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标题: 怎样有效保障岗位分析的准确性 [打印本页]

作者: rmlsc56910 时间: 2013-3-11 09:51
标题: 怎样有效保障岗位分析的准确性

H公司是一家主营印刷设备制造的中型企业集团，今年来业务发展迅速，人员及机构设置不断扩编。为了合理

确定各岗位相对价值、增加员工内部公平感，公司决定由HR部门组织一次岗位评价活动。HR部门从整理岗位说明

书入手，收集岗位信息，组建评价小组，编制评价指标及标准，组织评价等各环节都比较顺利，但是在最后结果输

出阶段出现了麻烦，原来每个部门代表对指标标准把握尺度都不尽相同并且将指标套用于其他部门时，感到无从下

手，结果各岗位的评价分数准确性大大降低，可参考性得不到保证。请问：

1、案例中出现评价结果准确性不高的主要原因有哪些？

2、在岗位评价活动中，有哪些具体措施可以有效保证对评价标准理解的一致性？

3、在岗位评价活动中，有哪些具体措施可以有效解决评价其他部门岗位不知怎么下手的问题？

作者: curcumin 时间: 2013-3-11 16:50
谈下看法，抛砖引玉

类似的分析评价经常会遇到两种情况：
1 觉得自己的事情很难很多，而别人都很轻松，这是人的普遍思维，总是习惯高估自己。
2 两个部门很少接触、配合，对另一部门的情况只有大体印象而无明确概念。
在这两种情况下进行的工作分析与评价，其客观性就要打个折扣

我的想法是：
1 采用类似360度考核的方法，在评价权重上下功夫，对某一部门岗位，主要考虑与其接触较多人员的评分，如上级、业务合作部门、后勤部门，而与其接触较少的其他部门的评价只作为参考
2 有时候公司有一些经验丰富的人员，如轮岗人员或调岗人员，就是在几个部门、岗位都做过，可以重点考虑这类人员对所经历岗位的评价
3 还有就是参考目前通用的薪酬等级结构，缩小岗位的级别范围，比如经理级别固定在6~8级之间，然后对同一级别段里的岗位进行对比评价

作者: 不会卖萌的猫 时间: 2013-3-11 17:19
企业可以把薪资压低些，延后谈论薪资的时间，以获得信息及思考的机会。

作者: 愚公的山 时间: 2013-6-4 09:02
学习了谢谢分享

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