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标题: 该培训什么课程呢？ [打印本页]
作者: hseasun    时间: 2012-12-15 10:18
标题: 该培训什么课程呢？
因为公司发展很快，中基层管理人员不仅管理能力较弱，而且总是说“这不该我管，那不该我管”，角色意识很差。向组织一次意识提升的培训，什么课程比较好呢？拜求大家的高见
作者: waiting36    时间: 2012-12-15 10:23
同样的问题哦！我们公司中层多半是因为技术好，在公司时间长，一点管理意识都没有！
作者: 稻香老农1986    时间: 2012-12-15 10:52
团队合作，职业道德，管理能力~
作者: tangtang341    时间: 2012-12-16 17:46
可以组织团队合作，主人翁意识的培训，但是我觉得有时培训就是一个理论的宣传，把岗位责任说明书完善一下，再补充绩效考核会更好
作者: hseasun    时间: 2012-12-17 09:43
谢谢大家的答复，现在主要不是协同意识差的问题，而是他自己应该管什么不清楚或不认可，岗位说明书上更多是说业务上的事项，比如内部管理提升则说的比较笼统，内部管理都包含哪些呢?这也能列清，但要让大家真正的接受并理解，我想通过培训推动一下。
作者: bear3335    时间: 2012-12-17 13:17
hseasun 发表于 2012-12-17 09:43
# J: {$ y7 b$ q5 v, H; y0 c谢谢大家的答复，现在主要不是协同意识差的问题，而是他自己应该管什么不清楚或不认可，岗位说明书上更多是 ...

! c3 F$ M. w4 c" k& t% _* B8 X不知道LZ有听说过管理培训课程的四个层次吗？$ W/ k: p# F6 y4 l- B/ G9 n
就目前情况看，首先要培训角色认知。
作者: 眼镜妹。    时间: 2012-12-18 09:31
我们公司是私营企业，房产类。各部门经理都是公司开朝元老，资历较老。企业稳定后现公司事宜都是固步自封，在BOSS面前很和协和理让，出现问题以借口为主。我也正在纠结怎么改善。不过，级别比我高，应该比较难开展培训。求前辈们指点一二。
作者: cpmta大联盟    时间: 2012-12-25 23:06
项目管理培训.) P0 {. q) o, Q! F) I# z
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圣诞节快乐！#第二届中国项目管理培训年会暨企业项目管理培训课程与师资采购洽谈大会#2013年1月12-13日将在北京举行，2013年第一道项目管理培训大餐！现在报名享有特惠年会官网：http://www.cpmta.com/pmtf2013/
作者: butterfly320    时间: 2013-1-5 17:44
我是专业的咨询培训机构，针对你这个情况有一些课程比较适合，可联系我详谈，Q1326535770
作者: xiongweixu333    时间: 2013-1-15 21:47
这个不是培训能够解决的事情，从制度上要求更可行。
作者: SandyYujiali    时间: 2013-2-1 12:47
‘搭班子，定战略，带队伍’这‘三要素’
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搭班子第一步：定标准——确定班子成员选择标准
# ^' N" k. n1 z% ]: F1 I0 G班子成员是基于过去还是面向未来，是以元老为主还是借助空降部队？这是一个现实的问题，不同公司的统帅会给予不同的答案。经过认真的思考和总结，A公司摸索一种选择班子成员的“VEPPB”指标。暨从基础层面的两个指标Performance（过往业绩）、Behavior(关键行为)、岗位匹配的两个指标Value（价值观）、Experience（相关经验）以及面向未来的潜力指标（Potential Factor）用这套指标来客观的评价并选拔每一个潜在的班子候选人。做到心中有数，手中有尺。如图1所示。这里特别说明的是，这套VEPPB指标和完整的素质模型还有所区别，一个快速成长不断变化的公司，素质模型有时候是个奢侈品，这套指标更简洁，更实用，可以随着业务变化而快速调整，是掌握在统帅部手里的一把尺子，而不仅仅是人力资源部手中的一套专业辞典。
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8 Z- y# Z7 R0 k9 L7 l; e/ ]' B图1：VEPPB指标模型示例
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5 g+ H# U6 t6 H2 c+ h搭班子第二步：照镜子——判断现有人才水平
$ ~% |3 g6 W, o- b) ^* h% Z% f确立了班子成员选择标准以后，张凡召开人才盘点会，利用行为-业绩矩阵（图二）去寻找班子成员候选人。这个矩阵中，业绩维度是清晰易见的，而行为方面需要公司自己（如果必要，需要外部专家进行辅导）提炼出自己一套关键问题，来有效的挖掘出在具体的业务情景中的行为，能够做到选人有术。
+ y% o% W* T0 a; p) ^3 l: W图二 人才盘点矩阵
0 O5 W0 t% L% X* J( d4 Q7 `- d除了盘点会议外，A公司对候选人用第三方测评工具对潜在班子成员进行测评（图三）。在领导力行为上，以领导风格为指标，识别管理者的行为模式，以帮助其个人更好的看清自己。
' x7 g7 [" |4 D 图三 领导者风格测试$ ?4 Q/ C- b1 p: _- @7 [

3 A6 Y7 X0 w1 v; }: j6 ]搭班子第三步：定组合——搭配班子成员
) n" s2 T% F* j  t! v/ n搭班子不仅仅是科学，还是重要的一门艺术。张凡在选择中一个个的班子候选人时，一个摆在他面前的话题就是：如何确定班子成员的搭配组合；是选择“天地会”（海归人才+本土精英），还是“雌雄配”（管理团队中的男女搭配），还是“新老配”（空降新兵+创业老兵），还是“攻防配”（守成老将+闯劲十足的新锐）？最终张总拍板，一方面由猎头公司大力引进外部人才，一方面大力提拔内部元老，选择了“新老配”的模式，班子成员中既有行业经验丰富的“空降新兵”，又有跟随A公司一路成长的“创业老兵”，寄希望于搭建完成的班子能达到以下三个作用：对班子的一把手进行有效的控制，降低决策等风险；1+1<2即：有效降低组织内耗；1+1>2即：协同作战，创造效能最大化。+ y* j- }( k) J: \7 V7 r9 W$ c5 y. x
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搭班子第四步：扶上马，送一程。' A+ o) i9 D, M" O) u& {# L1 m
要知道，一个团队的磨合尤其是领导班子的磨合不是个简单的物理过程，而是一个化学过程。在中国，很多企业的高层管理者能够做到将下属“扶上马”，但是上马之后的路如何走，就靠下属自己去领悟了。张凡决定，仅仅地“扶上马”是不够的，还需要再“送一程”，让几个事业部的新班子能够更好地运转，在完成事业部班子搭建以后，A公司为所有的班子成员开始设计继续的成长磨合方案，提供各种方法和工具帮助班子成长，比如在专业顾问的设计下召开战略研讨会，比如设计完整的班子学习计划，更如会定期测一下组织氛围(图四)，让班子成员更好的互相了解，互相磨合。3 @6 M! O2 \" A$ Z

7 {, v5 s8 s- Y( o图四 组织氛围测评2 F7 D/ d- O2 d" p- V1 n( Y
柳传志可以放心交棒，是因为联想的人才梯队培养的成功，尤其是作为核心班子成员的8位LEC成员。8位LEC成员经历了种种的历练，与联想一起成长到今天，如今成为支撑和带领整个联想集团前行的中坚力量。借鉴联想的经验，A公司在班子搭建完成的6个月以后，利用班子效能评价工具对班子的运行情况进行调研和诊断。总结班子成员在过去的6个月的工作中，表现卓越的地方和需要改进的地方，以更好地促进班子成员的成长，从而支撑到整个公司的战略发展。. S) {6 D8 W# ^6 s4 M( b5 _
总之，快速发展企业要解决发展过程中管理人才培养困难的问题，是一个漫长的过程；但选择“搭班子”这样一个切入点，可以在解决管理人才培养困难的同时，也为后续整个班子成员的培养计划和领导梯队建设奠定基础。搭好了班子，班子成员如何达成战略共识，如何带好队伍，将成为A公司下一阶段的核心管理重点，他们已经在路上。" B( Y* C! s4 v




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