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标题: 5年以上经验的招聘主管请进 [打印本页]

作者: stell2011 时间: 2012-12-15 23:23
标题: 5年以上经验的招聘主管请进
请教同行们一个问题，当用人部门提交岗位需求时，说他们部门需要招两名工程师，但是实际上需要招一名即可。做为招聘经理或招聘主管的我们该如何评估用人部门的需求呢？欢迎各位讨论

作者: 小强s0s 时间: 2012-12-16 07:18
比较奇怪的是，你们为什么是招人的时候才确定需要呢，没有确定定岗定编吗？如果1个人就可以，那就与用人部门沟通，结合对现有工作量的测定，指出他们的需求过多。最终以上级领导审批意见为准，有可能部门进行人才培养和输出准备，也未可知。

作者: 小差火 时间: 2012-12-16 11:52
工作分析与人力资源规划

作者: 刘子衿 时间: 2012-12-16 18:20
实际需要1名，却要招2名，我想到几点。
1、平时招聘人员效率不高，让招1个招不到，招2个给招来一个。就是加大数量让你们着急。
2、分管领导和部门主管意见不统一。可能分管这个部门的领导就想要2个，而主管认为一个就够了，此中猫腻，也许要靠小道消息。
3、也许人家还内定了一个呢？

我没做过工作分析，但做了就真的准吗，我真的不知道。真的拿不准多去问问，实在不行让用人部门提交增补人员原因。

不过为什么是要你审批呢，不是分管副总审批？

作者: 刘子衿 时间: 2012-12-16 18:21
个人感觉不是所有问题，自己在纸上写写画画就出来的，多沟通，才能知道深层次原因。

作者: 老北京 时间: 2012-12-16 18:30
赞同楼上意见，多沟通，了解原因

作者: gwyvke 时间: 2012-12-16 20:50
是的。良好的沟通会解决很多问题的。

作者: cowo0620 时间: 2012-12-16 21:41
先要考虑下招聘需求的审批程序，如果用人部门的需求审批直接由BOSS批准了，那么招聘经理去执行即可，没什么可说的；
需要经过人力资源招聘负责人来审批的，那么还要先考虑一个问题，需要一个工程师即可的消息来源，如果由旁人道听途说的，那么不足为凭，如果由岗位分析而来，那么您在签字前应该找用人部门多了解，多沟通。
很多时候BOSS跟用人部门沟通过未来发展战略，需要该用人部门做好储备工作，而现在可能还不能饱和，此时应该支持用人部门的申请。
假如用人部门觉得现在某工程师工作不理想，需要招聘1名来备选的，此时就要找好临界点（即辞退某工程师与新录用人员的时间差）。

作者: stell2011 时间: 2012-12-17 00:13
可能还是比较泛啊，我想具体遇到这样的情况该怎么办呢？

作者: kuai乐 时间: 2012-12-17 07:48
1、最简单的做法是让用人部门说明需要招两个人理由，你再分析一下合不合理；
2、其次是根据过去、现在、将来的任务量和效率来分析需要招几个人，甚至是需不需要找人；
3、再次就要引入公司战略、人力资源战略和所在部门战略，从长远角度考虑；
4、最后，用人部门之所有说要招两个人，很大程度上心理想的只是保一争二，起码得保证给他们招一个，未必是真的就想要找两个人。
另外，这些决定招不招人，招多少人的事，一般都是总监以上说了算的，你做个分析报告，给出数据和理由即可。

作者: chenxb 时间: 2012-12-17 08:17

确实不错

作者: moonduke 时间: 2012-12-17 09:14
良好的沟通

作者: wuduguer 时间: 2012-12-17 09:17
我想楼主的问题是，不论用人部门是为了保一争二，还是虚报，当HR要求用人部门说明人员增补原因时，用人部门说因为工作量增加，甚至也“有理有据”的说增加了几个什么项目的时候，作为HR怎么去判断他的理由是否充分？怎么判断是应该增加1名还是增加2名？
我的理解是这样的。
要能做出比较有效的判断，首先你要对你们公司所有这个职位的人员的工作量、工作效率做一个统计分析，然后再对此用人部门的人员工作内容、工作量、一段时间内的加班情况做一个分析比较，看看是否近期加班确有增加，加班的原因是因为什么？工作为什么多的做不完？是否是业绩目标提升了？可能有如下原因，分别可以有相应对策：
1、可能因为现在职人员效率不够高，可以通过培训来提升相应专业或职业技能；
2、因为工作流程复杂或者拖拉，可能需要流程再造，或者部门内或者部门间工作内容重新设计；
3、因为业绩要求增加，工作量显著增加，可以根据增加的幅度去评估到底是招聘1名还是2名；
4、判断用人部门工作业务、内容增加是临时性的还是长期的，如果是短期的增加（譬如半年），可以考虑招聘实习生或者临时工。

像销售代表、一线车间工人的效率都是很好分析的，人均销量及开发客户个数、人均产量什么的；如果是工程师，服务性质的就根据平均服务时长和平均服务项目个数来确定吧；如果是知识型员工，研发工程师、网络工程师，应该也是可以根据项目个数之类的来评估吧。另外，还要考虑未来该用人部门的发展情况，有时候尽管目前他的工作量加班可以完成，可是在不久的将来他将有大量的项目和工作，所以提前招聘到位以便新员工适应也是可以的。

不过这样分析和测算出来的数据，可以作为一个参考和验证，毕竟分析得出的结果跟选择的数学模型、选取的基础数据的准确和有效性都有很大关联。但至少你用这些数据和分析结果去和业务部门沟通时，就可以以理服人啦。

作者: 稻香老农1986 时间: 2012-12-18 17:34
招聘小兵学习了~

作者: houzhihes 时间: 2012-12-19 17:08
你认为一个人够了，那你拿出证据来说明。他说招两个人，让他把这两个人的工作职责、内容和预计的工作量等说出来（最好书面），综合考量一下是否需要？也可能人家本来要招一个，还要储备一个呢？所以啊，这种活一般都是事先领导层估计好的。上面审批好，招就是了！

作者: yuankeyun 时间: 2012-12-19 21:12
比较赞同楼上的意见，你认为招一个人也只是一种估量，要用数字说话，究竟增加了多少工作量，是公司新上项目了，还是有工艺改进或科技攻关，要用事实说话，让副总级以上领导批准。

作者: yazhi999 时间: 2012-12-20 08:32
路过俺看

作者: 方西 时间: 2012-12-20 09:00
招两个人同时试用，试用期结束时结果对比正式录用一个？

作者: hubaiyao 时间: 2012-12-20 11:40
人力资源部的本职工作就是为公司招聘到一些优秀的岗位人才，首先要学会与各部门沟通、协调，以公司的人才发展规划和人才梯队的建设为重；其次再根据各用人部门的实际需要进行人员招聘。

作者: mycoco121 时间: 2012-12-20 13:22

kuai乐发表于 2012-12-17 07:48
1、最简单的做法是让用人部门说明需要招两个人理由，你再分析一下合不合理；
2、其次是根据过去、现在、将 ...

顶这位的回复。

作者: stell2011 时间: 2012-12-20 21:53

wuduguer 发表于 2012-12-17 09:17
我想楼主的问题是，不论用人部门是为了保一争二，还是虚报，当HR要求用人部门说明人员增补原因时，用人部门 ...

非常感谢你的分享，不过这样做的结果我觉得可能会影响用人部门之间的关系，因为关系的建立很重要。

作者: wuduguer 时间: 2012-12-20 22:57

stell2011 发表于 2012-12-20 21:53
非常感谢你的分享，不过这样做的结果我觉得可能会影响用人部门之间的关系，因为关系的建立很重要。 ...

看起来你喜欢用“感觉”说话。你怎么去用感觉说服用人部门呢？
谁不知道关系的建立很重要呢？我提供的建议是要你更多的去了解业务部门的工作，更好的成为业务部门的伙伴，为业务部门提供专业的意见和建议，而不仅仅是凭感觉。有可能你这样算出来，发现人家真的就是有必要增加2个人呢？没有要你去挑战用人部门。从你的想法就可以窥见为什么HR在公司没有地位了。你似乎很担心“挑战”了业务部门，会使得工作不好开展。要用人部门尊重你的意见，那就得拿出专业性来。

有了方法，怎么样去实现和保持关系，我觉得一点都不难。

作者: zhoujb0109 时间: 2012-12-25 21:44
为什么招聘经理觉得1个人够了，而用人部门说是要两个呢？

作者: 吴筱晓 时间: 2012-12-28 10:28
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作者: cocodqm 时间: 2012-12-28 10:33
这种事情不是由招聘人员去跟部门沟通的，而是招聘经理需要将这个情况反馈到HR经理，由HR经理去跟部门领导谈，让部门提供需要两个人员补充的理由，同事HR部门也需要对该部门的工作及需求进行一个评估，最终确定实际的人员需求。

作者: anyqy 时间: 2012-12-29 10:18
分享下所在公司的做法：
1、招聘需求表必须写，随便你招几个，书面的东西必须有。不同的岗位附带不同的岗位说明书，像工程师这样的中高层岗位，附带岗位的业务工作内容。（其实往往部门比我们要求的做的好，他会把整个部门的业务分岗位划分出来）
2、部门负责人签字后递交至人事审核，这时候我们会拿着单去找分管副总确认，是否需要，分管副总会给出意见，如果需要，那么按照要求需求表继续上报审批。
3、总经理审批签字下来，就开始招聘吧。
业务部门需要多少人，人力资源部只是提出建议和管控，一定要和他争论要或不要，要几个，往往会死的很冤。

作者: 梁闪播 时间: 2012-12-29 10:38
出现这种情况一般有几种可能：1、该岗位属于业务需要临时扩编，但岗位分析没做。2、招聘体系存在严重的问题。3、人力规划流于形式。4、以上三点全都没有工作流程、沟通衔接过于随便。
如果是第一种可能，作为招聘经理当接到需求时就要及时和用人沟通，力求短时间内深入分析该岗位并形成报告；如果是招聘体系有问题或长时间没对招聘体系更新整合，那招聘经理就要注意到问题的严重性了（政策、手册、流程等）。第三种可能基本属于人力资源属于停留在事物型的工作上了。第四种肯能的出现就要通过高层解决公司资源整合和流程再造的工程了。
个人见解，欢迎讨论。。。

作者: momovason 时间: 2013-1-3 14:25
首先要明确人员编制确定的基础是什么？如果人家有两个编制，要招两个，我觉得无可厚非。只是HR纸面判断1个就够了，那是HR的问题。
至于策略，如果同级别同需求，我觉得起码要先保证1个到位，先找到1个，HR才有说话的底气，要不总是在开始阶段跟部门掰扯这个问题，既浪费时间又耽误效率。

作者: p1212p 时间: 2013-1-24 10:56
和用人部门的密切沟通是很重要的，
1、你拿不准应该招几个，看看你们的定岗定编和组织架构，是否做了，或是否做得有效，定岗定编和薪酬预算这是每年HR的一个重点工作。
2、和用人部门沟通，摸清真实的需求原因，是储备、内招、还是新增（千万杜绝因人增岗）。
3、基于事实，得出自己的判断，并提出建议。
4、根据招聘行情，不管招几人，可先发布招聘信息，然后去和部门纠结招几个的问题。

作者: amy-hui 时间: 2013-2-6 15:29
招聘新人进来学习的。

作者: yazhi999 时间: 2013-2-6 16:02
工作分析和人力资源规划！工作分析是针对岗位说明书，人力资源规划是针对岗位编制。

作者: qiaohuan 时间: 2013-2-17 13:26
还是招聘需求审批流程的问题了

作者: S_tar_、 时间: 2013-7-30 21:24
沟通，不要糊里糊涂就行

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