扬巴公司的“员工对话” - 中人网

2000年12月8日，于1994年设立在南京的第一家合资公司6年后，全球化学巨头德国巴斯夫与其合作伙伴中国石化再度出手，以一笔高达29亿美元的投资，与中国石化创建了其第二家合资公司——扬子石化—巴斯夫有限责任公司（以下简称“扬巴公司”）。新成立的扬巴公司不仅是彼时最大的中德合资公司之一，也是巴斯夫在其143年的历史中最大的单项投资。

扬巴公司在创建之初就集聚了来自业内的各类优秀人才，人员结构中80%来自扬子石化，20%来自巴斯夫在德国、比利时、英国、马来西亚、新加坡等22个国家和地区的分支机构和国内外其它企业。一个融合了多元文化的团队要在较短时间内创造高效率的运营成果，这对年轻的扬巴无疑是一个不小的挑战，而应对挑战的关键点在于一种责任感的形成。扬巴认为，责任可以是强制的，也可以自我形成，其区别在于强制是被动接受，自我形成则是主动承担。而要形成一种“主动的责任”，其根本在于信任。

扬巴公司的人力资源战略构建于“人员需求”和“雇员期望”。每一个进入扬巴的新员工都将被给予高度信任，都被认为是企业发展过程中人尽其才的一份子，扬巴也因此不会轻易解雇任何一个员工，即便因项目完成等因素出现岗位空缺，公司也会竭力开发新项目创造新岗位进行置换，而不随意裁员。

在基于信任的责任基础上，“员工对话”制度构成了扬巴人才发展的核心。简单而言，员工对话就是指上司与下属之间每年一次、一对一的正式会谈，其内容涉及对期望的确定和业绩评估的核心成分。以扬巴某年度“员工对话”为例，其基本流程如下：

年底每个上司应抽出足够的时间和其下属讨论他/她明年的主要任务、目标、能力要求，并就此定下协议。

一年当中应经常、及时地进行非正式回顾。除此之外，在六月左右，上司至少应和每个管理层下属进行一次正式的回顾。

年末正式员工对话人力资源相关人员将准备好所有员工的表格并及时提醒每位上司。在年末的正式员工对话前，上司就被考核员工的表现交换意见，人力资源部门将收集所有的管理层成员意向性的考核结果，并提交管理层会议讨论。在十一月底之前，每个上司应抽出足够的时间与其下属进行一次坦诚、正式的员工对话。

对话的内容主要包括：回顾过去一年的工作情况，并将实施的业绩（主要任务、目标协议、能力要求）和上一年末双方定下的协议做比较；强项、有待提高的方面、发展计划、为实施发展计划的跟踪措施；第二年期望值的书面协议。

人力资源部门将依据对话形成的材料制定薪资调整和绩效奖金方案，在公司管理委员会批准后执行。同时，人力资源部门还将制定每个员工的潜力、发展计划一览表并与相关高级职员讨论。

通过员工对话，扬巴对员工的职业发展目标、现状以及潜力等方面都可以进行全面评估，将个人的发展同公司的业绩紧密衔接，加上全面持续和非正式的回顾和反馈，这种系统能够提高公司和个人的成功，结果也将改善上司和下属的合作。

“员工对话”不仅是一种绩效评估方法，也是一个人才发展平台。除了每年至少一次正式的员工对话外，各事业部各层级之间也经常进行员工对话，对月度、季度或年度考核中业绩停滞的员工，都将在员工对话中分析是因为个人能力、市场因素还是目标制定太高所致，并及时讨论改进的方式，制定相关计划。可以说，扬巴的员工人才发展都是在此平台上建立和展开的，透明公平的操作让每一个员工能够寻求到适合自身的职业发展阶梯。

绩效管理是一个涉及面广、工作环节多、信息量大的活动，所以考核者和被考核者的有效沟通显得尤为重要。美国绩效管理专家罗卜特•巴克沃给绩效管理下的定义更能体现沟通的价值：“绩效管理是一个持续的交流过程，该过程由员工和其直接主管之间达成的协议来保证完成，并在协议中对未来工作达成明确的目标和理解，并将可能受益的组织、经理及员工都融入到绩效管理系统中来。”

德国企业的员工考核往往强调上下级的双向沟通，如本案例中的中德合资企业扬子石化—巴斯夫有限责任公司，喜欢通过交流来共同找出问题所在，并不单纯地将考核定义为考核。而且将绩效考核视为提升、激励员工的一种方法，而非惩戒手段。考核结果与员工薪资等方面的联系并不太多，更多的是出于员工个人职业发展的考虑。通过“员工对话”，发现那些具有团队精神、业绩突出、客户反映良好的员工提拔为管理人员，而对于表现欠佳的员工需要找出原因，然后进行针对性的培训，使其重新上岗。

而且绩效管理是一个需要全员参与的过程，通过“员工对话”，有利于员工把绩效体系当成 “自己的”体系，员工在考核中所扮演的角色就不再是被考核的或是被控制的，而是更积极的、更有自主性的。

当然，“员工对话”这种模式并不适用于所有的企业，它需要有民主、开放、重视员工发展的企业文化作为基础。