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标题: 马云们接班人布局：淡化个人崇拜色彩完善运行机制 [打印本页]

作者: 中原枪手 时间: 2013-2-28 10:46
标题: 马云们接班人布局：淡化个人崇拜色彩完善运行机制
每一个想成为百年老店的企业，都终有一天面临接班人的问题。

在中国互联网企业中，阿里巴巴集团董事局主席马云首先迈出了一步。马云将于5月10日辞去CEO一职，未来将全力做好董事局主席一职。

新老交接，危机并存。如果科技企业在接班人问题上处理不当，可能导致未来发展出现变数。

由于企业基因和领导人风格不同，交接的方式很难复制。在国内，华为轮岗CEO、联想“扶上马送一程”等方式都可以借鉴。

作为公司的灵魂人物、精神领袖，如何打造一套完善的运行机制，淡化个人色彩，如何交接、平缓过渡，是面临的一大挑战。

百年老店淡化个人色彩

马云经常说，阿里集团要做102年的企业。

“马云无疑是一个优秀的创始人，他缔造了独特的企业文化，对于激励公司从无到有起到了很大作用。但是，百年老店与严重的个人崇拜、精神领袖色彩是矛盾的。淘宝商城创始总经理、当当网前COO黄若说。

他认为，全世界的百年企业靠的不是对个人的崇拜，而是靠一套非常完善的机制运行。“可口可乐、保洁、通用公司是百年企业，我们可能不知道他的创始人是谁。”黄若认为，这可能是阿里往下走要解决的问题。要成为百年企业，要靠一套开放胸怀的人才机制。

马云之于阿里，柳传志之于联想，都是永远的精神领袖。联想创始人柳传志曾对媒体说：“我的个人色彩对联想来说过于浓重，我希望大家多关注联想而少关注我。”柳传志认为，个人色彩太重会给企业发展带来困难，改变这些需要最高管理层的共同努力。

正略钧策管理咨询顾问李宏旭认为，交班通常需要三个条件：一是科学的治理结构，尤其是股权结构；第二，完善的内部管理；第三，接班人培养计划的实施，并有合适的接班人。“我个人认为，阿里第一点已经具备，第二点还需要1-2年，目前阿里的内部管理还不够成熟，比如划分为24个事业部后的组织管理。第三点还需要3-5年。”

“创始人退出是迟早的事，作为一个企业家，早考虑这个问题比晚考虑这个问题要好。年富力强的时候做出选择，一是可趁早做一些安排，二是考察的时间长些，万一接班人接不上，还会有复出的机会。中国企业史上很多人这么干过，如联想、长虹。” 北大纵横管理咨询集团合伙人金波说。

卸任CEO的不同原因

由于每个领导人的控盘能力、身体状况不同，企业创始人卸任CEO的时机、原因没有固定答案。一般来说，卸任CEO主要有以下原因：

身体原因。2011年8月24日，56岁的乔布斯由于身体原因宣布辞去他担任了十多年的CEO职位。苹果董事会随后宣布COO库克接任乔布斯。

公司运转成熟。2011年06月29日，Twitter三位联合创始人比兹•斯通、杰森•戈德曼、埃文•威廉姆斯宣布退出具体事务，重新开启Obvious集团的业务，专注于孵化新想法。斯通在博文中写道：“我在Twitter工作有5年多了，我意识到Twitter员工和领导团队的生产力已经非常高了，最有效利用自己时间的方法就是脱手Twitter的工作，直到有具体需要我的时候再回来。”

“太傅辅政”后还政。谷歌成立后的前三年，由佩奇担任CEO。2001年，谷歌找来在IT业阅历丰富的施密特担任CEO，十年后的2011年，佩奇再次担任谷歌CEO，施密特继续担任谷歌执行董事长。施密特当时在Twitter上开玩笑称，“再也不需要像大人操心孩子一样关心日常运营了！”

互联网实验室董事长方兴东认为，创始人创办公司时，大多是兴趣驱动，没有想到短时间爆发式的发展，管理上可能遇到比较大的挑战，谷歌请来管理经验丰富的CEO，可弥补创始人的不足；创始人则是企业文化、企业形象的代表，双方形成互补。

如何交接？

由于企业基因和领导人风格不同，交接的方式很难复制，在国内，华为轮岗CEO、联想“扶上马送一程”等方式都可以借鉴。

华为采取的是轮值CEO模式。2004年，华为开始轮值COO制度。由任正非之外的其他六名EMT成员轮流担任COO。2011年开始，华为开始实行轮值CEO制度，共设三位轮值CEO，每半年轮换。

互联网评论人士洪波认为，未来阿里集团不排除采取华为轮值CEO制度。“华为精神领袖是任正非，对于谁担任CEO，投资者、外界并不太关心。”

不过，轮值CEO或只是过渡。首先，轮值CEO是阶段性培养接班人的方式，但如果企业长期群龙无首，可能发生利益冲突，引起派系斗争。第二，轮值CEO存在任期问题，可能导致目光相对较短。

外界亦猜测，未来阿里集团可能不设CEO。阿里巴巴集团总参谋长曾鸣接受媒体采访时曾表示，未来阿里可能没有公司存在、只有组织存在，最理想的状态是，这个组织没有CEO。

“没有CEO不现实，阿里集团25个事业部，董事会集体决策，最后还要有人牵头。没有CEO的公司还没听说过。企业和政府很相似，无首脑的政府可能只存在在小说里。” 北大纵横管理咨询集团合伙人金波说。

在中国科技企业中，联想交接是较为成功的代表。2000年，老联想一分为二，杨元庆分得联想的名号，代理业务和系统集成归于郭为旗下。

柳传志交班的原则是“扶上马，送一程”，在联想的国际化进程不顺利之际，曾上演复出救火的一幕。2009年2月，柳传志重新担任董事局主席，杨元庆则回到了他擅长的CEO位置。直到2011年11月02日，柳传志再次隐退。

联想、华为、阿里等公司更倾向于内部培养接班人。金波认为，从内部培养接班人更有利于企业的稳定发展。

但有一种情况，企业更喜欢用空降兵，比如企业面临重大变革、转型。“企业内部提拔时，会有千丝万缕的瓜葛。从外部找人，比较超脱。”金波举例，日产汽车任用法国人卡洛斯·戈恩进行变革。

马云们的遗憾：很难找到下一个自己

人们担心的是，接班人往往很难再现创业一代的激情和辉煌。华为之所以轮值CEO，外界之所以对阿里集团新任CEO有种种猜测，部分原因是没有看到下一个任正非、下一个马云。

魏武挥认为，创始人和继任者心态不一样。创始人一穷二白，赤手空拳打天下，性格中有一种赌性。而接班人是从一定的位置上，一点点磨练出来的。从小兵-部门经理-总监-副总裁，赌性没那么重，很难像创始人那样，敢于开拓一些事。

交广企业管理咨询公司总裁谭小芳认为，高新科技产业的诸多创始企业家们拥有魅力、魄力。比如微软，比尔盖茨之后的鲍尔默正在让微软丢掉创新的基因；比如雅虎，在杨致远之后就没有找到合适的酋长，一直在衰退和落伍中挣扎；再如戴尔，比如星巴克等。

互联网评论人士洪波认为，如果马云能平滑的对管理层改造,能成功的把企业家精神传承下去,对中国所有企业将是一个很好的榜样。

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