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标题: 如何整合不同行业且数量众多的公司,形成强力的集团管控? [打印本页]

作者: 文化生产力 时间: 2013-3-15 16:29
标题: 如何整合不同行业且数量众多的公司,形成强力的集团管控?
《案例讨论》：某老板手下有8个分公司，其中包括设计装修公司、服务型公司、3个制造型工厂等，跨行业非常大，共500多人，年产值5个多亿。之前，这些公司是独立，现在，老板准备上市，需要整合成一个集团公司。请问，您作为HRD，如何来整合这么多的分公司？应该建立起一个什么的集团管控模式？整合过程中，可能会遇到哪些重大的问题？要能胜任这个工作，HRD特别需要具备哪些方面的素质与能力？
以上请大家积极发言，能有具体的东西更好，谢谢！

作者: curcumin 时间: 2013-3-15 17:06
本帖最后由 curcumin 于 2013-3-15 17:51 编辑

一般来说，典型的集团管控模式就是战略管控型、财务管控型、操作管控型三种
从描述上看，公司行业跨度很大，操作管控型基本可以毙掉
那么就剩战略管控型和财务管控型，也可以在此基础上自己发展出混合型的管控方式
但具体怎么操作还要看老板的想法和目的

这个话题已经不局限于人力资源的范畴了
建议你请教咨询公司
虽然我认为绝大多数咨询公司都有名无实

作者: gaojunhui21 时间: 2013-3-15 18:52
同意楼上观点，不同类型的企业要想统一，也只有从战路上及财务上可以高度统一，否则没有共性，很难形成集团高度上的统一，也不利于日后的集团化宏观调控与管理。

作者: jhzhuzy 时间: 2013-3-16 07:53
有效的管控模式是一个以战略为导向，以组织结构为静态框架，以流程和制度为动态依托，以运营控制系统为核心的动态系统。从你提供的材料看，行业跨度大，子公司均为法人实体，独立核算，要集团化管理，必然涉及到部分组织架构和业务流程调整、权利（如人事权、财务权、业务权等）的再分配，同意2楼、3楼的观点，最好由外部咨询机构操刀，结合集团发展战略、老板意图等进行设计。

作者: 禹志 时间: 2013-3-17 14:02
整合成集团公司再上市，本身就是一种战略失策。现在不论是A、B股上市，还是香港创业板上市，股民们都追捧新、奇、特产业或产品，因为利润回报率高，尽管有风险。但拥有8家分公司，500号员工，才5个亿产值，其年纯利润有多少呢？不得而知，哪一块是集团主业呢？不得而知。

因此，集团公司就算注资形成，也是团而不集，无法突出主业，无法找到核心产业和利润点，证监会也是难以获批通过的，就等着排队上市吧。

真正的集团上市是要在集团赢利性非常好的前提下进行，比如说2007-2009年阶段，世界经济一片萧条，中国经济风景独好，这样集团整体上市很OK，没问题，否则不如拿某一块上市更成功。

至于集团管控模式，作为国企一定是战略加财务管控模式，集团预决算，集团目标分解，成本分解，人事层层管控，集团抓大放小；如果是民企的话，很难说有成功模式，一般民企老板的模式是表面集团化，实际还是一杆子插到底，人力资源的管控模式无非是集团职能部门的人员管理，分公司重要人才，重要培训，重要制度由集团HR实施，一般人力资源的事务性工作由分公司HR完成，如果集团HR不够专业和职业，对分公司的人力资源也就起不到支持和支撑作用了，某种程度是一种阻碍。

因此，如果是民企集团的HRD必须要做到专业、职业、敬业、做好集团HR规划，抓大放小，层层推进，打造优质人力资源，支持各分公司共同进步成长！

作者: sdkjrzb 时间: 2013-3-17 20:21
从理论上讲，集团管控模式正如楼上所说的这么几种类型。但是，如果要上市，就要分析优质资产，重新组合资源搭配。作为hrd，能做的就是针对上市整合人力资源，做好人力资源规划，将各下属子公司的人力资源部门进行统一规划和整合，形成战略控制型的人力资源治理结构。除此之外，还要做好各版块人力资源的相关性分析，统一搭配。形成以公司财务为中心，分公司治理为重心的治理结构。
完成这些还远远不够，还要招聘到有大局意识的人力资源负责人，将原来各公司的人力资源规章制度加以整理，制定适应整个集团公司的人力资源管理制度，做到大事管控，小事放权的目的，还要部分维护原分公司的利益。

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