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标题: 共同探讨：HR年底大事——绩效考核 [打印本页]

作者: 小小香儿 时间: 2012-12-25 12:51
标题: 共同探讨：HR年底大事——绩效考核
本帖最后由小小香儿于 2012-12-25 12:55 编辑

共同探讨：HR年底大事——绩效考核

　　每逢年底，HR的一项重要工作就是公司的年度绩效考核。绩效考核不仅是对员工过去一年的工作成果的评价，也关系到员工年终奖的数额，因而无论是公司领导抑或普通员工，都会对这次考核表现出极大的关注，这也无形中给了HR很大的压力。
　　绩效考核通常被认为是晋级、解雇和调整岗位、调整人事政策、激励措施的依据，它的最重要的任务是将这两种职能有效地协调起来，在给员工压力的同时，又要使员工感到服气，并从绩效评估中得到收获。因此在绩效考核的工作中我们就应该真正落到实处，发挥功效。
然而，绩效的考核不是一蹴而就的，而是需要日积月累的实施，是一个长期的工作和事情，为了保证绩效实施顺利推进，人力资源部应该注意哪些问题、怎样实施才能保证年度绩效考核的公平、公正、公开性呢？
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中人网绩效管理区版主萧然1983会根据大家的回答来发第十三个月的工资哦。

作者: 汪良 时间: 2012-12-25 12:54
沙发先坐坐

作者: smooth6780389 时间: 2012-12-25 13:29
要结合平时的绩效管理。

作者: 景逸轩 时间: 2012-12-25 13:31
今年公司的绩效我来收尾，尽管我不是绩效的负责人，呵呵。

作者: silencetry 时间: 2012-12-25 14:33
我是被领导了。。。所以学习ING

作者: 顽主 时间: 2012-12-25 15:24
日常绩效考核很关键，年终就是一个汇总调整的过程。
通常有三个做法：
1、请第三方做年终评估；
2、请第三方与企业高管形成评估组实施评估；
3、单位内成立年终考核小组实施。

作者: 晴天♡王子lu♡ 时间: 2012-12-25 15:25
重赏之下必有勇夫，我来说两句：为了保证绩效实施顺利推进，人力资源部应该注意哪些问题、怎样实施才能保证年度绩效考核的公平、公正、公开性呢？
答：绩效考核想必从事HR工作的人最熟悉了，尤其是为绩效设立这个岗位的人员和设立者的希望出发点是好的。都希望用绩效来改变公司的管理现状，提升人员积极性，已达到利益最大化。绩效考核结果的公平、公正、公开性是企业管理的最基本要求，不能保证三公就会影响员工的工作积极性，怨言和懈怠就会蔓延企业，导致企业最终离职率上升，公司又何能谈发展呢？因此，公司在实施绩效考核的时候应该关注的问题如下：
一、考核的目的是什么？你想要达到什么效果是最关键的因素，否则，盲目的乱考就失去考核的根本意义。
二、如何规划考核要素？需要提供哪些考核工具，工具的掌握又个人的功力来定。排兵布阵需要考虑的问题尤其是人的问题很多，了解人的心理要素，根据企业的状况来选定考核的标准。
三、考核方式很重要。思维方式不要闭门造车，尽量让大家参与，毕竟一切从群主中来，一切从群众中去，党的宗旨，为人民服务就是这样实施的，如果都考虑当官的，那为人民服务就没有意义了。只有让考核人和被考核人亲自参与，才能保证三公的体现，谁最了解员工的工作，谁就最有考核的权利，切记，人资千万不要理所当然。
四、考核指标要做到可验性，遵循SMART原则作为指导思想。说到指标，我们往往会考核一堆出来，体现不出KPI的关键性。而且，更把握不住企业需要的结果，导致企业产业链无法正常流通。指标的来源一定是部门最重要的结果输出，权重一定要体现轻重分配。
五、强调一定要有过程沟通及改进。员工没有沟通就无法改进，如果一味的强调结果，好的人才也会流失。沟通技巧看你功力了，好好把握，这样才能让三公更好的体现。
六、责任落实到人，避免员工推脱工作。
七、考核的结果要及时兑现，否则，员工会以为考核是儿戏。
八、循环PDCA，在环节中将出现的问题尽快解决，员工才能在工作中更好的发挥自己的能力，其实，这是一项漫长的过程，需要年终来检验我们的绩效建设是否让员工所满意。如果都能让80%以上的员工满意并且能改变企业的现状，利润不短的在上升，也就达到了我们的考核的目的，这样的目的说明我们的绩效机制运行是正常的。每年根据企业的发展规划不断的在机制上换砝码，以至于让企业的核心竞争力属于领先地位。企业的管理就是人力资源的管理，谁家把人力资源建设做的好的就会体现其核心竞争力的优越性。
哈哈，说到这里不多说了，让大家了解一下。

作者: wushijun 时间: 2012-12-25 15:28
绩效考核，目的要明确，不能以考核做绩效，要注重日常工作中的业绩、数据等的收集、汇总。要结合岗位的职责、权限全方位的评价，评价时须注重工作业绩的体现，数据的佐证。谢谢！

作者: markkk2010 时间: 2012-12-25 15:35
本帖最后由 markkk2010 于 2012-12-25 15:37 编辑

一是确立公司的经济指标以及考核指标、目标，使此项活动有法可依；
二是建立涵盖全面、分工准确、职责分明的岗位责任制，以及具有可操作性、有效性的考核标准，并努力使它们变得比较具体、量化、易把握，使评议者有章可循；
三是采取科学、严谨、多方位的考核方式，“定性”与“定量”相结合，能量化的一定要量化，以提高其客观、准确性；
四是组建具有权威性的考核小组，并不断提高考评者的业务能力和素质；
五是树立员工的“法治”意识，减少个人随心所欲的行为。

作者: 夏日狂冰 时间: 2012-12-25 20:17
不是hr，所以不具有发表权，但是对鞋服行业的招聘还是小有了解。

作者: 顽主 时间: 2012-12-26 11:47

顽主发表于 2012-12-25 15:24
9 E$ A7 t2 |1 X日常绩效考核很关键，年终就是一个汇总调整的过程。
1 F+ o8 @* T; ^) k' m通常有三个做法：5 D3 b) m% w5 v/ m. a7 q( d* K3 V
1、请第三方做年终评估；

第三方的构成有很多方面：
1、企业聘请的常年合作咨询机构；
2、单一的年度评估招标咨询机构；
3、日常熟悉的咨询机构邀请。

作者: 红尘HR笑 时间: 2012-12-26 14:27
如果绩效管理在一个企业里只是单独孤立的存在，那么就毫无意义，只能流于形式，甚至会起到副作用。

作者: yikun 时间: 2012-12-26 17:12
年度绩效考核永远是一个不能让所有人都满意的工作，但年初做好规划和签订业绩合同，年底执行，按照指标考核即可。过程做规范会为考核时省掉不少麻烦。

作者: shaobao0512 时间: 2012-12-26 17:53
计划的5W2H，一切搞定。今年最大的失误，就是没有坚持5W2H，害的哥们被批

作者: yjwei126 时间: 2012-12-26 18:30
本帖最后由 yjwei126 于 2012-12-26 18:32 编辑

公司基础管理不健全，盲目或者仓促导入绩效体系，只会导致失败或者效果不理想，绩效考评方法落地无从谈起。本人文章《绩效体系导入过程中误区及其规避》详细介绍了一个中心四个基本点的思想，抛砖引玉，与大家共勉，相互讨论。

作者: vermeil_tt 时间: 2012-12-26 22:19
年底kpi+360全面考核员工能力

作者: 长安卧龙 时间: 2012-12-27 10:19
本帖最后由长安卧龙于 2012-12-27 10:24 编辑

楼上的同志们都说的很好，我的观点是：
出于成本考虑，年终绩效考核由公司自己做，不请第三方机构。
1、年终考核不应该在考核指标、方式和要素上纠结，考核指标有哪些、定性和定量考核的比重怎么分配、是否考虑周边绩效等等这些应该是年初就已经确定的。不能到年底了看着结果做考核方案，应该是对照年初的考核指标、方式等执行既定考核方案。
2、具体操作：我想从考核的组织体系、职责划分、考核时间、结果应用等五个方面来讲
（1）组织体系：成立年终绩效考核工作组。工作组中一定要包含公司高管、部门经理、职工代表，有条件的公司在部门内部成立年终绩效考核小组。
（2）职责划分：年终考核工作组负责监督、政策审批及争议最终处理等，各部门考核小组组织实施，人力资源部门从中协调和衔接。这样就形成一个完整的环。
（3）考核时间：所有工作环节细化，必须明确各个环节完成的时间节点。一是保证考核工作按步骤推进，二是给激励工作留足时间。
（4）考核资料：年终绩效考核方案要进一步明确，做到考核工作“有理”；月度、季度考核打分表要准备齐全，便于考核人和被考核人查阅，做到考核工作“有据”。
（5）考核结果：应予以公示。结果应用必须及时，激励工作的时效性很关键，太早太迟都起不到应有的激励作用。
上述五个方面，基本都有员工的亲自参与，将考核工作置于公众视野，公平性、公开性、公正性均有保证。
个人意见，不足之处欢迎拍砖。

作者: tonycheungchn 时间: 2012-12-27 14:13
考核和任何制度一样，要保证的是程序的公平，而不是结果的公平。
要做到程序公平，最关键的是两点，
1、标准提前说明。
考核的指标、目标值、考核结果应用范围等要在考核周期开始前就公布出来，即使是不能量化的指标，也要有明确的目标和评分标准。而不能是在出考核结果的时候，为了平衡，改动标准。也不能什么事情都拿考核结果来说事儿。
2、有一条沟通、反馈的通道。
在考核项目启动前，向员工充分说明公司做绩效考核的目的、考核结果的应用范围（是调薪、晋升、还是评优）；
在指标、目标值确定的过程中，要和员工沟通了解岗位的实际情况，了解员工的想法和意见，不能仅仅是领导拍脑袋；
在评估的时候，要给员工反馈评估结果和评分的原因，为什么这项给高分，为什么那项给低分。也要给员工申诉的机会，让员工心服。

作者: 云儿0305529 时间: 2012-12-27 16:46
来中人网已经快一年了，一直潜水中，呵呵，今天出来冒一下泡，开启我的回帖之路。。。。。。。
我是今年年初加入一家服装外贸集团，公司成立20多年，但是绩效做的时间不是很久，基本上我来了以后才开始全面推行绩效管理。（本人09年毕业，之前在一家大型公司做绩效）。今年的重点是放在业务部门的绩效考核，由于服装行业流程较多，公司又没有系统，所以收集数据成了很大的一个问题，这也是目前我们在考核中遇到到的最大问题，然后指标项目也一直在优化，包括绩效面谈，绩效改进计划也开始做了2个季度了，但是现在却很难继续往下走了，因为领导觉得绩效应该有更大的改变，数据收集应该有更大的提高等等。。。。感觉目前遇到瓶颈了，因为我所经历的两家公司差别太大，以前公司的绩效已经成型很久了，所以做起来相对容易一些，现在遇到的问题都是以前所没有遇到的，所以面对这些问题的时候我根本没有很好的解决办法，业务也还不是特别熟悉。。。。。。。。。。。。希望得到高人的指点~~

作者: haoed 时间: 2012-12-28 08:45

云儿0305529 发表于 2012-12-27 16:46 # `6 s: p0 L4 }$ ~* D& ^' o" [% r
来中人网已经快一年了，一直潜水中，呵呵，今天出来冒一下泡，开启我的回帖之路。。。。。。。8 D8 c& @. [- ?' E2 G$ t1 _
我是今年年 ...

LS的经历和我之前的经历类似，只不过我是造纸行业。
做绩效最大的难题是开始阶段的数据收集。根据你的表述，应该是指标需要进一步优化调整。给你说下我的作法做参考：
1、首先制订绩效考核管理办法，明确考核的办法、手段和结果运用等等。制订绩效考核阶段推行表。
2、我们采用KPI进行考核。先从生产部门车间主任开始推行。首先确定3个大考核项目（包括生产管理，人事管理，安全管理），含10个考核指标。对于指标的的建立和提取，建议多花些时间和考核部门的负责人，老员工多座谈，沟通了解。
他们很清楚业务，只要和他们交谈，基本上可以确定一些指标。
3、业务部门基本上也都有推行自己的考核办法，你也可以去参考他们的考核办法。
4、造纸行业流程也很多。最重要的是对这些流程进行分解。对于服装行业，也可以先划分为几个环节，每个环节设考核（绩效考核阶段表）。如分采购、销售、售后服务...再根据每个环节设置考核。
5、再回到数据收集阶段。这个是最难也是最重要的阶段。可以收集这一年来的相关数据，计算出考核值。比如我们有个指标是成本控制率，包括电耗，汽耗，浆耗。比如对于电耗，可以收集近一年的吨值和用电量，算出指标吨纸耗量。电耗的考核的方式就出来了（指标定义：实际吨纸耗量/指标吨纸耗量），指标值为100%，每超1%扣多少分，每降低1%加多少分。

不知道你能不能看得懂。行业不同还真有点说不清楚。我只能说我们的思路是这样。具体的则需要你去摸索了。

作者: 凯茜儿 时间: 2012-12-28 11:19
　　绩效考核原则可遵循以下方面：

　　1、公司正式聘用员工均应进行考核，不同级别员工考核要求和重点不同。比如可以按工作任务，管理能力等进行分别绩效。

　　2、考核的依据是公司的各项制度，员工的岗位描述及工作目标，同时考核必须公开、透明、人人平等、一视同仁。如果对考核绩效的质疑多了，不仅员工会对绩效考核表现出“不屑”情绪，并且质疑公司的发展和能力。

　　3、制定的考核方案要有可操作性，是客观的、可靠的和公平的，不能掺入考评人个人好恶。明确各个主体在绩效考核实施中的扮演的角色和相应的责任。这种责任的明确使得绩效考核的工作有效的落实到了公司各层面，同时，这种角色和责任的明确，也促进了员工对于绩效考核的理解，明确了自己在绩效考核中的角色和应该承担的责任。

　　4、提倡考核结果用不同方式与被评者见面，使之诚心接受，并允许其申诉或解释，鼓励其发扬优点、改正缺点、再创佳绩。这样的绩效考核不仅能够减少员工的怨气，也能够充分体现公司对员工的重视。

作者: 凯茜儿 时间: 2012-12-28 11:20
分享：
　　为了保证绩效实施顺利推进，我们应该注意以下问题：

　　第一，树立以“员工发展”为核心的绩效理念

　　在看到传统绩效考核“技术化”、“机械化”倾向弊端的同时，企业绩效管理要明确“员工发展”的优先价值取向，将企业和员工的绩效理念共同升华到更高境界。

　　第二，构建“淡化结果，注重过程”的绩效模式

　　针对考核内容指标设置、考核效果评估等问题，我们应该努力构建全新的绩效管理模式。如提高对职能管理人员本职工作履职情况的考核权重，弱化经营要求；将考核结果在工作反馈、薪酬管理、岗位调整和用工管理等方面灵活运用；建立员工工作质量、业务练功和个人收入等台账，完善绩效举证、绩效反馈等环节。

　　第三，立足有效激励，完善绩效内部循环机制

　　循环机制的中枢是人力资源部门，这里却经常因为遭到员工的抱怨和非议而出现“中梗阻”。因此，人力资源部门要积极改进工作方式方法，加强“换位思考”，树立服务意识，想尽一切办法满足员工的合理期待和正当要求，为员工参与绩效管理创造条件。

　　第四，营造良好的绩效文化

　　透过企业文化这只“看不见的手”，将绩效管理融于员工群体对个人、组织绩效的价值选择、思维方式和行为趋向。在绩效文化氛围中，绩效沟通不只是管理者与员工的批评或自我批评，而是双方平等解决问题，允许对方表达真实想法的交流过程。构建在文化基础之上的绩效管理是向员工灌输对事业或愿景的共同承诺和追求。

作者: 云儿0305529 时间: 2012-12-28 13:50

云儿0305529 发表于 2012-12-27 16:46 ! [3 x, r! e: ?+ {: L2 c
来中人网已经快一年了，一直潜水中，呵呵，今天出来冒一下泡，开启我的回帖之路。。。。。。。& j& U- \0 o: ]& e$ z8 X
我是今年年 ...

呵呵，很认真的看了你的回复，只不过可能我没表述太清楚，其实我们现在的状况是这样的：考核指标已经提取出来了，也进行了几个季度的考核，只是目前一直在优化方案，比如领导觉得某个项目很重要，但是发现现在的数据收集流程基本没有，也就是说完成值根本不好去统计所以需要我们的绩效部门要帮助去建立相应的数据收集流程。。。。。。

作者: 云儿0305529 时间: 2012-12-28 13:51

haoed 发表于 2012-12-28 08:45
g" \ {; z9 \; [LS的经历和我之前的经历类似，只不过我是造纸行业。7 T4 j+ h1 h4 P/ }$ u. @# W# m
做绩效最大的难题是开始阶段的数据收集。根据你的表 ...

作者: haoed 时间: 2012-12-28 15:38

云儿0305529 发表于 2012-12-28 13:51 ! N) P" T0 e; k! q) l' H9 L
呵呵，很认真的看了你的回复，只不过可能我没表述太清楚，其实我们现在的状况是这样的：考核指标已经提取 ...

对于这个问题，其实从专业角度来说，这时需要我们去提取并证明考核的项目指标是科学的有效的，我们需要去说服领导，而不是领导觉得哪个项目重要，就打算考核。指标的提取你要考虑到可衡量性，可量化性，不然再重要的项目也没用。
对于目前的指标数据之前没有，那现在可以建立收集，几个月后再来调整。

作者: 萧然1983 时间: 2013-1-3 14:36

云儿0305529 发表于 2012-12-28 13:51
: _0 ~; _' k a# x' }" ? x呵呵，很认真的看了你的回复，只不过可能我没表述太清楚，其实我们现在的状况是这样的：考核指标已经提取 ...

嗯，对楼上的问题有了初步了解，一是个人没有实际的独立操作经验，尤其面临复杂的业务情况时，不止如何下手；二是公司优化方案，数据收集有问题；
针对问题一：要把握住一个原则，绩效都是大同小异的，只是具体细节的修改；所以首先要总结之前的经验，看那些工作流程和方法可以用在现在的工作中，同时要去发现现有的绩效考核存在那些漏洞及问题；
针对问题二:明显就是绩效推行过程中的一个非常大的漏洞问题，和绩效实施的过程中明显的工作问题；绩效推行的过程也是公司流程的改善，通过建立数据化模型来改善管理；相关的业务流程对应的就是相关的数据指标及完成实际数据，而HR部门只需要将相关数据整理就可以进行绩效考核的结果核算了；而现在没有相关数据支持和提供，那说明之前的绩效工作安排就存在巨大问题，没有数据支撑的绩效考核谈何优化，问题如何去发现。

作者: scarlettwei 时间: 2013-1-3 15:33
年度KPI平均值+360度考核，目前360度已完成，KPI还差一个月的，很快就会有结果了，只是不知道要分的蛋糕有多大。。。。。

作者: 易小寒 时间: 2013-1-3 15:56
其实上边的都说了些了，一是人力资源部的方案要取得最高领导的支持；二是作为组织考核的部门，人力资源部一定要做好辅导、培训、沟通、宣传等工作，而且是持续性的工作；三是，公司的战略要清晰，如果战略不清晰的话，最起码年度工作重点和计划目标应该清晰。
简单说以上几点

作者: nanfeng9538 时间: 2013-1-6 15:09
我看了上面各位的回答，都很不错；上次一个朋友问到我三个问题，和楼主的问题相似，我将问题对策引用到这里，仅供大家交流；不足之处欢迎指正补充。
一、如何让绩效操作更加简单？
第一：人的因素
1、公司高层、中层人员掌握绩效考核的一些方法，比如绩效指标的分解、绩效目标值设定、绩效监控、绩效分析改进等；
2、绩效专业人员（绩效专业、绩效主管等）的专业能力（绩效理念和理论的基础、绩效工具和表格的掌握、绩效操作经验的、绩效方法的培训等）；
第二：工具和方法
1、建立分层分类（分业务）考核体系并保证有效运转；
2、运用KPI工具，尽量简化指标，抓住重点；
3、制度明晰，配套表格健全；
第三、效率因素‘
1、采用信息化技术，让HR模块信息化，线上操作；
2、过程数据收集机制（比如统计报表、记录本等）；
二、如何让绩效更加公平公正？
第一、绩效指标设计科学、合理、量化；所谓科学，就必须是有规范的绩效考核表（含考核项目、考核指标、指标的定义或公式、评分标准、数据来源等）；合理主要指考核指标的目标值要适当，既要有挑战性，又要符合实际，对员工有激发作用；量化，就是考核指标尽可能选取量化指标，定性指标定量化处理，让客观事实或者数据说话，才能保证公平公正；
第二、考核评价人要针对性选取（责任对象）只有责任对象对被考核者进行评价，才能保证公正；但一个被考核者一定是有几个考核指标的，所以考核评价人也是多元化的；
第三、建立绩效申述机制；
三、推行绩效如何调动员工积极性？
1、建立简单有效的绩效考核体系，不能干与不干一个样，要突出优秀，惩罚差的员工；
2、设计的考核指标的目标值要适度挑战性，但又是能跳一跳达得到的水平；
3、考核评价时，要保证公平合理；
4、考核奖金要及时兑现；
5、最好有考核分析与反馈机制，不能考完直接发奖金完事，要对表现优秀的进行评优或者先进经验交流会，表现差的进行分析反馈，对于员工存在较多问题的领域甚至是组织针对性的培训，帮助提升薄弱环节的能力，以持续的提升业绩为目标；
6、将绩效考核结果应用于晋升、评优和加薪上；

作者: lixiaoxv 时间: 2013-1-11 14:24

顽主发表于 2012-12-25 15:24
9 N# G- q4 g3 S* j; c) v日常绩效考核很关键，年终就是一个汇总调整的过程。
) \2 N, @2 c% d0 q7 Z6 D7 i- w通常有三个做法：
6 L: x. [* L. f6 X1、请第三方做年终评估；

小公司这个不可能啊

作者: lixiaoxv 时间: 2013-1-11 14:35
很多没有考核过的公司，上来就让你赶紧出个考核方案，他认为这是HR一拍脑袋就能想出来的事，可咋整啊

作者: 江南1840 时间: 2013-1-11 15:49
日常信息数据是年终工作的基石！

作者: 顽主 时间: 2013-1-12 00:16

lixiaoxv 发表于 2013-1-11 14:24
( d9 c6 Z$ B7 I) O小公司这个不可能啊

小企业不可能，是支付的困难或是流程复杂吗？
有省钱的办法呀，HR圈内没可以合作的吗？您琢磨下呢？

作者: yangliuliu 时间: 2013-1-12 09:16
虽然我们没有年终的考核，但没有月我们有所谓的“绩效考核”，根据每个人日常工作表现，相关业绩的一个考核表，月月评分，年终直接汇总即可。不是很熟悉绩效考核的我，看了大家的的回答，感觉很复杂。也许我们是小企业，没有那么复杂的流程，我就想着考核作为激励员工的一个手段，起到激励作用了即可。

作者: 小差火 时间: 2013-1-16 15:32
一、绩效管理是人力资源管理、企业战略管理、组织行为学、心理学等学科的交叉领域。
二、绩效管理分为绩效与管理，以绩效导入，管理为重点。
三、绩效按层级分，可分为高层、中层、基层；按业务类型分，可分为生产、销售、研发、职能；
按规模分，可分为公司绩效、团队绩效、部门绩效、个人绩效；............
四、管理可看成数据收集，整理、汇总、分派、加工的环节，也可以看成对公司的控制，对团队的平衡，对部门的划分，对个人的激励。
五、绩效管理不仅仅是对绩效结果的管理，也是对绩效过程的管理，有好的结果，一定有好的过程，没有好的过程一定不会有好的结果，不论这一个过程是显性的还是隐性的。
六、绩效管理的根本在于去伪存真。找出成功的做法，并把这一成功复制，找出失败的原因，引导具体执行人员去合理的解决问题，从而达成甚至超过绩效目标，并把这一过程详细记录，从而成为公司的共同财富。
七、几点困惑，数据收集、分析、整理、汇总的工作，是全公司的事，如何以绩效管理来推动？当绩效数据收集遇到困难，比如数据不准确，业务报表没有，是以处罚的方式来推动，还是奖励的方式来推动，还是奖罚并举，这个如何把握？

作者: emily04 时间: 2013-1-19 19:55
一般来说目前考核方式无外乎系统考核、分类考核，最好的就是系统和分类结合考核。考核方法则根据公司情况选择适合的就是最好的。
绩效考核方案制定需要老板、HR、部门共同参与，考核奖金设置需经过数据测算，不可拍头定论。这样才能保证公平、合理。
绩效考核无外乎PDCA——绩效计划制定、实施、绩效评价、绩效反馈。但是其中每一个环节都要人力资源部和各部门人员配合方可，当然最重要的是要获得老板的支持，否则绩效考核工作很难开展。
年度考核是对公司全年业绩的总结，同时也通过这总结考核方案是否合理，是否考虑到了外部环境的变化因素，次年是否需要修订。

作者: yxx_ni 时间: 2013-2-8 13:14
绩效工作效果是件头痛的事。

作者: yxx_ni 时间: 2013-2-12 10:59
说的很对。

作者: 木子娃娃 时间: 2013-3-15 19:50
工作已经做过去了来参考一下来年准备

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