从业务角度回看HR - 中人网

管理了一年的销售，回头再从业务的角度对HR做一下反思。想的时候很多，写的时候写不出来，可能有些人认为没有干货，水平有限，希望大家理解。有建议和意见的可以拍砖。本人不胜感谢。

平时我们看到业务部门很悠闲，其实内心压力最大，因为数据马上会反映出来，想逃避也逃避不了。而且有时候还要在下班的时候答复客户的问题。

二、岗位分析和人员配置工作必须是在业务发展到稳定阶段后可以定稿并在一定时间后重新进行评估，在业务发展期这项工作会很难成型。

一般的事业部形成之前必须有项目评估报告，报告里必须把岗位设置与人员配置标准，以及与之对应的薪酬范围确定，HR拿着这个东西就开始网络人才，但我要讲的是，在这个阶段，我们在配置用人部门的同时，要更多的跟进人员具体的工作内容以及工作流程的不断调整带来的岗位职责的变化，而这个变化将决定整个人力资源现状是能够支撑业务的发展，还是造成人浮于事。所以不要认为从一开始岗位分析和配置标准都做好了，和其它部门一样可以做后期的绩效评估和培训跟进了。很有可能这个新的部门1个月下来所有的既定流程、岗位职责下的具体分工会完全打乱，与之对应的事情会接踵而至。

为什么我们HR经常会讲招不到合适的人，特别是在业务发展较快或调整流程的时候，就看到大批量的人员进入，轰轰烈烈的进行培训，然后高调的用优胜劣汰来洗牌留下所谓的精英，到最后用人部门再来讲人手不够继续招。这个时候我们如果不真正的业务部门同步思考，甚至比他们提前一步思考，最终我们面临的将是永远无法完成的招聘任务。

细想一下为什么？其实在市场变化莫测和工作需要创新的2大压力下，用人部门对新人的要求也在不断的变化，当人员在不断面试的时候有可能新的问题已经产生了，所以要想招到令人满意的人员就很难了。这个时候不仅要符合公司的企业文化，又要符合原有工作的需要，又要适应新的业务需要，难度可想而知。这个时候我们HR应该想想如何来化解这个矛盾，否则被动的接受指令永远完成不了招聘。除非市场经济又回归计划经济。

根据市场同岗位的薪资水平及应聘人员的从业经历，HR可以和用人部门共同评定该新人的薪资等级和框架体系，虽然不尽合理，但也不至于偏差很大。但在入职后很多时候就成了用人部门的事情，如何更准确的评价后期的工作能力及在以后的调岗调薪中有一定的话语权，做到薪酬的内部公平性将是我们面临的问题。

业务部门的绩效如何评定，很多人可能感觉最简单了，太多的数据可以量化，主要成绩都摆在桌面上，但很多时候我们拿到最终数据的时候大局已定，只能是事后点评，同时看到更多的是部门的整体业绩，个人的业绩很难评估，大多数的评定项目都由部门主管考核了，当然了，这也无可厚非，但总有些不尽人意了。

在大环境（市场现状、品牌知名度等）、小环境（内部分工的调整、流程改造等）的影响下，HR其实很难确定业务部门下面的个人绩效的真实情况，最终也仅仅看到的是一堆数据。如果对于数据来源背后的信息不能掌握，让考核起到真正的作用，发挥HR的专业度，提升HR对企业的支持就是一句空话。

计划经济体制下，人事部门有调配、调薪、开除、罚款等一系列的“生杀大权”，为什么？总体来讲企业内部有工龄、工作量、工分、岗位等级、职称等级等一系列看似简单却又“公开”、“公开”的一套体系，在这个体系下所有的排名都清晰明了。重大决策前又有360度严格的政治审查，所以无论如何，人事部门有很详细的一手资料，包括各种计划的进度以及最终的完成情况。

那现在我们的HR部门需要什么资料呢？又有多少资料呢？公司的营业额、销售回款、与之对应的各种费用、子分公司、各部门的工作目标、工作进度，重大事件调整后的决议，所有部门核心工作的开展计划与进度，我们花在与业务部门、一线部门之间的沟通时间有多少？当我们很专业研究360度、KPI、平衡积分卡、目标考核到岗位胜任素质模型一个个新鲜的专业工具的时候，得到的是一堆堆方案、流程、表格，最终摆在眼前的是数据、填满表格的文字和所有人员的签名，而这数据搜集、数据之间的关系和最终真实能体现的东西都是由业务部门来诉说，最终我们要自己：企业需要的是这些吗？业务部门需要这些吗？HR要发挥什么作用？