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标题: 企业管理中各种法则、定律 [打印本页]
作者: acbl001    时间: 2013-3-27 10:16
标题: 企业管理中各种法则、定律
January：奥格威法则--Ogilvy's law; q4 i) o0 h, w! {5 ]; ~
    如果你经常雇佣比你弱小的人，将来们就会变成一家侏儒公司。相反，如
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8 H$ A4 n' I  m) n果你每次都雇佣比你高大的人，日后我们必定成为一家巨人公司。优秀应聘者! H! ^$ e6 n9 }- n# i
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可能会被原雇主高价挽留，但是挽留可能是暂时的，是因为原雇主只是一时间9 _+ Y5 n- k. w
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找不到更合适的人选。% }, ^6 z, }. h2 H& Z$ s

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1 b6 L  P6 M7 Q$ s2 k. @February：彼得原理-peter principle4 n8 t2 S9 l0 V" S& P; Y7 C8 B
    在一个等级制度中，每个员工趋向于上升到他所不能胜任的地位，每个位
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0 ]. y. R4 `! s- s置最终都将被一个不能胜任其工作的职工所占据。对组织而言，不要把晋升当
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5 E. c; A9 C% |( [成对职工主要的奖励方式，应更多地用加薪、休假等方式。对个人而言，与其; K4 v" @3 q- `6 u( H

. o2 L- }: h# y- \! d) V! i) A在一个无法完全胜任的岗位勉力支撑，还不如找一个自己能游刃有余的岗位好
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好发挥自己的专长。
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" W: H" Q$ I: JMarch：墨菲原理--Murphy's law' v1 Q# Z! g. `5 i& ?, h& L- P/ S
    如果有两种或两种以上的方式去做某件事情，其中一种选择方式将导致灾
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# D& l  y: s* v5 j" N难，则必定有人会作这种选择。容易犯错误是人类与生俱来的弱点，不能忽视7 a5 N  K/ \0 n4 v" C. ^" M  v

# O& B. u+ O& d9 E/ p  g小概率危险事件。我们解决问题的手段越高明，面临的麻烦就越严重。在事前
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应尽可能想的周到、全面一些，如果真的发生不幸或者损失，就笑着应对吧，
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关键在于总结所犯的错误，而不是企图掩盖它。
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April：帕金森定律--Parkinson's law0 J  g3 ?+ A) O1 O& [. W. ~
    在行政管理中，机会会像金字塔一样不断增多，行政人员会不断膨胀，但
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组织效率越低下。权力危机感，是产生帕金森现象的根源。经理们宁愿找比自' D) `; Q; m1 T+ m8 s+ @/ l, A

# X( n  i. h4 f己水平低的助手也不肯找一个与自己势均力敌的下属。对于一个不称职的管理; o0 v' A, O/ i+ D( x
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者，一是申请退职；二是让一位能干的人来协助自己工作；三是任用两名水平
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0 S+ Q$ t; c% S( K( y+ }8 L低的助手。
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1 u4 y' [( l0 m6 y( ?2 WMay：鲶鱼效应--Catfish effect7 w; ~  V! N$ G8 M" V/ s, T) }1 x
    沙丁鱼为了躲避天敌的吞食，会加速游动，从而保持了旺盛的生命力。企  V4 C7 p# R% _+ u' D: ]

/ h9 l$ I2 j, r业利用“鲶鱼效应”进行管理，一般会不断引进人才，营造一种充满忧患意识& e/ x( I9 R9 n

6 z9 B4 I( ^4 ~6 S; T7 I的环境，使组织保持恒久的活力。但如果长期从外部引进高职位人才会使内部
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/ }$ e& @0 M" |" N; P: }0 m# f0 [0 Y员工失去晋升的机会，一些真正有能力的员工得不到充分发挥的机会，他们或4 H9 ^3 o: L, m2 t# v0 f
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者离开公司，或者被磨掉锐气。) m4 A( R  N* M9 Z7 g

. J. P; m5 ]; [5 g1 _* _  E9 UJune：苛希纳定律--Krishna harsh law
* `& \$ h: y2 B( Q    实际管理人员比最佳人数多时，工作时间不但会减少，反而会随之增加，
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6 {; w* H3 C! @0 V工作成本也成倍增加。如果实际管理人员比最佳人数多2倍，工作时间就要多两1 H* g) z! N# ~% I6 c7 T

( e: m& }! g0 ~  y0 T倍，工作成本就要多4倍；如果比最佳人数多3倍，工作成本多6倍。没有老板希0 d; l/ G2 j; S+ c6 ^
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望裁掉员工，但作为企业高层管理者，却要经常考虑这个问题。否则，就会影
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9 o8 c- E1 }. ]" `" S响企业的发展前景。, ^) Y! H# |6 [: f6 t1 S; |; h
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July：波特定律--Porter law
" x! F$ L8 J% |, `: a7 x2 ~1 Z    当遭受批评时，下级往往只记住开头一些，其余就不听了，因为他们忙于9 v& K6 p2 f6 r$ j8 F4 H5 p
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思索论据来反驳上司的批评。没有人勇于尝试比犯错误还可怕，它使员工拘泥3 ~- A3 ?) I" Q1 D( h- H& I

6 s: h4 a( Q! [2 U/ v' c5 O现有的一切，不敢有丝毫的突破和逾越。所以评价员工重点不在于其是否勇于
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承担风险，并善于从错误中学习，获得教益。
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. y- x! v' B: f& {August：洛伯定理--Lober theorem
9 F, H3 \$ T( s9 _$ s    对于一个经理人来说，最要紧的不是你在场时的情况，而是你不在场时发
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生了什么。如果只想让下属听你的，那么当你不在身边时他们就不知道应该听
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# |% s4 o+ Y  s谁的了。管理着建立切实可行的制度和流程，把责任落实到员工。不能事必躬
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亲承担实现组织目标的所有工作，而应该只做必须由自己做的事。' J$ X3 h$ ?* `4 `8 @
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September：特雷默定律--Tremeur law
1 I9 t; ]. s8 q' U6 j    每个人的才能高低不同，因此在选拔人才时要看重的是他的优点而不是缺: D) e- g# q% l7 X. O+ ?
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点，李永个人特有的才能委以相应的责任，使人各安其职。在一个团队中，每5 g* j1 x: _+ _; m# d) c  {
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个人各有所长，但重要的是领导者能将这些人依其专长运用到最适当的职位，: z$ m9 B% l( d; r0 \) c

- E% o6 B: T2 K' ^( W& u使其能够发挥自己所长，进而让整个企业繁荣强盛。没有无用的人，只有不会6 z9 ?* @! m4 P2 k7 T% G
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用人的人。
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5 R' P( X: i3 m" O% uOctober：手表定律--Segal's law8 k& d, c+ K9 g+ g$ P2 j/ F
   两只手表不能告诉一个更准确的时间，反而会让看表的人失去对准确时间的+ I+ w5 u$ [7 E4 Y9 X

" f) f# u9 Z+ `信心。对于任何一件事情，不能同时设置两个不同的目标，否则将使这件事无
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. z6 n, @. b, N法完成；一个人不能由两个以上的人来同时指挥，否则将使这个人无所适从；
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& f" F5 D7 @4 N6 b) a  R# a& ?) ~而对于一个企业，不能同时采用两种不同的管理方法，否则将使这个企业无法# ]/ v6 E7 I. ]( Q

7 u1 I. `" b$ b7 U; r5 q发展。
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November：酒与污水定律--Wine and sewage law
4 Y3 ~4 J5 H! x9 }5 H8 `    如果把一匙酒倒进一桶污水中，你得到的是一桶污水；如果把一匙污水倒$ ?/ _$ z* T( w$ Q5 B! l
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进一桶酒中，你得到的还是一桶污水。一个争执能干的人进入一个混乱的部门
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可能会被吞没，而一个无德无才者能很快将一个高效的部门变成一盘散沙。组
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- i) }8 I( ^) h$ a/ @" ~' h织系统往往是脆弱的，建立在相互妥协和容忍的基础上的，它很容易被侵害、6 d* U# x  N+ b

6 R% j' `( k( T- N被毒化。
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December：达克效应--Dunning-kruger effect
9 h* J2 Q0 S0 L0 ?0 G" w    能力欠缺者们很容易沉浸在一种虚幻的自我优越感，错误地认为自己比大
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多数人都优秀。能够胜任一件工作反而可能会削弱自信心，正如一个能干的人
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可能会错误的认为其他人也有同样的能力。
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