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标题: 部门间的工作协调 [打印本页]
作者: sdkjrzb    时间: 2013-3-28 14:54
标题: 部门间的工作协调
一个部门的绩效提升可能需要一个月的时间，两个部门的绩效 共同提升可能需要半年的时间，三个部门的绩效 共同提升可能需要一年的时间。可是整个公司的绩效提升却是一门大学问，没有截止日期。# F2 X1 [" l& m
最近，碰到了一件事，公司要进行高新技术企业的复审，据说今年的高新技术企业复审非常严格，但是在一而再再而三的开会布置完这项工作之后，我们的投资发展部作为牵头部门却老是找不到工作的中心要点，搞得人力资源部非常的被动，而他们却总是恶人先告状，搞得人力资源部里外不是人，副总找，一般的职员也找。今上午我发火了，找到投资发展部的分管领导和部门长开了一个劈头盖脸的会，最终搞明白了问题的症结，是投资发展部的这帮人没有抓住问题的核心总是在反复强调证啊证的。。。。。。真是气蒙了。8 h; i5 E' g3 E- U0 p, x: w
部门之间的协调本来就非常麻烦，在这么一搞本来很简单的事越高越复杂。
$ y( @6 _  l" ]4 O$ t8 e5 C2 R恼了，怎么提升公司绩效！
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作者: 宋瑞华    时间: 2013-3-28 15:34
呵呵，有时火一把还是很有必要的，至少可以解决一些问题。
作者: 亲爱的爱很美    时间: 2013-3-28 15:51
别人的绩效影响我的绩效
作者: 宇一子衿    时间: 2013-3-28 15:58
一般来说，周期性、例行性的部门协调性工作，最好是逐步建立起规则，这样遇到同样的问题，就知道部门间就知道该如何操作并区分责任。非周期性、偶然性的重要工作，最好是由部门之上的上级来协调处理，根据重要程度和涉及范围，有时候必须由老大来协调。
作者: 阳子大头    时间: 2013-3-28 16:15
投资发展部作为牵头部门为什么找不到工作重点呢？是他们没有抓住问题的核心？他们的工作分析呢，岗位说明书呢，绩效考核中的部门领导的KPI呢？一般职员的事务性工作，临时工作，会议安排呢？其实要提高绩效，光靠人力资源部远远不够，重点是在各部门负责人对绩效的重视程度，和各部门负责人自身的素质以及绩效管理中相关的绩效培训的作用才是提高绩效重点。如果不重视，调查分析出来的kpi，和其他过程考核都是枉然。所以绩效难做，人际关系的处理在绩效中起了大部分作用。纯粹个人意见哈，不对之处请谅解
作者: 戒定慧88    时间: 2013-3-28 16:27
这是个沟通问题，为什么只有大领导出面才能沟通好？企业有可能存在官僚主义。
作者: 大象的HR人生    时间: 2013-3-28 16:44
适当时候霸气一下也是很有用的！阳子大头亲说的很对呢，绩效并不是人力资源部一个人的事，得各个部门合力来搞，反正绩效恼人啊！
作者: 首席招聘官    时间: 2013-3-28 17:01
高绩效团队要靠三力的推动，即能力、动力、合力，把这三个力在公司的情况分析清楚，你就会找到问题所在
作者: sdkjrzb    时间: 2013-3-28 17:03
各位说的有些道理，我得注意反省了，谢谢各位
作者: 逸雪纷飞    时间: 2013-3-28 17:06
我们今年也要进行高新技术企业复审，好像工作就是我们的，其他部门就是配合。我觉得出现这个问题的主要是负责部门没有列清楚所准备的资料及分工，如果没有可实行的计划，又没有监督，只能停滞不前。
作者: 大象的HR人生    时间: 2013-3-28 17:20
大象的HR人生 发表于 2013-3-28 16:44 0 Q8 b- h$ ?3 d( a+ P- A$ S8 z! P
适当时候霸气一下也是很有用的！阳子大头亲说的很对呢，绩效并不是人力资源部一个人的事，得各个部门合力来 ...
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我经验有限，不敢胡言乱语！前来学习各位前辈！
作者: 景逸轩    时间: 2013-3-28 17:29
跨部门的配合确实难，我这一个新员工培训都搞不起来，培训部门不配合，哎。
作者: 忆思    时间: 2013-3-28 17:47
找好目标，逐步分解，完成；就怕推诿
作者: 鱼会飞    时间: 2013-3-28 18:36
今年的三月份，好像什么事都不顺，所以工作也显得没有效率，也在烦恼中呀……
作者: yangyanfen    时间: 2013-3-28 20:16
要淡定，不能轻易发火，发火解决不掉问题有时候反而会让矛盾更加集中。提升公司部门的绩效一定是需要部门负责人的支持和配合的，前提一定是企业有明确的目标，另外就是在制定计划和改进策略是侧重管理短板和计划执行，这些所有的操作必须是由人力部门牵头，业务部门一起完成计划和策略制定，利用这些计划和策略作为考核指标。最重要的是取得老板的全力支持！, L* E& f3 [, M, u
我也是最近才明白这些的，楼主加油哟！
作者: mystruggle    时间: 2013-3-28 23:11
跨部门的工作确实需要分管的高层领导出力协调，不过这个系统性工作分工要做好，每个部门要承担的责任和责任人、完成时间、做哪些内容，以书面的形式下发，牵头部门做好协调和监督工作，不然hr部门会比较被动，不知道楼主在企业任何种职务
作者: 碧溪金沙    时间: 2013-3-29 08:12
做为项目负责人，要有专业技能和沟通能力，同时，还要有强烈的事业心和责任心。
作者: sdkjrzb    时间: 2013-3-29 08:59
看来各位讨论的比较热烈啊，说明各位在实际工作中还是对这个问题都比较怵啊
作者: sh1985l    时间: 2013-3-29 09:01
当领导的如果不能从自身找原因，找问题，而是总认为是别人的错误，这样的领导该下台了！
作者: sdkjrzb    时间: 2013-3-29 09:02
sh1985l 发表于 2013-3-29 09:01 9 _) _7 q, g8 F1 @0 u- w
当领导的如果不能从自身找原因，找问题，而是总认为是别人的错误，这样的领导该下台了！ ...
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观点犀利！
作者: jhzhuzy    时间: 2013-3-29 09:15
本帖最后由 jhzhuzy 于 2013-4-1 16:14 编辑   T: i; C5 N3 }1 J
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都是本位主义惹的祸，高新技术企业认定/复评是一项专业性较强的工作，涉及研发、人力、财务及对外等多个部门，而且有好多硬指标，没有专门培训过还真不知道。所以牵头的综合部门要对相关接口部门进行适当的培训，如人力口负责哪些工作（大专以上学历统计、研发人员比例、相关证书等），财务口负责哪些，研发口负责哪些，平常要做哪些工作，频次，申报时提交哪些材料等，明确了各自的工作与要求才好做事，有些平时就要做，不要靠申报前一两个月突击，不然真得太累。
作者: 天天向上大斌    时间: 2013-3-29 09:28
工作难做
作者: lzg2001    时间: 2013-3-29 09:48
不知你所说的投资发展部工作重点指的是什么?
1 U% P. D( N$ B/ a$ k+ P$ L0 ~) w在我的公司,象公司内外审,办证审查,都是有相关专业部门来做的,部门要什么,我们都会协助提供;当然,如果没有,我们做为协助部门也会创造条件来完成.
3 _; ^, E: O- T% d" J+ c  I当然,也要可能你说的部门,他们的部门人员,本身对业务就不熟,不专业;所以,也会出现抓不到重点,不知道从何做起.这个就需要找公司内的专家和外部专家咨询,以帮助他们完成工作了.
作者: lzg2001    时间: 2013-3-29 09:54
不知道你所说他们抓不到重点是什么?
7 {" b6 K0 ^/ z' s- Q8 C8 ?如果你他们部门对复审业务不熟悉,不专业,他们就很难开展工作,也不知道重点了.这就需要找到公司相关专业人事或外部专家咨询,以帮助他们完成任务.
0 Y  Q* }8 `7 I在我的公司都是有专门的部门和人员做这类工作的,不是随意安排那个部门,就由那个部门来做的.所谓术业有专攻,不同的业务,专业人士做,比让外行做那效果是差别很大的.
作者: antiloo    时间: 2013-3-29 10:05
  呵呵  是比较不爽 ，但是平静下来吧，工作还是慢慢沟通慢慢来的好。
作者: 泓霖    时间: 2013-3-29 10:27
还原基本步：沟通；人力资源本人就是做人的工作，部门与部门之间的问题，本来就是人与人之间的问题，要解决问题更得沟通，虽然主导的投资发展部，但是做为公司的人力资源这个公司的管家婆，哪个部门有问题还不是要参与，当然不是要专业上的参与，.....大家懂的
作者: 蓝色蜻蜓    时间: 2013-3-29 10:30
协调工作确实很难，需要一定的技巧。人力资源部门不容易啊，不能太强势，但也不能让别的部门把自己当软柿子捏。
作者: rqf0923    时间: 2013-3-29 10:43
这就是我们HR一直处于这种特别尴尬和难过的位置。但是我觉得出现这样的问题，还是人力资源部跟各个部门沟通有问题，也许是HR对于各个部门的绩效是闭门造车，也许是部门经理在绩效这方面不是很懂，可能是这两个环节出现问题了。所以，我认为大家应该坐在一起根据这个部门的计划完成绩效，然后分解目标，然后进行量化，然后实施，最好考评，结束以后再次跟部门进行讨论和修改。
作者: 一家三口    时间: 2013-3-29 11:55
学习一下其他人的经验吧，个人认为部门间的协作最主要的是先明确共同的目标。
作者: sdkjrzb    时间: 2013-3-29 13:39
逸雪纷飞 发表于 2013-3-28 17:06 7 T5 G! [. v3 }9 H  c
我们今年也要进行高新技术企业复审，好像工作就是我们的，其他部门就是配合。我觉得出现这个问题的主要是负 ...

0 Z" @. `) U( u7 \: p3 X) i  c. R对，确实是这样
作者: JINGGONGZHUZAO    时间: 2013-3-29 18:15
据中国经理人的一份调研报告显示，工作中花费精力最多的排在第一位就是跨部门协调问题。人力部门的工作本身就有很多协调和沟通的工作，因为很多专业的事情，业务部门也不清楚，你跟他讲，他是云里雾里，把你的工作越讲越糟，最好是找到通俗易懂的方法让业务部门来配合。
作者: sdkjrzb    时间: 2013-3-30 08:34
JINGGONGZHUZAO 发表于 2013-3-29 18:15 , w; U  c4 r3 i4 |( ^& A; X$ T
据中国经理人的一份调研报告显示，工作中花费精力最多的排在第一位就是跨部门协调问题。人力部门的工作本身 ...

6 Z/ K8 Y5 R. c2 e9 w7 M: W8 V' h非常有道理！
作者: 叶子晴    时间: 2013-3-30 10:49
人力部门或是公司高层要推行绩效管理是好事，但是切记不能为了绩效考核而考核，毕竟我们推行绩效考核也是为了梳理以及规范企业的各种流程减少差错，所以个人觉得从核心要素入手，主抓重点，规范了部门才是最终目的。
作者: 叶子晴    时间: 2013-3-30 10:54
rqf0923 发表于 2013-3-29 10:43 7 ?* c; h3 d# x( T
这就是我们HR一直处于这种特别尴尬和难过的位置。但是我觉得出现这样的问题，还是人力资源部跟各个部门沟通 ...
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不考核还是真，一考核全是假，绩效毕竟是部门与部门之间的事情，而并非个人的事情，改变其他部门对于绩效的偏见，解放其思想，才是落实绩效的第一步。
作者: 蟹蓝    时间: 2013-3-31 21:31
标题: 用户推荐理由
#TA推荐本帖子时说#部门工作如何协调,这是个非常重要而且麻烦的大问题.
作者: pyqiong99    时间: 2013-4-1 10:36
投资发展部抓不住重点，看出此部门对该工作的不胜任，工作重点、工作目标不明确。人力资源部也应该好好检讨下，为什么会出现投资发展部抓不住重点？？？
作者: 笑笑豆    时间: 2013-4-1 16:19
一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝。
作者: 笑笑豆    时间: 2013-4-1 16:20
开会布置下去，但是没有人追责，遇到推脱也是难免的事。从这件任务的架构上去完善一下吧。
作者: chengming740202    时间: 2013-4-2 09:19
一个人效率最高，两个人扯皮推诿，三个人一事无成，这是企业通病，要改变此，唯有职责明确，奖惩分明
作者: 萧然1983    时间: 2013-4-2 11:17
合适的人放在合适的岗位上！才是保证组织绩效提升的最好措施！
作者: 我是你是谁    时间: 2013-4-2 14:37
理解万岁！
作者: 小萍萍uu    时间: 2013-4-3 09:24
多部门之间的协调确实很麻烦，我认为最主要的原因是各自职责及工作流程有很大关系。昨天下午我们公司部门也开这样的会，真是头疼。
作者: 畅想蓝蓝    时间: 2013-4-3 09:32
很有同感。我们公司的部门协作也非常差，要有强大的内心参与那么多不实在、说废话的沟通协调，累，心很累。
作者: alicebai    时间: 2013-4-9 11:42
你好，回复你的信息偏离了主题，我看到你所说高新企业复审，我想咨询下有关申请高新企业认定的程序，希望能和你交谈！
作者: sunjj0725    时间: 2013-4-10 17:08
其实我到觉得这事不是很困难，如果绩效差的公司可以这么做：确定主管部门及主负责人——部门内研究好所需各类资料（根据资料配备情况看看有哪些，哪些还需完善、更新或添加的），做好初步资料整合及配合部门分工方案——召集各相关部门负责人到场商讨，形成最终方案——形成商讨纪要并下发（主要是部门分工及完成要求和时限）（可抄送上级领导，必要时需领导支持；当然研讨会也可邀请领导参加，视情况而定）——主负责人跟踪各相关部门进度并完成最终资料整合。确定一个主负责人很重要，专门负责盯，负责落实。跟他讲好，必须做好这件事，没有理由，做不好就是他的责任。在这种压力下，他会自己很认真的去盯其他部门的。当然各部门配合此工作也可与绩效考核挂钩（视情况）。其实也没什么难的，怕就怕牵头部门牵头人，自己没理清楚状况，不知从何下手，或者是对别人太依赖了，一定要理清思路，知道要准备什么、怎么完成，目标计划要明晰，要用各种办法让别人配合你，一定不能靠、不能等，一定要记得跟进、催！
作者: HR小鱼    时间: 2013-4-10 19:43
sunjj0725 发表于 2013-4-10 17:08
) ?  i5 a9 G* Y其实我到觉得这事不是很困难，如果绩效差的公司可以这么做：确定主管部门及主负责人——部门内研究好所需各 ...
5 ~5 ^" `* a4 j2 S( \  _" w4 P2 g; C
赞同。! A& ~; Q; B- f  B  B& j4 |8 \9 t
刚牵头11个部门完成了一个全国高管的考核方案，有相同的感受。不要太寄希望于高层的重视或全程参与，比如绩效管理，说白了只是HRM工作的一个模块，而整个公司治理又不仅仅只有HRM，还能奢求高层多重视？他们能对这项工作提出一个明确的要求就表示很重视了，剩下的就是考验经办人员的执行能力、推动能力、组织协调能力，以及影响力。
1 G! \# y6 e" c% q) [6 {% [5 s/ b* C总之，提前做好计划，过程中找对抓手，积极协调，有效解决突发问题才是根本。
作者: juliet0040    时间: 2013-4-11 13:31
我们今年也要进行高新技术企业复审学习中
作者: 南宫逸    时间: 2013-4-12 11:26
楼主！个人浅见，沟通很重要！



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