越是管理层干的虚事越多。这门课到今天40年了，依然是卖得最好的课程，好的课程跟时间是没有关系的，很多时候很多课是应景的课，今天出个主题做一下，我特别反对每年找设点。我碰到有的客户说今年是国学年，明年我们搞艺术年，每年都有不同的主题，你会发现能有多少东西沉淀下来？一家公司追求的是怎么能够沉淀下来。好的公司其实就是这些课，来回上。还有就是领导梯队，上台阶，这方法也适合商业化的运作，我在客户里滚了两年了，原来这些人可能被提拔了，提拔以后继续上什么，高级的课程，这个就是我想讲的，如果我们规划梯队的话，人才梯队本来是什么样子的，你对他的要求是什么，我觉得有三五门核心课就很牛。程咬金为什么很牛？就三板斧，三板斧什么好处？简单，好学，还有一个快，你还没晃过神，我的三板斧就下去了，所以武艺不要太花哨，简单好用，要找到核心的，好用的课程。
作者: 中人沙龙    时间: 2012-12-12 15:26
西门子的管理学院分享：
      西门子的管理学院，我给你们讲一下也有一个梯队，有一个叫项目的总监，就是事业部的总经理，这个总监在西门子是特别大的职务，我当时见一个京津高铁的总监，那是上百亿的业务，高级项目经理还有项目经理，还有就是项目的成员，就分四个层级，我们培训就是按层级去培训，你要提拔了，就必须去上课。不同的级别对你有不同的要求，有非常详细的计划，每个人就跟清晰，项目管理学院很简单，就这些东西，我当时就负责讲这课程。
       这是整个更清晰的架构体系，每一个体系层级的人，都有相关的课程，你会发现这个跟领导力是一样的，那边是六个台阶，这边是四个台阶，关键是要定义这些人干什么事情。最高层级的是由德国总部确认的，所有的课程必须由德国总部授权，我们的最高级别老师都是他们派来的，我们当时还要去负责巴基斯坦的。
作者: 中人沙龙    时间: 2012-12-12 15:31
本帖最后由 中人沙龙 于 2012-12-12 15:35 编辑

海辉软件项目管理学院培训计划分享：
      海辉软件我给大家讲一下，这个是我们亲自操办的。海辉软件我们说是一个软件外包的公司，所有的业务都来自于跟客户接触，主要的人都是项目经理，我们这里面定义了项目经理的若干能力，基于整个对IT项目经理的定义，包括软件外包公司做的定义。定义完了以后，我们把它分成项目成员、项目组长、项目经理还有高级项目经理，我们指的这些人都是去客户工作的人员。我们对他有一个能力素质模型，请每一个层级的上一级，对他的能力做了一个定义，有些要求，对不同层级人，在某些方面的标准，建立一个标准。
       然后我们把不同层级人的课程定义出了，每一个层级课程都不是很多，但是这些课程都是跟他们工作直接相关的。
       有了这个以后我们就排出了一个课程表，我们上完课以后，我们这个是做了课前的测评，请学员的上级和客户做了评价，课程结束以后我们做了一个后评，看哪些有改变，哪些没有改变。
       这是2009年我们把课程又做了优化，这个里边有一个很大的调整就是我们有一个项目管理办公室，他们如果说你们课上得太多了，发现效果不明显，我们从客户收集到反馈，有两个改变，第一是项目计划做得比较细一点，但是我们希望课程计划做得更细一点，因为希望这个课程的调配和客户的资源点，我们本来是一个两天的课程，后来发展到六天的课程计划，学员感觉到很好，客户有很好的反馈，2009年的时候，我们把课程一天的课程扩容到五天，到09年的时候就是做这项计划，战线收缩了，但是效果更好。我们第一年做课程的时候希望全线开发，后来发现做详细了更好。我们用了更少的资源可以获得更高的反馈。
           到2010年的时候，孙正耀提出来要有有项目经理的KPI，第一就是财务管理的KPI，你的目标和实际收入，作为项目经理要负责的，要求是项目的毛利率要大于合同的毛利率你要把项目做大，以前的项目经理只是对实施负责，现在就开始对销售负责了。第三是项目经理的KPI，怎么减少你的错误捋，还有人员的管理，怎么去有一个认证。这就是说我们对项目经理的要求就变成新的要求了，以前只关注哪个呢？只关注On Time Delivery
        我们的课叫PPM，就是负责带人的项目经理，他们的课很简单，第一个就是项目财务管理，第二个项目管理研讨班，四天的课，还有一个做目标管理与绩效考核，要对下属的工作负责，还有一个就是辅导技巧，怎么跟他们辅导，很多项目经理不会跟下属沟通，要不然就直接骂一顿，要不然就狠批一通。
     PM就是管业务不管人的，财务管理同样对数字负责，项目管理基础课上两天，从技术到管理是角色转变，以前管事现在管人，课不多，但是可以解决很实际的问题。

作者: 行走的竹子    时间: 2012-12-12 15:44
已经开始了吗？怎么看啊~
作者: 懒猫琪琪    时间: 2012-12-12 15:48
markkk2010 发表于 2012-12-12 13:30
没有直播通道，什么都木有，就来羡慕我们滴

现在看到了没？
作者: only麦小兜    时间: 2012-12-12 15:50
持续关注中
作者: 白头熊    时间: 2012-12-12 16:07
学习中……
作者: 碧池生春草    时间: 2012-12-12 16:07
就只有图片和文字
作者: heyeezixun    时间: 2012-12-12 16:08
确实比较不错，希望中人沙龙越办越好，给我们更多更及时的持续在线分享
作者: 中人沙龙    时间: 2012-12-12 16:09
本帖最后由 中人沙龙 于 2012-12-12 16:15 编辑


室内保健操


互动讨论
作者: 姚宝贝    时间: 2012-12-12 16:18
还有吗？
作者: 中人沙龙    时间: 2012-12-12 16:24
本帖最后由 中人沙龙 于 2012-12-12 16:54 编辑

互动环节：分小组分享培训计划
第一组分享：
       我先自我介绍一下，我是姓韩，是来自西杰，主要是做影院的开发，北京的同事有没有去过奥体的4D影院？目前在中国是只有11家，但是我们是95年，韩国企业，到我们的影院运营，目前是有120家左右，年底还会开一家，在海淀区的清河，开业期间10块钱看电影，送爆米花。
       第一个是员工胜任力开发计划怎么来的，我们去年做了一个项目组，我们提炼出了几本胜任里，根据当时员工我们针对每个人都制订了开发计划，在这个期间当中，阶段性的需要处理哪些业务，我们根据这个制定了2012年的胜任力开发计划，胜任力开发计划不是只做培训，里边70%通过业务培训，20%通过我们的培训提升它的能力，还有10%通过辅导的反馈，我们是把2012年分成四个季度去做，每个季度都要写他的公司的培训，在线培训是什么，根据核心人才怎么去做的，胜任力是影院开发的，就写销售能力开发培训，我们就选择需要的课程。
        第二个是OZT，很多是支援影院的业务，在做新院部门的时候，你做什么我们有一个培训，三天的培训自己我们支援性部门，差不多一个月的是做运营支援部门的，还有三个部门是各个门店运营的影院，影城的人员可以做三个月的OZT。
        第三个是讲师资源，我刚才说我们培训运营这么多，一年的培训我们现在差不多是每个月的每一周都有培训，不管是总部和我们影城的，培训部门只有三个人，跨区域的培训怎么运营，我们全国都有影院，我们有专门的讲师制度，针对影城员工都有开发好的课件培训和TTT的培训，针对7-8个培训讲师，给这些人做一个反馈，试讲的时候有一个反馈，第一次正式讲课有一个反馈，年终要有一个反馈，还有对于学员，针对今天讲课的讲师做一个反馈，我们根据这个反馈给他年终有一个考评跟晋升挂钩，每次都会给他相应的课酬，让这些所有人加入到讲师团队，让他们有荣誉感。我们日后再有晋升和提拔的时候，我们的讲师是我们首要的晋升的对象，就是核心人才了，这三个是我要分享的，谢谢。

作者: 中人沙龙    时间: 2012-12-12 16:29
本帖最后由 中人沙龙 于 2012-12-12 16:56 编辑

第四组分享：
      我是来自于北京百盛软件公司，专业做服装行业的ERP管理软件的，北方区是负责四家，我们营业额一年1500万，作为清资产的规模和传统的企业没法比。我说这些是因为我觉得我们最大的成本就是人力成本这一块，所以很重视人才这一块。
        培训工作我们也做了一些培训方面的投入，比如请一些培训公司到企业里面针对领导力、激励计划、挑战自我方面的培训，也会买一些公开课，买一些管理层的课程，让管理层出去培训。但是我觉得最终的结果，收效一般，并没有达到一个理想的情况。刚才林老师也讲在线课堂，我们也买过在线课堂，影响力的EAP，整个设计理念都是很好的，在网上对岗位胜任力一个评测，你需要几项能力，根据你的缺项配置课程，到网上去学习，确实这个学习效果也不好，因为确实主动性学习精神比较差。
       所以现在我就有点彷徨了，这个钱应该往哪儿花才有效呢？我觉得培训工作，刚才老师讲的，要聚焦，而且应该是在清晰的战略之下的聚焦，因为各个体系都去培训了，行政部门也培训，技术部门也去培训，每个人吸收，参加培训吸收的内容各不相同，回来之后组织自己部门开展，会有自己的见解，我觉得部门之间的协同性并不理想。作为企业发展来讲，更主要的是如何把你的各个组织体系高效的协同起来才是更重要的。所以我觉得培训一定要把要点聚焦，而且不多，比如说今年我们培养的就是某一个管理素质的培训，而且是团队培训，能够意识上达成一致、共识，才更有利于贯彻和执行，在一年内，或者更长的时间内，有共同的意识，这样我觉得效果会更强一些。
       所以我这边写的是战略体系下的一个聚焦，不要搞太多的培训，然后一定要团队学习。第三是内训师团队的搭建。我觉得对管理层来讲，一个企业很多是公司的愿景也好，价值观也好，都需要我们的管理团队往下传递的，每个管理层都应该是企业里边很重要的培训师，达不到培训师的标准，你要有培训的意识，有这样的一个责任，所以我们今年和人力资源经理讲，我们自己组织内训课程，让我们从经理到总监级到部门长，每个月至少要有一个人一个课程。一个季度总经理一个月一个课程，2月份一个课程，3月份一个课程，全年要贯穿，最大把战略指标和意识能够传递下来。我们企业比较小，所以和在座的大企业上万人的没法比。我们企业不大，培训比较少，我想跟老师确定的就是我的想法对不对，我的培训计划到底沭河设计比较妥当？谢谢。

作者: 中人沙龙    时间: 2012-12-12 16:35
本帖最后由 中人沙龙 于 2012-12-12 17:00 编辑

第三组分享：
       我们大家都在一块学习，大家下午好。我是第三组的代表，为什么选我来，不是因为我最出色，是因为我们第三组就我一个男士。我们第三组的公司分成了两块，一块是我们都是一个公司，我们都是实业性的公司，还有做服务业的公司，我们这样一个组组合起来有很明显的特色，做培训方面分析的时候，大家就发现关注的层点不一样，当然并不是不要聚焦领导力，这一点是我们服务性公司要提到的部分，服务性公司里边，这个里边负责呼叫中心的，还有软件的公司，有一个大的特点，一个是管理层人员提升速度上来很快，另外都很年轻，我们并不能讲领导力提升，是属于领导力培养课，还属于缺钙的阶段。到一个什么样的程度呢？用学员的举例说管理层的年龄都是83、84年龄阶段，管理后的差不多是95后的阶段，83和95本身就有年龄的代差，83的管理的能力本身就不够，领导力的提升涵盖了整个80后员工从员工进入到管理层，从管理层又反过来带90后，还不是从业十多年的经理对付比较顽固的经理，从不想讲课到想讲课的阶段。
       第二块就是在人才甄别培训上面，我们这块主要提出来是伊利资源，这个和中石油有一个相象就是多板块，多业务，需要人才有不同的选项，因为是处于内陆的公司，接触整个大环境是比较小，比较窄一点，现在用我们伊利资源李老师的话讲是张开口就要吃，对管理层所有新鲜的理念，国际上先进的东西都希望吸收进来，不管什么样的东西都有好的优点，所以我们要把所有的学一学，把好的吸收进来，他们很好的选择的主业就是能源行业，和GE学习的模式能进入到伊利资源来。他们面对的问题就是GE有几百年的经验，但是是不是符合我们内陆化的企业，尤其是不是符合我们企业，这样的企业能不能在整个理念接受这样的东西，怎么样消化落地，这是他们非常大的工作难点。
       第三块就是在培训的系统的自我开发，培训系统自我开发，我们在这个图里面，有做影视、酒类行业的，大家有一个共同点一样，市面上的课程，尤其是专业课没处买，买不到，培养周期又得快，课程又很难找，大家在三个月时间里边吸收了课程以后感觉吃不消，不管是培训原因还是什么原因，觉得自己压力很大，不如一走了之，所以就变成了我们的压力，给大家非常大的难点，就是怎么样通过自我开发减少课程，或者是找不到课程怎么找到自己的课程这一点非常的难。
        最后一块就是在培训开发指示体系里面需要加强，这个是我举的例子，原来我来中石油以前我在证大（音），那个时候也面临一个问题，但是他的领导人是美资的人，出资方是泰国企业出资的，主要的管理层，在泰国经历金融危机以后，把泰国的超市卖掉以后，泰国的管理人进入中国，他面临的就是泰国人的方式，就是绝对服从式的文化，如果这么冷的天把窗户打开，大家就把窗户打开。美国人的管理方式我要开窗户需要有一个什么流程，这里边也有很多台湾人在里边，是一个多文化的，但是个管理的人员是要求本地人员，大陆人员，所以本身超市发展的时间很短，没有很好的优秀的经理，能够承担起很好的任务，所以这个多文化冲突在里面。也分了很多的片区去教，但是怎么整合各个文化，怎么把文化和流程、课程结合在一起，是非常非常大的难点，尤其是说服不同想法的人，这就是我们整个组来说，耦合起来就是四个问题，也代表了我们方向，一方面是服务类的行业，另外方面我们实体企业在走向多角度的问题。


作者: 宜风水静    时间: 2012-12-12 16:41
受益有两点：1、把经验复制不对，而是要把经验转化为流程、技巧去复制；2、找到你组织内部的成功DNA。
作者: 中人沙龙    时间: 2012-12-12 16:46
本帖最后由 中人沙龙 于 2012-12-12 17:02 编辑

第五组分享：
      大家好我是来自泛华建筑集团的，我是属于人力资源比较窄的模块。在泛华做了三年的时间，从无到有的过程，中间也是喜忧参半。和大家分享一下在泛华可以和大家探讨的。
       刚开始我们也是什么都没有，所以说我们建起来的时候也特别简单，建的时候从自主层面考虑，从整个资源体系考虑的时候，用了一年的时间全部搭建完，搭建完了以后，第二年运营了一年非常好，总裁对这块非常的关注，非常关注就会发现你的压力就会异常的大，因为他就会时不时的找你谈话，你跟他对话的过程中，就感觉到压力山大。前两年是跟幸福的两年，把你已有的知识和总裁灌输就可以了，后年一年是特别痛苦的一年，因为要把培训的效果显性化，刚才林老师有三种职业岗位的时候容易显性化，这个涉及到自己的地产和公司，你没有办法显性化。
       给大家分享一下，第一个就是不能达到满足最后结果的评估，满足不了结果就满足需求，总裁天天说战略落地，战略落地的时候，做不到牵引战略，但是我推动和辅佐你的问题不大。基于战略宣贯以后，每个部门都有战略重点，我们就梳理战略重点下面的核心的知识点，比如说我们现在低成本的战略，我们讲五位一体的战略，都是什么，我就给你辅导专业的知识，战略性人才和你能够匹配上，能不能达到效果再说。
       第二块我们泛华最大的特点以前是国企，你会发现所有的国企会都是异常的多，所有的领导都会开会，一开会不是说一个小时两个小时，是三个小时，四个小时。既然你会开会，我们怎么把开会转变成一种学习？这个里面，我们总裁特别特别的认可，因为他开会的时候，大家都很痛苦，终于找到一个就是行动学习，这个行动学习不是简单的会议上的，其实是一套简单的流程，把分析问题的几个步骤用完了以后效果很好。曾经有一千亿的项目最后开到最后有点眉目了，这个很有成就感。这个行动学习我们也在逐渐的向正统的学习上去规范，我们起名字叫会议培训。高层一般是开会，如果你把开会作为学习也是非常不错的。
            最后一块就是内部师资的培养，我们是分三个阶段来做，第一个阶段是筛选出来特别愿意做培训师的人，我们认为在评估的过程中，想要做好培训不是所有人都适合的，我们希望所有人都成为培训师，但是往往事与愿违的。有些人是可以训练出来的，有些是训练部出来的。我们现在分成两步，我们把愿意的人都给他做一遍，第二阶段现在做得就是部门所有的人都必须成为培训师，虽然你讲得不好，但是你必须要讲。我们前面训练的培训人里面，我们筛选五到六个人出来有机会成为培训师。刚才林老师说的让培训师成为文化，我们现在也在想办法成为文化，我们会在总裁办公室里面都会一个小的海报，都是有他们的照片，总裁可以随时看到，到教师节的时候都会有鲜花、巧克力，这个效果很好，其他人都没有，只有内部培训师有，这种羡慕的眼光都有。
       还有就是我们会把每次内部培训师考试不通过的，我们会张榜通告，在OA上会有，如果说你的成绩非常好，也会张榜，年底的时候还会有优秀的老师的奖项，3000-5000不等，总裁会有证书给大家。大概是这样的情况，我们这组希望林老师给我们一些支持，我们现在想知道行业里面通用的每个公司大概的培训预算是按照什么样的标准来做，这个培训标准做完了以后，我们花出去的构成，行业里面的惯例是什么样的情况？我分享一下我自己现在的情况，我们现在的培训预算是按照销售额的千分之一，结果今年要砍掉一些，老大认为太多了，我们花的时候是呈两个三角形，基层、中层、高层，花钱的时候是反过来的，因为高层的要送出去听一些高端的课程。我大概的分享就到这儿，谢谢大家。


作者: 晴天♡王子lu♡    时间: 2012-12-12 16:48
分享的很深刻，学习了。
作者: 中人沙龙    时间: 2012-12-12 16:57
林佳澍老师分享点评：
        我在摩托摩拉的时候，员工的收入是40%，每个员工是必须的，有5个工作日的培训，我个人来看，今天觉得不是特别好，最后你会觉得有一个义务，年终做绩效考核的时候，不达标的话，要扣分的，到11月12月是一个培训的高峰，大家就来凑数，这个是有问题的。所以我觉得严格的定义一个标准，没有太大的意义。钱应该花到什么程度呢？我个人的经验是把80%的钱花到20%的人上，不是每一个人都要培训的，一个班里的学员30个人，有10个人认真学习就不错了，我们不是特别爱学习的人，这个钱一定要花在刀刃上，你选人的时候很重要，第一是能力，第二意愿，意愿比能力还要重要，所以这是我的一个经验。
       花在哪部分人的身上，我个人认为中层是最多的。为什么呢？中层学完了以后，他掌握了方法，因为我们大家很多人讲，中层属于有很好的方法，就可以带动下级，我个人感觉，我的成长非常感谢过程中几个培养我的经理，当年我从运营转到课程开发的时候，我的经理是手把手教我的，但是我是挺烦的，因为我的经理很细腻，回过头来你会发现真的很感谢他，因为他给你人生的职业很大的助推，这是很重要的，好的经理一定能带下属，一个是工作上的指导。
       我们当时学课程开发的时候，我的经理在美国学的master（音），我们每个人都有一个学习，你要负责给别人讲，当时很痛苦的，都是学术的东西。其实那个过程大家在团队里学习是特别重要的过程，其会发现大部分的时间是你和经理在一起，你学习之后有没有什么转变，只有经理知道。
         高层怎么培训呢？我的经验，高层不需要培训，为什么呢？我给大家讲一下背后的思想。我们说学习分成四个阶段，这四个阶段，右边是学习的内容，纵轴是学习的方式，事实、概念、流程、原则，事实是记忆，概念是理解，流程是应用，原则是探索。其实企业的培训面对哪个部分呢，实际上就是流程，怎么用，这是培训解决的问题。我们去读EMBA，EMBA关注的是怎么可以运用到我的企业里来，学习原则，我们叫做哲学层面的问题，企业是这个怎么做。美国教授教我们的时候说教育是一个探照灯，培训是什么呢？激光灯，培训一定要非常的计较讲这个问题，你拉高层来学习没有什么意义。我在惠普商学院的时候，我们跟滨吧（音）是有合作的，我们讲员工辅导，你应该怎么谈，来的都是老总，他们关心的不是怎么做，这是经理层，高级经理总监层关心的，副总裁不关心这个事。我是做电信的，你看医药有没有办法用到我这个行业里来，他们更关心这个东西。高层的人不是去培训，是你创造学习交流的机会就OK了。我看到李宁公司学创新，学生产，到韩国学创新，到丰田公司看生产，就触类旁通，那个是更启发高层的思维，或者说你扔到EMBA去，那不是一个培训，是一个开拓视野的过程，真正需要培训的是中间的这部分人。
作者: 中人沙龙    时间: 2012-12-12 17:05
本帖最后由 中人沙龙 于 2012-12-12 17:29 编辑

       中间这部分人怎么选？选什么样的公司呢？我是经历了一些事情才发现什么是有用的，你们作为甲方，选择什么样的合作伙伴跟你合作，这个东西很有意思，价值观。什么叫价值观呢？价值观往高了说是企业文化，往低了说是行为模式，怎么体现你的价值观，就是你的行为模式。我代表惠普商学院曾经跟顺德一家公司合作，讲了几次课以后很满意，至少总经理非常满意，我后来就说，因为顺德离惠普是十万八千里，怎么摸到我们这儿来，很不靠谱，后来了解就说他那个总经理是香港人，到了顺德做了一个民营企业的总经理，老板是董事长，老板不管具体的经营，总经理就发现凝合这个团队的时候有矛盾，原因是什么呢？价值观不同，大家行为模式的冲突。总经理就说我们得找人训练，总经理是有自己的想法的，但是他无法说服别人的，就请总经理助理去找，依据就列了一些他认同的价值观，这些价值观是我认同的，你去网上搜一搜，哪些公司跟我们价值观相同的，他发现惠普公司跟他是一样的。惠普公司不仅有价值观，还有行为落地，我的工具方法哪些行为都有，上课的时候，总经理觉得特别好，我有一个模糊的想法，叫价值观，但是惠普公司这个想法都落地了。还有一个好处是什么呢？因为他自己很难说服别人，他就通过惠普传递一下说惠普就是这么做的，我们就应该这么做，这个时候你要找的合作机构，你的公司有价值观，你要找的讲师也是跟你的价值观是相同的。
        腾讯早年也是和惠普合作，我2006年和惠普合作，现在也有六年，腾讯的价值观和惠普非常像，有哪几个价值观呢？比如说平等、尊重、强调创新，你看腾讯的氛围就非常宽松，中国移动被QQ侵略的很厉害，当时他们就去腾讯学习，后来问有戏吗？说没戏，说你看那里的工程师直接跟经理打架，但是移动公司不可能有这种方式，移动是集权式的运营商，腾讯是平等的。惠普公司从全球的老大到中国的老大，没有自己固定的办公室，大家的座位是随便坐，我们尊重个人，就要体现在方方面面，所有的人一块坐，所有的都平起平坐，在腾讯大家都是直呼大名，这个就是平等、尊重，放凡是创新的公司，这个是最重要的。

作者: 快乐东方    时间: 2012-12-12 17:16
来晚了。。。嘿嘿。。
作者: yangyanfen    时间: 2012-12-12 21:59
今天在外出办事的路上耽误了，现在关注一下，谢谢版主
作者: yaoming3    时间: 2012-12-12 23:03
本帖最后由 yaoming3 于 2012-12-12 23:44 编辑

这位林佳澍肯定跟原天狮商学院总监“李元明”认识。李元明在摩托罗拉有8年的工作经历。任摩托罗拉企业培训设计与策划师、企业咨询顾问、摩托罗拉大学亚太区“领导力与管理学院”院长等职务。
也不知道李总最近怎么样了，林总肯定认识他的。
作者: mgg258    时间: 2012-12-13 08:24
有事耽搁了，谢谢版主。
作者: caixu1116    时间: 2012-12-13 08:32
好帖，学习了
作者: ssyu    时间: 2012-12-13 09:14
效果很好的 呢
作者: 浅井    时间: 2012-12-13 09:37
身临其境，喜欢这种纯干货的交流！
作者: 哈哈秀芸    时间: 2012-12-13 11:40
哈哈，还是蛮有借鉴意义的~
作者: 前进的蜗牛    时间: 2012-12-13 11:53
收藏起来，慢慢看。都是高手们的见解呀
作者: gaojunhui21    时间: 2012-12-13 19:51
厉害！文字都整理出来了
作者: zhuzaohr    时间: 2012-12-14 10:05
不错的活动。。我也想去呀。
作者: zhuzaohr    时间: 2012-12-14 10:05
只有下次啦
作者: 64970775    时间: 2012-12-15 09:55
宜风水静 发表于 2012-12-12 16:41
受益有两点：1、把经验复制不对，而是要把经验转化为流程、技巧去复制；2、找到你组织内部的成功DNA。 ...

经验复制不是不对~而是怎么样有效复制~将经验转化为流程、技巧进行复制应该是一种比较理想化的落地方法！但是转化又怎么落地呢？
作者: 欧阳倩    时间: 2012-12-15 10:29
很不错！谢谢分享
作者: 洛子岩    时间: 2012-12-15 21:13
受益匪浅。谢谢分享。
作者: dmnlikan    时间: 2012-12-16 21:29
有一点很认同。如果要获得公司业务部门的支持，首先要重点突破，让他们看到通过培训给公司挣到了钱，带来了效益！
作者: wealink    时间: 2012-12-18 17:38
说的有道理



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