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标题: 4月7日~9日HR问问专帖 [打印本页]

作者: 浩洁 时间: 2013-4-3 17:46
标题: 4月7日~9日HR问问专帖
大家好!
我将于4月7日到9日坐阵问问,欢迎大家交流!

作者: 果核 时间: 2013-4-3 18:10

[attach]298022[/attach]

　　吴全明先生，英国REXAM饮品罐(肇庆)有限公司大亚洲区人力资源总监，中国人力资源3000强成员。毕业于北京工商大学，专修工商管理专业；高级人力资源管理师，12年人力资源管理实践经验，历任集团总部人力资源经理、跨国企业人力资源区域总监、人力资源总监等职位；现供职于Rexam Beverage Can英国上市公司，全球最大的饮料罐供应商，担任大亚洲区人力资源总监；

　　曾全程参与过集团公司的组建；在人力资源管理各模块均有成功案例，尤擅长制造业绩效管理体系的建立、推行与完善。

作者: toxic22 时间: 2013-4-3 18:17
好期待啊，吴总好。

作者: 蓝色蜻蜓 时间: 2013-4-4 09:06
希望吴总把制造业绩效管理体系的建立、推行与完善与我们聊聊，给大家一些指导吧

作者: 畅想蓝蓝 时间: 2013-4-4 11:32
期待能了解下关于绩效管理的。

作者: hyp2013 时间: 2013-4-4 23:28
支持吴老师来亚商做客

作者: 龙菁玉儿 时间: 2013-4-5 19:25
目前我也在企业推行绩效考核，但是并没有达到预期的效果，很想听听高人是如何在企业搭建绩效管理体系并有效推行的，很期待楼主的分享。

作者: keaixun 时间: 2013-4-7 09:37
很期待理解吴总的关于绩效管理。。

作者: 杨锡 时间: 2013-4-7 09:49
期待学习中

作者: xiaoxie662868 时间: 2013-4-7 09:53
绩效如何避免形式化？期待解答

作者: 浩洁 时间: 2013-4-7 09:54
不好意思,今天比较晚上来,很高兴能跟大家在这个平台上一起学习与成长

对于绩效管理体系以及推行实施,还是需要从PDCA的绩效管理循环来展开.
绩效计划-绩效沟通-绩效评估-诊断与提升

作者: 浩洁 时间: 2013-4-7 10:01
对于避免形式化,还是需要从绩效的每一步上去设定限制,从绩效体系设计\管理制度设计\管理流程设计\绩效工具选用\及绩效方案选用上去着手.
绩效管理是一个系统,避免它流于形式,就需要在每个实施环节去杜绝.

作者: toxic22 时间: 2013-4-7 10:06
菜鸟想问一下，不同行业和不同企业规模的人力资源总监的胜任素质模型是不是一样的？

作者: 浩洁 时间: 2013-4-7 10:12

蓝色蜻蜓发表于 2013-4-4 09:06
希望吴总把制造业绩效管理体系的建立、推行与完善与我们聊聊，给大家一些指导吧 ...

其实每个企业的绩效管理都有不同的侧重点,指导也谈不上,只能说大家一起学习,看看能否见多识广.

通常我会遵循134n4的模式来做,即:

一个目标:这个就是通常意义上的套话,即提升员工绩效,达成企业目标.
三个层次:个人绩效\团队绩效(部门或项目组)\组织绩效(企业绩效)
四个过程

DCA,绩效计划\绩效沟通\绩效评估\反馈与完善
N个方法:针对不同的层次,不同的对象,选用不同的方法,如BSC\KPI\MBO\360\强制分布等等方法来进行;
4个应用:绩效结果对于员工薪酬发放\薪酬涨幅\培训需求分析\职位升迁参考等.
以上是我常用的流程,当然任何管理工具的推行还需要管理制度的保障\领导的支持\同事的合作.

作者: zjr018 时间: 2013-4-7 10:13
绩效很难去推行, 具体考核方式能举几个例子吗?

作者: 浩洁 时间: 2013-4-7 10:13

畅想蓝蓝发表于 2013-4-4 11:32
期待能了解下关于绩效管理的。

作者: 浩洁 时间: 2013-4-7 10:14

hyp2013 发表于 2013-4-4 23:28
支持吴老师来亚商做客

非常谢谢你的邀请,有机会是可以去你们那学习一下!能简单介绍一下亚商主要是做什么的吗?

作者: 浩洁 时间: 2013-4-7 10:15

龙菁玉儿发表于 2013-4-5 19:25
目前我也在企业推行绩效考核，但是并没有达到预期的效果，很想听听高人是如何在企业搭建绩效管理体系并有效 ...

作者: 浩洁 时间: 2013-4-7 10:16

keaixun 发表于 2013-4-7 09:37
很期待理解吴总的关于绩效管理。。

作者: 16251545 时间: 2013-4-7 10:18
吴老师，请问在施工企业的绩效管理体系应该从哪些方面着手会更好呢？实施环节及难度对于我这个菜鸟来说高了。谢谢老师

作者: 浩洁 时间: 2013-4-7 10:22

16251545 发表于 2013-4-7 10:18
吴老师，请问在施工企业的绩效管理体系应该从哪些方面着手会更好呢？实施环节及难度对于我这个菜鸟来说高了 ...

呵呵,老师就不敢当,在这里大家都是互相学习的.说实话,我也只在制造业做过,没有做过施工企业,但我觉得体系估计是差不多,只是对于对象以及指标方面会有很大的不同.

作者: 左翼天使艾 时间: 2013-4-7 10:36
您好！对于一个制度还算规范的100人的生产企业，需要依不同岗位采用不同绩效方法吗？

作者: 316238733 时间: 2013-4-7 11:07
真想学习呀。

作者: cyb890128 时间: 2013-4-7 11:08
吴老师，您能讲一讲在制造业里BSC\KPI\MBO\360\强制分布这些方法的优势与劣势，适用于什么样的部门和环境？

作者: 浩洁 时间: 2013-4-7 11:31

cyb890128 发表于 2013-4-7 11:08
吴老师，您能讲一讲在制造业里BSC\KPI\MBO\360\强制分布这些方法的优势与劣势，适用于什么样的部门和环境？ ...

一般对于组织绩效\团队绩效需要使用到BSC以及KPI,这样有利于聚焦到企业整体目标,以及将目标透过BSC和KPI进行分解.

主管以下的一般职员可用MBO

360一般不作为直接的绩效评估,多用来晋升评估.

强制分布的话主要是一线操作员工,并且工作基本雷同的员工.且具有一定数量,至少能符合比例分布.

作者: 浩洁 时间: 2013-4-7 11:32

316238733 发表于 2013-4-7 11:07
真想学习呀。

呵呵,一起学习!

作者: 浩洁 时间: 2013-4-7 11:36

左翼天使艾发表于 2013-4-7 10:36
您好！对于一个制度还算规范的100人的生产企业，需要依不同岗位采用不同绩效方法吗？ ...

通常会有些不一样,因为岗位不同,层级不同,所需要关注的层面不一样,如经理\主管,管理一个部门,他们的职位需要从员工的学习成长\内部运营\客户满意\财务获得等几个唯度去做绩效评估;而一般工人或其他职员所关注的点不一样,可能只需要关注其中的一个或两个.
方法是在使用一定工具的前提下,把理念体现出来,不同的理念可能用到不同的方法和工具.

作者: 浩洁 时间: 2013-4-7 11:48

toxic22 发表于 2013-4-7 10:06
菜鸟想问一下，不同行业和不同企业规模的人力资源总监的胜任素质模型是不是一样的？ ...

会有不一样的,但又有很多相似的.

素质模型要考虑:
1.员工的胜任素质:员工的胜任素质是指员工个体所具备的所有综合能力素质。员工所具备的能力素质有很多，其中总有某项或某些素质使其适合或善于从事某项工作。员工个体的胜任素质集合决定了其适合从事什么工作以及能够达到怎样的绩效标准。

2.岗位的胜任特征:
企业中具体的岗位对其任职者有不同的胜任特征要求，不同的岗位需要具有不同能力素质的员工来担任。岗位的胜任特征集合决定了其适合什么样的员工来担任。

3.组织的环境特征:组织的企业文化及经营环境对其选择不同能力素质的员工有很大影响。组织的环境特征决定了其对具有不同素质倾向的员工做出取舍。

员工的胜任素质、岗位的胜任特征、组织的环境特征三个集合的交集决定了员工的最佳工作绩效。人力资源管理者要尽可能提高三者的契合度，使三者的交集最大，才能保证员工做出卓越绩效。

作者: 浩洁 时间: 2013-4-7 11:49

zjr018 发表于 2013-4-7 10:13
绩效很难去推行, 具体考核方式能举几个例子吗?

你所说的方式是指?

作者: cybertree 时间: 2013-4-7 12:07
吴总您好，想问一下，对于一个只有三五十人的小企业，推行绩效管理真的有必要吗？

作者: 秦小敏 时间: 2013-4-7 12:13

果核发表于 2013-4-3 18:10
　　吴全明先生，英国REXAM饮品罐(肇庆)有限公司大亚洲区人力资源总监，中国人力资源3000强成员。毕业于北 ...

吴总好！想听您指导一下关于对总经理只考核利润的利弊。

作者: 杨锡 时间: 2013-4-7 13:08

浩洁发表于 2013-4-7 10:12
其实每个企业的绩效管理都有不同的侧重点,指导也谈不上,只能说大家一起学习,看看能否见多识广.

通常我会 ...

说得很好啊

作者: 小差火 时间: 2013-4-7 13:40
老师您好。目前，我司有三个绩效考核层次：
1、副总级的绩效考核，2、部门经理级的绩效考核，3、部门经理以下级员工的绩效考核；
1、副总级的考评人为总经理、财务总监与行政总监，2、部门经理级的考评人为绩效考评小组：成员有财务、行政、绩效、安全、客服等职能部门领导初评、总经理复评；3、部门经理以下级员工的考评人为部门经理。
除以上的三个绩效考核层次外，我司还建立了季度指标竞赛制度，就是把各个副总与下属部门经理绑在一起，分团队来季度评价与奖惩，还有一个方式是班组级季度指标竞赛制度，就是把各个部门经理与下属员工绑定在一起分部门强制分布奖惩。
目前存在的问题是:
1、行政部管理科为绩效管理的直属机构，由行政总监与总经理直接领导，所有绩效数据收集与分析工作在此部门，但是一些基础性数据统计不完善，导致有一些指标不能及时准确。
2、绩效稽查发现问题后，向领导报告问题，但是部门对于暴露出现的问题，好像漠不关心，导致问题的解决遥遥无期，除非绩效考评小组在月度绩效评价中大力度扣分后，部门才会些许有改善。-如何让部门积极去改善？
3、各级之间对于绩效沟通与反馈不大重视，导致暴露出的问题，上下级，同级之间没能达成一致，问题悬而未决。本应该部门经理级去查核的问题，全交予行政部管理科或是绩效考评小组去跟踪查核。-如何强化PDCA的主动性与自觉性。
4、个人感觉，各个部门经理都需要系统了解绩效管理，接受绩效管理培训，总经理也支持，但我也感觉到就算开了此培训项目，收效也不大，因为，在日常工作中，确实感觉部门经理对绩效管理不重视，如何让他们切实重视绩效管理，把绩效管理当成日常管理的工具来使用，更好地推进部门日常工作？
以上四点，是我工作中的一些困惑，还请老师指点一二，不胜感激！

作者: 浩洁 时间: 2013-4-7 13:40

秦小敏发表于 2013-4-7 12:13
吴总好！想听您指导一下关于对总经理只考核利润的利弊。

这个在BSC理论里就游谈及，第一，有评估就会引导被评估人专注要评估的指标；第二，总经理的角色对于一个企业到发展至关重要，他的高度决定企业的发展前景！但企业的发展不能仅用利润来衡量！

第三，Bsc也说明了企业发展的四个维度的重要性，并存在因果关系！

第四，财务的非财务的指标，长期与短期的，都要在企业的不同发展阶段有所侧重！

作者: 浩洁 时间: 2013-4-7 14:06

小差火发表于 2013-4-7 13:40
老师您好。目前，我司有三个绩效考核层次：
1、副总级的绩效考核，2、部门经理级的绩效考核，3、部门经理以 ...

这个问题问的非常好!谢谢!
考核层次根据公司的管理需要,这样去细分也是没有问题的,但考核方法似乎有点小问题:
1)财务与行政总监怎么去考核副总?指标明确吗?数据收集能系统吗?如果没有完全量化的基础,我觉得财务总监与行政总监肯定每月\每季都不敢给行政副总低分;经理级的也一样.如果只是360的考核,就问题不大.
2)部门以下人员的直属上司是部门经理吗?建议最好是两级考核体制,如主管初核,部门经理复核.

因为目前我不是很清楚你们的捆绑是什么样的模式?我们一般是根据岗位在部门或企业的重要性,按照组织绩效和个人绩效不同权重的占比来设置绩效挂钩.

关于你提到的问题点:
1.数据的收集应该根据指标所需要涉及到的计算公式,由相关数据管理单位提供,如生产计划达成率,应由生产计划提供,而废品率应由品质部门提供,这样确保数据的真实,权威.
2.设置滚动绩效,将部门上次绩效评估中的问题,列为下期考核的重点,并加大绩效工资占总工资的占比.我相信部门领导会主动安排人员去改善.久而久之让这种绩效文化形成.
3.绩效指标与目标的确定,是需要以上下级按照契约的形式形成,绩效合同上需要员工与上司的签名,方可作为正式的考核依据.另外将绩效沟通作为部门负责人本身的一个绩效考核指标,管理部门检查绩效沟通的纪录,记录需要员工签名.并且对绩效管理的PDCA循环作为实际依据,缺少的环节就根据不同的程度进行绩效扣分.
4.是的,其实任何企业的人力资源管理都不是人力资源部门的单独责任,<非人力资源经理的人力资源培训>是非常重要的,当然只是培训是解决不了问题的.我们还可以将人力资源管理技能的水平作为部门负责人的考核指标,在职位晋升上设置相关的条件,相信他们需要再认同这个文化的前提下,不断主动提升自己.

作者: 浩洁 时间: 2013-4-7 14:12

cybertree 发表于 2013-4-7 12:07
吴总您好，想问一下，对于一个只有三五十人的小企业，推行绩效管理真的有必要吗？ ...

其实有没有必要时要看公司老板的倾向,但作为人力资源管理人员来说,我觉得有管理总比没有管理要好一些.人们过去常说,企业发展前期是靠人治,什么管理工具都可以不用;但中等规模后需要制度管理,绩效管理也是其中的一种;大型企业靠文化.
如果是人力资源管理人员,我觉得不管老板怎么看,自己有个绩效管理推行的实践经验未必不是好事,当是给自己学习与实践的机会吧!

作者: 浩洁 时间: 2013-4-7 14:18
如果概括起来说,人力资源其实一直只做两件事情:
一是使企业员工具有创造高绩效的能力;
二是使员工处于高绩效的状态.

作者: 小差火 时间: 2013-4-7 14:28

浩洁发表于 2013-4-7 14:06
这个问题问的非常好!谢谢!
考核层次根据公司的管理需要,这样去细分也是没有问题的,但考核方法似乎有点小 ...

谢谢老师！

作者: 鸡蛋炒饭 时间: 2013-4-7 15:50

浩洁发表于 2013-4-7 14:12
其实有没有必要时要看公司老板的倾向,但作为人力资源管理人员来说,我觉得有管理总比没有管理要好一些.人 ...

员工会不会觉得很形式化。。从而推行受阻。
如果只有那么几十号人的话。

我记得以前我们公司学CMM管理，事无巨细都要写文档员工们觉得好烦啊，

作者: 浩洁 时间: 2013-4-7 15:51

鸡蛋炒饭发表于 2013-4-7 15:50
员工会不会觉得很形式化。。从而推行受阻。
如果只有那么几十号人的话。

是,但作为管理人员我们不能因为员工觉得烦而放弃.
至少这也是一个员工自己提升的机会.对我们来说也是专业提升或者挑战的机会.

作者: ttm316 时间: 2013-4-7 17:10

鸡蛋炒饭发表于 2013-4-7 15:50
员工会不会觉得很形式化。。从而推行受阻。
如果只有那么几十号人的话。

员工要适应企业，就得适应企业的制度，再好制度的企业总有觉得不好的人存在，所以才会有适者生存

作者: ttm316 时间: 2013-4-7 17:11

鸡蛋炒饭发表于 2013-4-7 15:50
员工会不会觉得很形式化。。从而推行受阻。
如果只有那么几十号人的话。

员工要适应企业，就得适应企业的制度，再好制度的企业总有觉得不好的人存在，所以才会有适者生存

作者: HR小职人 时间: 2013-4-7 21:24
我目前正在学习平衡计分卡相关的知识，也读了一些这方面的书，但感觉效果不好，感觉整个体系太大，把握不住，操作其中的相关模块也不顺手，好多网友也回复想学习这方面的知识，希望吴总能给些建议，谢谢了哦！！！

作者: 童光红 时间: 2013-4-7 21:41
我很想向吴总学习【中国式宽带薪酬】的设计，期盼指点，谢谢

作者: 童光红 时间: 2013-4-7 21:44

浩洁发表于 2013-4-7 14:06
这个问题问的非常好!谢谢!
考核层次根据公司的管理需要,这样去细分也是没有问题的,但考核方法似乎有点小 ...

【如果没有完全量化的基础,我觉得财务总监与行政总监肯定每月\每季都不敢给行政副总低分】
呵呵，这话倒是实在的，的确如此，下属给老大高低分，除非不想混了，呵呵

作者: mystruggle 时间: 2013-4-7 23:20
在国有企业里面，编制复杂，正式工、临时工，正式工又有什么全民工、集体工、临时工又有代理制和非代理的等等，薪资待遇基本按照编制来制定的，在这种国企里面如何有效的推行绩效管理

作者: qq0681 时间: 2013-4-8 08:41
吴总：

在人力资源管理基础不太健全的制造型企业，如何推行绩效管理？在推行过程中，尤为重要的，要关注那些问题？又如何让HR得到公司认可？谢谢！

作者: cmfu01 时间: 2013-4-8 10:14
貌似这个不是分享帖，是提问帖吧。

支持吴总。。

作者: 浩洁 时间: 2013-4-8 14:59

mystruggle 发表于 2013-4-7 23:20
在国有企业里面，编制复杂，正式工、临时工，正式工又有什么全民工、集体工、临时工又有代理制和非代理的等 ...

这种情况,现在来说,实属罕见!

不过绩效管理的推行与编制没什么太大的关系,国有企业和民营企业都需要做,也都能做,绩效的评估与岗位有关,与编制没什么太大的关联,全民工里的主管与集体工里的主管,我觉得绩效评估方式与方法应该可以一致的;绩效是与任职人的工作结果与工作行为与我们设定的岗位绩效标准做对比.

至于待遇不同,我们可以根据工资的一定比例来设定绩效工资基数,考核的基本方法与原则还是一致的.

作者: 浩洁 时间: 2013-4-8 15:05

qq0681 发表于 2013-4-8 08:41
吴总：

在人力资源管理基础不太健全的制造型企业，如何推行绩效管理？在推行过程中，尤为重要的，要关 ...

还是需要从绩效体系设计\管理制度设计\管理流程设计\绩效工具选用\及绩效方案选用上去着手.

不过绩效管理于人力资源管理的其他各模块是相互联系的,所以在人力资源管理基础不太健全的情况下,要去推行绩效管理,会觉得没有制度保障\薪资体系没有与绩效管理体系挂钩\绩效评估中发现的问题未能实施培训去改善\甚至有些绩效评估的数据都未能收集齐全.推行绩效管理是一个促进绩效提升的手段,如果与绩效管理相联系的其他措施都未能支撑,个人建议还是需要一步一步完善,在完善的基础再进行,否则绩效管理从一开始就会流于形式.

作者: 浩洁 时间: 2013-4-8 15:06

cmfu01 发表于 2013-4-8 10:14
貌似这个不是分享帖，是提问帖吧。

支持吴总。。

谢谢!

作者: 浩洁 时间: 2013-4-8 15:20

HR小职人发表于 2013-4-7 21:24
我目前正在学习平衡计分卡相关的知识，也读了一些这方面的书，但感觉效果不好，感觉整个体系太大，把握不住 ...

是的,BSC本来问世的时间也不算长,加上从国外引进也存在一些水土不服的情况,要把BSC做好,首先也需要人力资源的同事了解并熟悉战略管理的一些专业知识以及一些财务方面的专业知识;

个人认为,我们可以从<杜邦财务分析图>着手,识别影响战略达成的关键驱动因素,并且根据关键因素的相互之间的因果关系来绘制出战略地图,这样你才可以从宏观的角度理解员工的学习成长如何促进公司内部运营的高效率,内部运营方面的哪些模块的高效率能让我们的客户(内部\外部)满意,客户的满意(新客户的加入\老客户的稳定)如何为我们创造高利润.

洞悉以上运作,你便能对BSC有个比较全面的理解,也能把BSC作为一个绩效管理的工具,来实施绩效管理.

作者: 浩洁 时间: 2013-4-8 15:28

童光红发表于 2013-4-7 21:41
我很想向吴总学习【中国式宽带薪酬】的设计，期盼指点，谢谢

呵呵,指点就不敢,大家可以互相学习一下!

我自己的工作经验中,用的比较多的是美世的IPE系统,国际职位评估系统,根据7个不同的唯度,对每个职位进行量化的分数,根据分数的区间来设定职位的等级和职级.

当然最后宽带的设计,我们要考虑重叠度,考虑25分位,50分位以及75分位的值,这些的设定要与公司的薪资策略相吻合;假设公司的策略是主管以上人员要高于市场平均的20%,一般员工高于市场平均的5%.在这样的指导思想下,再去设计自己公司的宽带.

不过目前中国市场的薪资很难用宽带去执行,一片混乱,比如竞争对手的挖角,可能会用双倍的薪资去挖你公司的一个表现很一般的人员,估计你的宽带即使可COVER到那个工资,但鉴于实际情况你也未必能给他那样的涨幅.

当然宽带设计出来后,对于一般的岗位的薪资调整还是可以有一定的指导意义!因为设计的过程中你会考虑公司的支付能力,会考虑市场的竞争性,也会考虑内部的薪资平衡.

作者: 童光红 时间: 2013-4-8 15:35

浩洁发表于 2013-4-8 15:28
呵呵,指点就不敢,大家可以互相学习一下!

我自己的工作经验中,用的比较多的是美世的IPE系统,国际职位评估 ...

是的，您说的很对，我是有这样的苦衷，谢谢吴总百忙之际给予解答，谢谢，问好，福安！

作者: 浩洁 时间: 2013-4-8 15:38

童光红发表于 2013-4-8 15:35
是的，您说的很对，我是有这样的苦衷，谢谢吴总百忙之际给予解答，谢谢，问好，福安！ ...

呵呵,你太客气了,大家是同行,一起学习,一起成长!

作者: 茶诗漫 时间: 2013-4-9 11:54
吴老师好，很想咨询一下对于一个2000多人的公司，薪酬体系建立应该从哪些方面入手呢？或者说建立的重点是哪些方面呢？谢谢

作者: qq0681 时间: 2013-4-9 12:10
吴老师：你好！生产制造型企业，生产部负责人的绩效目标及绩效指标，怎样设定，更有效果，量化的指标应占多大比例？

作者: 浩洁 时间: 2013-4-9 12:43

qq0681 发表于 2013-4-9 12:10
吴老师：你好！生产制造型企业，生产部负责人的绩效目标及绩效指标，怎样设定，更有效果，量化的指标应占多 ...

指标:
主要从他承担的工作职责以及公司的目标分解来获取!比如:生产计划的达成率;一次性产品合格率;物料损耗率;员工流失率;产量指标;工业安全(0工伤)等等;也要根据实际情况来设定,有些公司的生产部负责人也负责机器设备,这样OEE也是一个要考核的指标;
目标:
目标的设定更需要符合公司实际情况,收集历史数据,定出目标值,确定数据提供的部门与责任人.

根据考核的目的与结果的应用来确定量化的指标的所占比例,如果只是作为业绩衡量的话,100%的量化指标都可以;但如评估其是否具有可发展性或者提升的空间,我觉得可能360或者其他定性的评估方式更能说明问题.

作者: 浩洁 时间: 2013-4-9 12:50

茶诗漫发表于 2013-4-9 11:54
吴老师好，很想咨询一下对于一个2000多人的公司，薪酬体系建立应该从哪些方面入手呢？或者说建立的重点是哪 ...

薪酬体系的建立主要包括以下方面:
1.公司的薪资策略
2.工作分析与工作评价(确定岗位的重要性与价值)
3.薪酬调查(可以购买数据)
4.确定薪酬结构与水平(根据相关法律法规合理确定薪资结构,并服从于公司的管理需要)
5.薪酬等级或宽带的建立(确定公司内部的薪资框架)
6.薪资制度或体系的建立(薪资调整\薪资管理等)

作者: 童光红 时间: 2013-4-9 15:08
如何与不懂人力资源管理或不重视人力资源管理的老板打交道？

作者: 茶诗漫 时间: 2013-4-9 17:46

浩洁发表于 2013-4-9 12:50
薪酬体系的建立主要包括以下方面:
1.公司的薪资策略
2.工作分析与工作评价(确定岗位的重要性与价值)

受用了！多谢您！另外还想麻烦问一下，从您多年的HR经验来看，对于一位年轻的HR工作者如何才能较好的自我提升，比如从专员到主管再到经理，如果不能在同一个公司完成提升想通过跳槽提升您有哪些好的建议吗？多谢

作者: qq0681 时间: 2013-4-9 21:55
在生产制造型企业，如何将部门绩效和个人绩效相结合？

作者: 浩洁 时间: 2013-4-11 12:19

童光红发表于 2013-4-9 15:08
如何与不懂人力资源管理或不重视人力资源管理的老板打交道？

这是一个死穴，通常不懂还好说，只要他觉得重要，并且能在法律法规的大前提下支持人力资源的工作就可以了！但不重视的话或者压根就觉得人力资源只是招招人、算算工资、打打杂，我觉得公司还没上升到HR的层面，这种情况要不就继续在那打杂，要不就重新找下一家，因为那里对你的专业提升毫无帮助，久了，你会陷在那里！

作者: 浩洁 时间: 2013-4-11 12:23

茶诗漫发表于 2013-4-9 17:46
受用了！多谢您！另外还想麻烦问一下，从您多年的HR经验来看，对于一位年轻的HR工作者如何才能较好的自我 ...

1，提升自己的专业，含理论与实践；
2，熟悉你做的行业，了解业务部门的业务流程
3，拓宽知识面，含财务、营销、战略等
4，多与人沟通，这是最快的学习途径，同时也锻炼你阅人的经历
5，多与同行交流
6，前期不防三年跳一次

作者: 浩洁 时间: 2013-4-11 12:26

qq0681 发表于 2013-4-9 21:55
在生产制造型企业，如何将部门绩效和个人绩效相结合？

可以按照职务对部门绩效的影响程度来挂钩，经理100%与部门业绩挂钩；主管60%,40%的个人；其他40%，60%个人！

作者: qq0681 时间: 2013-4-11 12:32

浩洁发表于 2013-4-11 12:26
可以按照职务对部门绩效的影响程度来挂钩，经理100%与部门业绩挂钩；主管60%,40%的个人；其他40%，60%个 ...

多谢，受教了！

作者: 茶诗漫 时间: 2013-4-11 13:37

浩洁发表于 2013-4-11 12:23
1，提升自己的专业，含理论与实践；
2，熟悉你做的行业，了解业务部门的业务流程
3，拓宽知识面，含财务 ...

十分感谢，很受用。只是还是有难度的哦，比如做了3年专员想跳到另一家做主管，很多公司不愿意聘用一个只做过专员的人来任主管对吧？呵呵~

作者: 浩洁 时间: 2013-4-11 19:11

茶诗漫发表于 2013-4-11 13:37
十分感谢，很受用。只是还是有难度的哦，比如做了3年专员想跳到另一家做主管，很多公司不愿意聘用一个只 ...

事在人为，当然最好有一个模块比较专业，大点的公司招聘某模块的主管的时候还是有机会的！

作者: 浩洁 时间: 2013-4-11 19:11

茶诗漫发表于 2013-4-11 13:37
十分感谢，很受用。只是还是有难度的哦，比如做了3年专员想跳到另一家做主管，很多公司不愿意聘用一个只 ...

事在人为，当然最好有一个模块比较专业，大点的公司招聘某模块的主管的时候还是有机会的！

作者: 茶诗漫 时间: 2013-4-12 12:09

浩洁发表于 2013-4-11 19:11
事在人为，当然最好有一个模块比较专业，大点的公司招聘某模块的主管的时候还是有机会的！ ...

是的，呵呵~懂了！再次谢谢您

作者: 童光红 时间: 2013-4-12 16:18

浩洁发表于 2013-4-11 12:19
这是一个死穴，通常不懂还好说，只要他觉得重要，并且能在法律法规的大前提下支持人力资源的工作就可以了 ...

感谢您的指点，受益匪浅，远握，问好！

作者: HR小职人 时间: 2013-4-18 22:02

浩洁发表于 2013-4-8 15:20
是的,BSC本来问世的时间也不算长,加上从国外引进也存在一些水土不服的情况,要把BSC做好,首先也需要人力资 ...

不好意思，这么长时间才给您回复。谢谢浩浩老师的建议，以后当多向您请教。谢谢

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