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标题: [原创]工作分析的五个误区 [打印本页]
作者: 三面红旗 时间: 2005-6-20 22:06
标题: [原创]工作分析的五个误区
[color=#A52A2A] 最近，公司的重组工作正在进行，在完成了架构及各部门的职能后，接下来就是人力资源管理体系的整合，首先要做的当然就是工作分析，当然因为以前有过这方面的积累，所以是在原来的基础上做的。4 ^$ E6 Q4 R- j* n0 j* b# n; h) D
' z3 A2 q) f. R/ @- Y8 r 公司这次没有外请咨询，而是在公司内部组织课题组来运作。起初因为我在组织公司各级管理者的培训课程，所以没有参与这项工作。在工作分析进行了半个月之后遇到了不少问题，而我的培训工作也暂告一段落，就由我牵头来继续这项工作。开了几次会结果发现课题组成员对工作分析的认识存在不少的误区，这里写来和大家分享，同时也说一下我的一些认识，希望大家能够给予指教。
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误区一、只要职位说明书这个结果
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; |$ P7 k" u3 U 不可否认，工作分析最后可以看得见的成果是职位说明书，不过职位说明书的产生过程非常重要。前段时间他们的做法是直接通过对现在或以前相关岗位员工的访谈就开始了对工作进行描述。
" E( X8 g0 l3 u 经过开会讨论，我觉得主要存在以下一些问题：
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& w1 Q1 R7 T3 \% o1 C5 A# T 第一、 事先没有确定工作分析的目的和结果使用的范围。
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主要有这样一个认识误区，认为工作分析就是对职责的描述，没有认识到职位说明书在日后是服务于人力资源规划、招聘、培训、绩效、薪酬等相关方面的，所以如果要让职位说明书能起到实际的运用而不是做完之后就束之高阁，必然要按照现在的实际情况对这些方面有所分析，可是我们有必要对所有的方面都有所表现吗？很显然没有必要，因为薪酬、绩效这两项因为历史的若干遗留因素，在重组之前就一直没能进行改革，重组之后比以前的状况更加复杂，所以应该在这上面做一些规避，而不是照办职位说明书范本把这些统统的写在上面，写在上面既然没有实际价值，写来做什么？同时对职责的描述本来就不科学，那么对这些进行表述就更加不科学了。
7 A! c- m( \: q" f所以经过开会讨论， 达成了这样一个共识就是围绕人力资源规划、培训、招聘这三项的应用来运作。
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& `, C5 y& b, j3 ?5 q 第二、 没有在开始前对被分析的工作的信息来源、分析的方法与系统做出具体的选择。
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# W2 |6 o2 z5 v 做工作分析对于现岗位的人员虽然要做重点的访谈，但是其直接上司的访谈与参与却很重要，这样可以一定程度上保证访谈获得的信息的真实性，而这一宝贵的信息来源却没有应用。
0 I. m# e7 ^( Y& y; ]& \* `另外，对一些岗位也许问卷、观察法比访谈更有效，访谈不是唯一的选择，不同的岗位应该区别对待。- d1 k/ a! h1 F; i& D& b
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第三、 没有对收集到的信息要做进一步的分析和综合，而不是直接就做为描述。
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& b L" U" [. w- k+ c 这一步很重要，这样可以避免描述过细而失去了稳定性，进而保证职位说明书的纲领性特点。
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7 y5 r4 Y6 e# k1 J误区二、不争取公司高层的支持
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; g# w' _% J1 v) Q' _3 } 这个错误很严重也是后来遇到困难的主要原因。前期工作遇到不少部门经理以忙推脱，员工不配合的情况，这些都是事先没有争取公司高层支持的缘故。6 s/ R8 M, G+ {, s9 s
2 `* }, ]1 }5 d& C% u! F 说来很有意思，这项工作最早就是高层要求进行的，可是在实际开展的时候却没有争取高层的支持。当然因为专业性的缘故，高层给出的任务并不明确，高层并不知道这项工作的名称叫工作分析，不过这些都没关系，但是在我们完成方案后一定要让高层认同，从而在高层的支持下推动。
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! ]" P* ~. I, b0 a 有了前面的教训，这一次是做了一个详尽的方案之后先对高层进行了详细的汇报，并做了一些修改，最后达成共识。然后成立了以总经理为组长各部门经理、分公司经理为成员的工作分析委员会，各部门经理、分公司经理为所负责部门和分公司的工作分析第一责任人，课题组只是类似于咨询的机构，这样就把课题组从困境中解脱了出来。& T& t# ?5 p" c& `' T$ X
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误区三、引火焚身——触动相关人员的利益# ~% c% I6 n5 g
( [# d4 x( y) J4 Z& N% b+ c 这个问题主要是出在起初对职位说明书的描述上加上了给薪要素、绩效标准这两项，如前所述，现在做薪酬和绩效方面的探讨并不合适，而且这里面矛盾很多，需要日后更加系统的来运作，在各方面都没有进行系统的分析把这两项加入无异于引火焚身，把矛盾的焦点引到了课题组的身上。
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我一向觉得薪酬和绩效的问题请外面的咨询机构来做更合适一些，就算是自己做，也一定要做到利益外挂，把这些问题推给高层或部门（分公司）的各级管理者更合理。所以经过讨论，这个问题暂不触及。顺便说一句，不可否认不少职位说明书范本上都有这两项内容，但是我们做工作要实事求是，既然从眼下来看加上去并没有多大的实际意义，我们加它还有什么意义？还不如把有意义的东西搞的更透彻一些来得实在。# e" S1 Z/ \6 F" Q# ?
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误区四、搞混了职位和岗位
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" Y! ?- x' Y' |( r7 }2 i4 O 从严格的意义上来说，企业中没有一个人的工作内容、或者说是工作职责是相同的，也就是说在企业中一个人其实就是对一个岗位。如果将组织中每一个岗位，或者说是每一个人的工作内容都罗列出来，这没有太大的持续性意义。因为，岗位的工作内容是根据在岗人进行分配罗列，一旦在岗人发生了变化，该岗位的职责可能就会伴随新进人员的特点而改变，同时，由于公司内部的职责调整、分工变动，即使在岗人员稳定也不能保证其工作职责的固定。由于岗位职责往往是根据在岗者进行设定的，可以根据人员的变动而变动，这不利于规范化的理性管理思路。而职位来源于许多从事相类似工作的岗位（人）的集合，是企业进行分层分类管理的基础。职位对于企业来说是相对稳定的，而职位的职责描述也是比较稳定的，它的内容并不针对与目前的任职者，即使任职者发生了变化，其职位的职责描述都是不变的。
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误区五、以为职责描述越细越好
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对于职位说明书中职责的描述我认为，公司的职位说明书的职责部分的主要任务是画一个职责范围，将该职位的工作职责分为几个大类，而不是对具体工作事件的罗列，用一个形象的类比，职位说明书是相当于宪法一样的纲领性文件，而细节的职责可以通过各基础单位内部工作任务的划分再行规定。如果对职位说明书描述过细，将会导致说明书的稳定性减弱，伴随具体工作细节的变动而变动。[/color][EDIT]用户“三面红旗”于2005-6-20 22:08:45编辑过此帖。[/EDIT]
作者: 顺予 时间: 2005-6-21 10:22
标题: RE:[原创]工作分析的五个误区
来源于实践，说得很透彻。
9 _& m9 y* y6 M$ S# B给每一个做HR的都有借鉴意义啊。
8 n' t" B' N- Q2 P顶！
作者: 佛山小家碧玉 时间: 2005-6-21 11:06
标题: 工作分析的五个误区
[quote]以下是引用三面红旗在2005-6-20 22:06:14的发言
1 q' Y2 _; p9 L7 c- L1 l' }) N, u[color=#A52A2A] 最近，公司的重组工作正在进行，在完成了架构及各部门的职能后，接下来就是人力资源管理体系的整合，首先要做的当然就是工作分析，当然因为以前有过这方面的积累，所以是在原来的基础上做的。$ R [( {. R) y% s9 v9 H* \- A3 o
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公司这次没有外请咨询，而是在公司内部组织课题组来运作。起初因为我在组织公司各级管理者的培训课程，所以没有参与这项工作。在工作分析进行了半个月之后遇到了不少问题，而我的培训工作也暂告一段落，就由我牵头来继续这项工作。开了几次会结果发现课题组成员对工作分析的认识存在不少的误区，这里写来和大家分享，同时也说一下我的一些认识，希望大家能够给予指教。4 x. z4 _. d9 Y: b& t0 }
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误区一、只要职位说明书这个结果) r! F% P9 U$ W
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不可否认，工作分析最后可以看得见的成果是职位说明书，不过职位说明书的产生过程非常重要。前段时间他们的做法是直接通过对现在或以前相关岗位员工的访谈就开始了对工作进行描述。' B" A% n; T& W# ^0 g3 I, [
经过开会讨论，我觉得主要存在以下一些问题：, ^7 V3 N; p) {
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第一、 事先没有确定工作分析的目的和结果使用的范围。
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c$ w% z" e) ?( a* V$ k 主要有这样一个认识误区，认为工作分析就是对职责的描述，没有认识到职位说明书在日后是服务于人力资源规划、招聘、培训、绩效、薪酬等相关方面的，所以如果要让职位说明书能起到实际的运用而不是做完之后就束之高阁，必然要按照现在的实际情况对这些方面有所分析，可是我们有必要对所有的方面都有所表现吗？很显然没有必要，因为薪酬、绩效这两项因为历史的若干遗留因素，在重组之前就一直没能进行改革，重组之后比以前的状况更加复杂，所以应该在这上面做一些规避，而不是照办职位说明书范本把这些统统的写在上面，写在上面既然没有实际价值，写来做什么？同时对职责的描述本来就不科学，那么对这些进行表述就更加不科学了。
! w* ~) {7 G; e; I0 N' C所以经过开会讨论， 达成了这样一个共识就是围绕人力资源规划、培训、招聘这三项的应用来运作。. u" H! W& `$ A" z+ j. N M
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第二、 没有在开始前对被分析的工作的信息来源、分析的方法与系统做出具体的选择。
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做工作分析对于现岗位的人员虽然要做重点的访谈，但是其直接上司的访谈与参与却很重要，这样可以一定程度上保证访谈获得的信息的真实性，而这一宝贵的信息来源却没有应用。) ~8 A1 ~2 H! r
另外，对一些岗位也许问卷、观察法比访谈更有效，访谈不是唯一的选择，不同的岗位应该区别对待。
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8 `* u3 S4 z; z0 j2 B: @8 k1 j 第三、 没有对收集到……
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作者: 野夕 时间: 2005-6-21 20:30
标题: RE:[原创]工作分析的五个误区
呵呵，学到不少。这些都是书本上很少涉及的。其实，就象不可死读兵书一样，赵括终究不如廉颇，长平之败导致再无战力。
( B1 X' R- H3 _7 M8 H- W还记得三国演义中姜维与邓艾的斗智吗？如果死读兵书，就不会有那段精彩的战斗了。
6 w9 }% O I. _1 a6 ~所以，面壁终究为破壁，懂得结合实际去运用才行。
作者: 洁子 时间: 2005-6-22 09:15
标题: RE:[原创]工作分析的五个误区
[color=#008000] 读后很有感触：
( p ^8 B) N9 t5 [# | i" v 回顾我们在做工作分析的过程中，犯了与上述各误区基本相同的错误。) X: |: c" O1 O6 W
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一、目的不明，只为通过质量认证而做，没有考虑下一步如何服务于HRM，所以做出来至今已有一年有余，没人再去翻它，成了摆设。
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二、当初开展工作分析时，时间要求很紧迫，于是我们把相当一部分的工作描述交给了基层去做，由于事前没对基层人员进行系统培训，收上来的结果是写的五花八门，语言不规范，没有概括性，工作分析中要求填写的各个项目残缺不全。
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三、我们也犯了误区四和误区五的错误。很多岗位职责是根据在岗者进行设定的，如一个部门，如果有两个部长，他就设两个处级干部的岗位，然后将这二人的具体工作事件进行罗列。而另一个部门有三个处级干部，就会产生三个对处级干部的工作分析。我在写本部门的工作分析时，也碰到这个难题，我部有三位部长，一正二副，当时我建议将二个副职合并为一个岗位分析，最后考虑到各种因素，还是写成了三个。) V6 C K9 X4 g; s( a
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还有，正如楼主所说，企业中因为一人一岗，工作内容又往往涉及几个方面，这样就容易因为人的调整引起岗位内容的变化。而我们的工作分析大部分还停留在“人”身上，请教楼主用什么更好的办法将工作内容从“人”的身上抽出来形成独立的“岗位”。[/color][EDIT]用户“洁子”于2005-6-22 9:19:36编辑过此帖。[/EDIT]
作者: 三面红旗 时间: 2005-6-22 10:19
[color=#A52A2A]粗略说一下：" N! h9 g4 U) `
职责来源有三个方面：一来于战略、二来于流程、三来于非常规事件。其中流程占的比例最大，战略次之，非常规事件更次之。战略与流程的比例又由职位的不同而有不同的比例。部门所有职位职责之和应该略大于部门总任务。
; o" K/ { ~* f& V这些都涉及到一些具体的规划方法，非三言两语能说清楚。[/color][EDIT]用户“三面红旗”于2005-6-22 10:19:53编辑过此帖。[/EDIT]
作者: 笑书 时间: 2005-6-22 10:25
标题: RE:[原创]工作分析的五个误区
有时候有必要把“岗位”的范围扩大一些。: o8 Z+ f/ V, ]; v. a
工作分析中我也遇到过这样的问题，一组员工虽然担当的具体工作略有不同，但职责相近，且共同产出一组结果，此时可视为同一岗位。换一个角度，必须承认这种情况的存在，即某一岗位有八项主要职责，但有两名员工分别承担其中的不同部分，其中部分职责交叉，有时业务可互换或顶替完成，此时没必要区分为两个岗位。" @& ^. e7 K6 n7 L& l
比如某公司劳资专员岗位，有两名员工，一名主要负责档案管理（包括内部变更手续等），一名主要负责外部相关手续办理（包括四金、招调入户等），具体职责虽有不同但岗位还是同一个。" r w5 q4 w0 E- Y. Y) r
这种例子在生产管理文员岗位更典型，某生产部的管理课有4名生产管理文员，分别负责人事和财务接口、物料仓管、生产计划、部门资料管理，但实际工作中经常根据某方面业务量的大小相互交叉协作，有人请假或外出时，其他人很自然地承担起这部分职责。所以我们还是把这四名员工都算作“生产管理文员”岗位。
作者: 洁子 时间: 2005-6-22 11:37
标题: RE:[原创]工作分析的五个误区
[color=#008000]谢谢楼主和笑书，很有收获。( u( X' u3 ^7 b" c+ i
但若按笑书所说，感觉有些不对。比如HR部门，从理论上讲分六大模块，我认为岗位设置应该与之对应，如果只设置为人力资源专员，是不是过于笼统了？- a9 i/ V- |4 l7 U8 F7 G1 J% h
写到这忽然又豁然开朗了，笑书的意思是HR部门除主管岗位外，全部都称之为劳资专员，只是在专员的职责内容上有所不同。9 z3 J: ~# j+ p( @- f# w7 x, _
是不是这样？[/color][em43][EDIT]用户“洁子”于2005-6-22 11:38:56编辑过此帖。[/EDIT]
作者: 顺予 时间: 2005-6-22 12:25
标题: RE:[原创]工作分析的五个误区
看了这么多，感觉自己也很有收获。
% c5 J4 V1 `4 r7 k0 ~1 v2 S其实工作分析的目的，我想只是为了把根据现有流程的要求，所涉及到的所有工作罗列出来，再针对设置的岗位，完成岗位描述。
1 }6 u5 c. C2 S, x岗位分析与工作分析是相辅相成的。
" i% u; K$ d; \& Y# G, m( Z3 Q根据工作分析，再根据企业经营战略，来做岗位分析，同时做好人力资源规划工作，这样岗位分析与工作分析就统一起来了。
: \5 d9 J3 i( L也不存在说因为经营情况的变化而导致岗位描述的变化了。% _: g- D7 p0 F G9 z9 P
许多时候，实操过程会简单一些的。
作者: 顺予 时间: 2005-6-22 12:27
标题: RE:[原创]工作分析的五个误区
再说两句:职位是根据岗位工作内容的变化而设置的。1 u8 q& r: B9 t" X) M* W+ k
其实职位也好，岗位也好。都是统一的。+ S5 ]* `5 o* ]/ N3 Q
关键的问题，就是楼主说的，明确工作分析最终目的是什么，即是为整个人力资源系统服务的。
作者: 顺予 时间: 2005-6-22 12:28
标题: RE:[原创]工作分析的五个误区
工作分析也许可以说是整个人力资源系统的基石。只有拥有了完整的工作分析，才能够真正做到理顺人力资源系统。4 n5 O: C: }, V, s/ B8 w8 P
所以，许多时候我们更应该做的是象工作分析这种基础工作。
作者: 三面红旗 时间: 2005-6-22 13:55
[color=#A52A2A]简单说一下职位和岗位, |. R$ v n& c8 x
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目前的情况是国内并没有统一的定义，因为人民大学人事劳资学院这几年在国内的咨询工作，所以不少企业逐渐的接受了这样的定义。/ y" k0 p: C4 ^1 b- z* U9 @
岗位对应于一个员工，就是一个萝卜一个坑，有多少岗位就有多少员工，就象超市里的收银员1-20共20个出口，分别有20个收银员负责，就形成了20个岗位。
) ~$ f4 E: S7 i1 k6 d6 F/ Q) M0 x职位是同类型岗位的总称，具体到岗位上工作内容可能存在差异，但本质是相同的。就象20个收银员有负责信用卡通道的，有负责现金通道的，但是他们的职位都是收银员。
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这里职位对应于JOB，而岗位对应于POSITION。# q6 G. C8 b8 L2 F% \
这些在国外已经有了很好的规范，如美国的职位大辞典，在国内因为刚起步，所以还缺少统一的称呼。[/color]
作者: 洁子 时间: 2005-6-22 14:06
标题: RE:[原创]工作分析的五个误区
[color=#008000]呵呵，原来我也在犯“职位”和“岗位”混淆的错误。[/color][EDIT]用户“洁子”于2005-6-22 14:07:16编辑过此帖。[/EDIT]
作者: 巴山游侠 时间: 2005-6-22 16:05
标题: RE:[原创]工作分析的五个误区
工作分析是现代人力资源管理的重要内容，是招聘、考核、分配工作的基础，但它并不简单孤立存在，必须有许多配套的措施和办法来辅助完成。对于大多数伟统的国有企业来说，要实施真正意义上的工作分析还有一定难度，因为我们所从事的工作，还仅仅停留在传统的劳动人事管理阶段，在人力资源开发方面仅进行了一些简单的尝试。因此，如果在这一阶段就对工作分析报以太大的希望，那是不切合实际的。! V, |1 d$ M. U0 g: ~1 [
首先，企业内从上至下对此缺乏认识，并不知工作分析的目的和意义，及以后将起的作用；
7 W2 K& e! V/ S5 n5 g, ~3 D其次，国有企业大多存在岗位重叠、人浮于事的现象，要想将工作分析做好，企业的定编定员工作必须先行，只有定编定员达到一定科学程度，工作分析才能真正提上议事日程；
" D5 P/ u G1 T3 u3 B, d再次，进行工作分析的人员缺乏系统培训，更多的情况就是本企业内从事相关工作的人员，这些人员因在企业工作时间长，已融入企业文化之中，其思维具有一定局限性，即所谓的“当局者迷，旁观者清”。
! L/ v: Q. ^0 M1 G' a! Z因此，工作分析是一个系统工程，必须在整个企业的管理水平上升至一定台阶后，工作分析才能提上议事日程，如果仅为应付某些检查而搞工作分析，那只能使工作分析出现“无本之末”和“无水之源”的难堪局面。
7 q# y! E( @9 g' _8 }: s% f拙见，仅供参考。[em35]
作者: 三面红旗 时间: 2005-6-22 16:17
标题: RE:[原创]工作分析的五个误区
[color=#A52A2A]“企业的定编定员”也属工作分析。
. ^/ N& E) H5 N$ _+ l! z“必须在整个企业的管理水平上升至一定台阶后，工作分析才能提上议事日程。”因果关系往往是反过来。. J8 ]7 V. G! [
“如果仅为应付某些检查而搞工作分析”有这种情况吗？不得而知。[/color][EDIT]用户“三面红旗”于2005-6-22 16:18:03编辑过此帖。[/EDIT]
作者: 没有烟总有花 时间: 2005-6-22 16:48
标题: RE:[原创]工作分析的五个误区
彭剑锋《人力资源管理概论》一书中对工作分析的定义：人力资源管理的一项核心基础职能，它是一种应用系统方法，收集、分析、确定组织中职位的定位、目标、工作内容、职责权限、工作关系、业绩标准、人员要求等基本因素的过程。6 [$ {6 u7 ~# i- `2 W1 c. S
与工作分析相关的概念：6 z% R4 q* S7 i# i \' X# Q" @
1）工作要素：是指工作中不能再继续分解的最小活动单位，工作要素是形成职责的信息来源和分析基础，并不直接体现于职位说明书之中。例如接听电话。
( _. I1 J( W/ D4 K2）任务：是指为了达成某种目的而进行的一系列工作要素，是职位分析的基本单位，并且它常常是对工作职责的进一步分解。例如：回答客户的电话咨询。/ ~( `3 f9 p% i. s
3）职责：是指为了在某个关键成果领域取得成果而完成的一系列任务的集合，它常常用任职者的行动加上行动的目标来加以表达。例如：维护客户关系，以保持和提升公司在客户中的形象。- X6 Y& u! ?. g7 v! j8 [2 A* s
4）职位：是指承担一系列工作职责的某一任职者所对应的组织位置，它是组织的基本构成单位，职位与任职者是一一对应的。如果存在职位空缺，那么职位数量将多于任职者人数。例如：销售部副经理。& R. T7 ~% P, O+ g9 Q4 x
5）职务：是指组织中承担相同或相似职责或工作内容的若干职位的总和。例如：销售部副经理。
) _6 ~4 N1 v5 c; I x- `6 x6）职级：是指工作责任大小，工作复杂性与难度，以及对任职者的能力水平要求近似的一组职位的总和，它常常与管理层级相联系。比如：部门副经理就是一个职级。
作者: 顺予 时间: 2005-6-23 11:15
标题: 定义准确啊。
[quote]以下是引用三面红旗在2005-6-22 13:54:50的发言
! L9 l6 o, e2 ]- [8 Y[color=#A52A2A]简单说一下职位和岗位
1 w. G! k! u% x+ K& U A$ \* A8 R: c: p) c
目前的情况是国内并没有统一的定义，因为人民大学人事劳资学院这几年在国内的咨询工作，所以不少企业逐渐的接受了这样的定义。
& ^3 }* L& p; \9 A a岗位对应于一个员工，就是一个萝卜一个坑，有多少岗位就有多少员工，就象超市里的收银员1-20共20个出口，分别有20个收银员负责，就形成了20个岗位。- h6 x6 u/ U* v% I# k
职位是同类型岗位的总称，具体到岗位上工作内容可能存在差异，但本质是相同的。就象20个收银员有负责信用卡通道的，有负责现金通道的，但是他们的职位都是收银员。
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这里职位对应于JOB，而岗位对应于POSITION。
! F6 c M$ @2 I这些在国外已经有了很好的规范，如美国的职位大辞典，在国内因为刚起步，所以还缺少统一的称呼。[/color]% E. i/ r3 I U. H2 ?5 E/ b8 e2 e
**************[/quote]4 ^4 p/ L1 i2 [+ d+ _0 ^
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; P! I: V1 Q) u! |7 @% L楼主的定义非常准确啊。
作者: 顺予 时间: 2005-6-23 11:16
标题: RE:[原创]工作分析的五个误区
其实你在做人力资源管理的过程中，你自然就会感觉到工作分析的重要了。
6 x2 K& g) o. l8 G许多时候，我们做招聘、培训、还是薪酬、绩效的计划或是建立体系的时候，我们就会感觉到必须从工作分析中去获取相关的信息。才有可能做出合理的东西。
作者: lwtops 时间: 2005-6-23 12:41
标题: RE:[原创]工作分析的五个误区
我看到这里，感情大家对概念也弄混了，外资企业里只叫职务说明书，不叫岗位说明书，我是在书店里看到岗位说明书这个提法时就有点糊涂，后来买回去研究了一下，其实是叫职位说明书，在MBA剑桥大学教材里我也查了一下，最后我也去清华MBA的管理课程里查了一下，其实只是叫法不同，大部分是相同的，正如三面红旗所说的一样，关键是要弄清楚目的所在，叫什么关系不大，因此我在这里也想跟大家探讨一下，看看大家有什么看法。, r' j' c/ `( O
2 E; B) E/ `, _8 [1 I1 J
工作分析的相关概念
, G! u. c; u; Q9 ^/ X 1）工作要素：是指工作中不能再继续分解的最小动作单位，例如，拿出文件，接听电话。4 @) ~) r, n, D$ a* [5 Q4 |1 s
2）任务：是指为了达到某种目的(或某一特定目标)而进行的一系列活动，它可以由一至多个工作要素组成。例如：打字员打字就是一项任务，再比如说公司要分派某某任务给你时会说，你的任务是……。
% W4 b9 W; X9 q6 |( e6 o 3）责任：是指个体在工作岗位上需要完成的任务，也就是分内应做的事，它可以由一至多个任务组成，例如：打字员的责任包括打字、校对、简单维修机器等一系列任务，职工在职务规定的范围内应尽责尽职、保质保量地完成任务。) _7 Z5 O5 G4 x' L1 I M
4）职位：在一定时期内，组织要求个体完成的一至多项责任，一般来说，职位与个体是一一匹配的，也就是有多少职位就有多少人，二者数量相等，这与三面红旗说的岗位是同一个意思。
8 e" }! k& g& v 5）职责：那是责任和职位的统一。
X' H( v! e/ e 6）职务：是指一组责任重要程度相似的职位，可以说一种职务可以有一至多个职位。比如说，你朋友问你的工作，会问你的职务是什么，而不是问你的岗位是什么。在清华大学管理课程里，它的解释是“员工所承担的工作任务的综合概括”，而对岗位的定义是在一定的时间与空间内，企业给予每一位员工应有的任务、责任和权限的统一，也就是说工作岗位分析(任务、责任和权限)研究的对象是岗位， 它是已经存在的，已经有人承担的。
' {/ j, p% y* |5 v) {
% n# V3 G4 l, s) P. C 这里所说的职位，其实也就是岗位，根据岗位设置的总原则(因事设岗)及相关概念可知，是一人一岗，是一一对应的，比如超市里有20个收银员，也就是20个岗位，在这里，职位和岗位是同一个意思来的，这也许是我们一些民营企业和外资企业的叫法不一样吧。
# ]: ~& S( c" S& ]职务则是一个统称，它可以有多个职位(岗位)比如说财务，它由成本会计，出纳等组成，有两个以上的岗位(职位)。又比如上面所说的超市20个收银员，其实就是一个职务，它是由不同的岗位来组成的，只做一个职务说明书就可以啦。
0 v9 n( D% o/ @& N5 b* x1 `2 ~7 \- Z. M8 U
工作分析和岗位分析，最后形成的是说明书，分析的内容取决于分析的目的和要求。
作者: 言卓 时间: 2005-6-23 13:15
标题: RE:[原创]工作分析的五个误区
楼上说的不错，确实现在好多叫法都具有很大的随意性，这样就带来很大的不便。
作者: 无心快语 时间: 2005-6-23 15:30
标题: RE:[原创]工作分析的五个误区
如果不能触动一些相关人员的利益，那公司的利益如何来保证？向公司高层甚至持股人表明厉害关系，给每个职位定出合理、公正的绩效标准，这是工作分析中非常重要的一点。薪酬标准如果定不下来，倒可以不强求。7 l& e: ]7 X# A
不知道楼主同不同意？
作者: 无心快语 时间: 2005-6-23 15:32
标题: RE:[原创]工作分析的五个误区
职位说明书，即职务和岗位综合说明书。
作者: 无心快语 时间: 2005-6-23 15:35
标题: RE:[原创]工作分析的五个误区
一般来说，职务说明应着重于权利和义务说明，即上下级关系，而岗位说明则侧重工作内容和工作流程，综合起来，即成职位说明书。
作者: tianlong 时间: 2005-6-23 19:50
标题: RE:[原创]工作分析的五个误区
很好。
作者: 宏伟目标 时间: 2005-6-23 23:19
标题: RE:[原创]工作分析的五个误区
每一个做HR的都有借鉴意义
作者: zouyutong 时间: 2005-6-25 22:20
标题: RE:[原创]工作分析的五个误区
我在科研单位从事人力资源管理工作。目前在工作分析方面遇到了不少难题，主要是科研工作存在较大的不确定性。请问各位斑竹有何良策？
作者: 冰-点 时间: 2005-6-27 11:39
标题: 工作分析
[color=#0000FF]可是老总要求做工作分析的目标就是：绩效与薪酬，这如何是好？[/color][em06]
作者: 三面红旗 时间: 2005-6-27 12:13
标题: RE:[原创]工作分析的五个误区
如果有老总全力支持，一切都好。
作者: 冰-点 时间: 2005-6-27 13:21
标题: 职位与职务
[quote]以下是引用没有烟总有花在2005-6-22 16:47:30的发言
, e/ r6 l& q3 m彭剑锋《人力资源管理概论》一书中对工作分析的定义：人力资源管理的一项核心基础职能，它是一种应用系统方法，收集、分析、确定组织中职位的定位、目标、工作内容、职责权限、工作关系、业绩标准、人员要求等基本因素的过程。
- x6 M) ?' c- d7 R与工作分析相关的概念：
% o* {4 p1 x: U. c6 b8 U1）工作要素：是指工作中不能再继续分解的最小活动单位，工作要素是形成职责的信息来源和分析基础，并不直接体现于职位说明书之中。例如接听电话。+ w8 Q. \2 E# |$ e8 J- m
2）任务：是指为了达成某种目的而进行的一系列工作要素，是职位分析的基本单位，并且它常常是对工作职责的进一步分解。例如：回答客户的电话咨询。0 d5 e8 B" I: O3 J7 T! u# X5 P
3）职责：是指为了在某个关键成果领域取得成果而完成的一系列任务的集合，它常常用任职者的行动加上行动的目标来加以表达。例如：维护客户关系，以保持和提升公司在客户中的形象。) Z( [+ B( f$ c# C! g
4）职位：是指承担一系列工作职责的某一任职者所对应的组织位置，它是组织的基本构成单位，职位与任职者是一一对应的。如果存在职位空缺，那么职位数量将多于任职者人数。例如：销售部副经理。8 H3 m/ U# ]! o# h- W7 S5 S" V
5）职务：是指组织中承担相同或相似职责或工作内容的若干职位的总和。例如：销售部副经理。0 w+ {" r8 l. [+ _, ], O3 `
6）职级：是指工作责任大小，工作复杂性与难度，以及对任职者的能力水平要求近似的一组职位的总和，它常常与管理层级相联系。比如：部门副经理就是一个职级。
6 n6 a% l2 N3 K, N**************[/quote]1 I+ i ]1 M1 A: U
职位与职务好像还是有点不明呀
作者: 烟波居士 时间: 2005-6-27 15:33
标题: RE:[原创]工作分析的五个误区
呵呵，往往理论是一回事，实际操作是另一回事，能不能举个实际的例子来说明这一问题呢？
作者: 冲天炮1 时间: 2005-6-30 16:39
标题: RE:[原创]工作分析的五个误区
说得好,最近我司也在搞这个工作分析,对我很有帮助.
作者: 小西瓜！！ 时间: 2005-7-1 16:24
标题: 哦
有道理
作者: 土狼8 时间: 2005-7-5 10:08
标题: 关键是领导的支持
工作分析的开展关键在于领导的支持，因为毕竟他是一个系统性的工作，需要各个部门的互相配合才能开展。
作者: 老郭郭 时间: 2005-7-5 13:34
标题: RE:[原创]工作分析的五个误区
这种工作,要看公司领导支持度.公司高层领导全程支持,否则,又成为空谈.
作者: 随缘厦门 时间: 2005-7-5 18:05
标题: RE:[原创]工作分析的五个误区
精彩!透彻!
作者: 山水独 时间: 2005-7-6 11:07
标题: RE:[原创]工作分析的五个误区
分析得有道理，我在开展这一工作后，深有同感
作者: 山水独 时间: 2005-7-6 11:08
标题: RE:[原创]工作分析的五个误区
主要是公司领导的沟通工作，与其它部门经理的培训工作开展不到位。
作者: xb8133 时间: 2005-7-6 16:41
标题: RE:[原创]工作分析的五个误区
我正在做这项工作，看了此文，有所帮助。
作者: mozart 时间: 2005-7-6 23:22
标题: RE:[原创]工作分析的五个误区
好复杂啊
作者: 老郭郭 时间: 2005-7-7 12:26
标题: RE:[原创]工作分析的五个误区
从严格的意义上来说，企业中没有一个人的工作内容、或者说是工作职责是相同的，也就是说在企业中一个人其实就是对一个岗位。如果将组织中每一个岗位，或者说是每一个人的工作内容都罗列出来，这没有太大的持续性意义。因为，岗位的工作内容是根据在岗人进行分配罗列，一旦在岗人发生了变化，该岗位的职责可能就会伴随新进人员的特点而改变，同时，由于公司内部的职责调整、分工变动，即使在岗人员稳定也不能保证其工作职责的固定。由于岗位职责往往是根据在岗者进行设定的，可以根据人员的变动而变动，这不利于规范化的理性管理思路。而职位来源于许多从事相类似工作的岗位（人）的集合，是企业进行分层分类管理的基础。职位对于企业来说是相对稳定的，而职位的职责描述也是比较稳定的，它的内容并不针对与目前的任职者，即使任职者发生了变化，其职位的职责描述都是不变的。' D' w2 N p9 B7 B& w/ [- v' a
0 ~) `) g5 V( I. J' h; A5 L+ l$ @1 k. D4 y7 Z# Q/ Q3 X9 n
把岗位与职位的区别说出来了,有道理.很多做HR人都没有把两个概念搞明白.
作者: 波波朵朵 时间: 2005-7-11 17:37
标题: RE:[原创]工作分析的五个误区
我们公司正在做这个工作，很有帮助啊
作者: hrprol 时间: 2005-7-11 21:42
标题: RE:[原创]工作分析的五个误区
精彩﹗﹗﹗謝謝共享[em05]
作者: hhw924 时间: 2005-12-30 17:29
标题: RE:[原创]工作分析的五个误区
支持
作者: 寻觅8284 时间: 2005-12-30 21:07
标题: RE:[原创]工作分析的五个误区
支持
作者: 摩尔使命 时间: 2006-1-4 17:06
标题: RE:[原创]工作分析的五个误区
前期做工作分析，看后很有感触！
作者: 榴榴526 时间: 2006-1-7 09:52
标题: RE:[原创]工作分析的五个误区
工作分析就仿佛是公司与员工的契约，从招聘到日后的培训、薪酬、绩效考评等都将以此为基础，因此正确认识工作分析的本质并做好工作分析是HR们工作中的重中之重啊！
作者: 回头浪子 时间: 2006-1-8 09:46
标题: RE:[原创]工作分析的五个误区
本公司现在也正在做职位说明书，遇到的情况差不多。
作者: huxiangjiang 时间: 2006-8-25 10:41
标题: RE:[原创]工作分析的五个误区
个人对误区五有体会！
作者: ricfs 时间: 2006-11-24 15:44
标题: RE:[原创]工作分析的五个误区
非常不错！
" ~0 r5 N |# e G' ]很有收获！
作者: sunshinegirl09 时间: 2006-11-29 11:42
标题: RE:[原创]工作分析的五个误区
[em01][em01]
作者: sunshinegirl09 时间: 2006-11-29 11:42
标题: RE:[原创]工作分析的五个误区
[em01][em01]
作者: roy99 时间: 2008-1-31 14:15
标题: 回复：[原创]工作分析的五个误区
不论是岗位分析或是工作分析，像楼主所说的一样，首先大家先弄清楚目的是什么，如果连目的和方向都搞错的话，反而是白辛苦一场，做出来的工作分析到最后只是束之高阁，摆在角落里积灰尘。我也说说自己的一些粗浅观点，大家一起交流一下，呵呵。% ]0 T0 a6 B) m# M
人力资源管理的最终目的是为达到企业发展的总体目标而服务的，而企业的总体目标会有长期目标（比如：10年内成为某行业的领头人）、中期目标（5年计划）以及短期目标（当年计划）。人力资源管理部门以及各职能部门和业务部门就要根据企业不同时期所要达到的目标来制定工作计划并以此实施。职能部门和业务部门确定在计划期内所要完成或达到的目标，随着部门工作目标的确定，再将部门目标分解到部门内部各岗位。此时，人力资源工作就要服务于各部门，协助他们根据部门内各职员的特长及能力合理的安排工作任务，充分发挥不同员工的特长，使人尽其才，这不才是人力资源管理的重中之重吗？当然我并不是说不需要做岗位分析，而是强调做岗位分析的时候眼光要远一些，以企业的长远发展计划为根本，根据不同时期的计划来为其他部门提供相关的工作分析、人员招聘、员工特长分析、培训、绩效考核等服务，特别是要以提高员工的能力为重点才能为企业提供持续不断的动力。人力资源管理的中心是人，以提高人的能力来为企业提供能量，而非事，不能在工作中偏离了以人为中心的目标，要在工作中边做边思考边反省，自己到底是重于人还是重于事。
0 g2 E- H" V, ^ {% {初出茅庐，说的不好的不对的还前各位同仁指导迷津，真的很想在这个平台上和大家多交流，学到更多的东西。:D
1 G8 Y5 R: i7 |$ Q
作者: 朱朱大兵 时间: 2008-2-22 23:31
标题: 回复：[原创]工作分析的五个误区
感谢楼主，我感觉岗位分析和工作分析，应该相辅相成，最终确定岗位说明书的目的就像是楼主说的，为了招聘、培训等，而且一定不要把绩效考核指标和薪资放进去，否则刚开始可能就进行不下去，这点我在工作中已经应验了。
作者: 火腿 时间: 2008-2-29 16:29
标题: 回复: [原创]工作分析的五个误区
看了各位的帖子，受益非浅！但相同的东西，不同的名称、叫法让人有点晕头转向！呵呵~不过还是很感谢各位。因为我们公司也要搞这个，很有帮助！
作者: unday 时间: 2008-3-3 11:27
标题: 回复：[原创]工作分析的五个误区
很有感触
作者: linrongrong1984 时间: 2008-3-8 09:24
标题: 回复：[原创]工作分析的五个误区
顶.....顶.....顶.....顶.....顶.....
作者: 顺予 时间: 2008-3-10 08:53
标题: 回复：[原创]工作分析的五个误区
老贴子了．呵呵
作者: hiyee 时间: 2008-4-3 15:49
标题: 回复：[原创]工作分析的五个误区
有借鉴意义
作者: itaction 时间: 2008-4-6 19:33
标题: 回复 1F 三面红旗 的帖子
说得不错，有些观点也许不是通用的啊，各家有各家的情况。
作者: csrnaonwe 时间: 2008-5-29 16:56
标题: 回复：[原创]工作分析的五个误区
LZ关于职位和岗位存在误区。
作者: cn1029 时间: 2008-6-2 09:46
标题: 回复：[原创]工作分析的五个误区
好东西啊，辛苦楼主了，非常感谢您的分享:D
作者: tiger70 时间: 2008-6-3 23:01
标题: 回复：[原创]工作分析的五个误区
:D :D :D :D :D
作者: csrnaonwe 时间: 2008-8-13 19:19
标题: 回复：[原创]工作分析的五个误区
不错不错，对新人有一定的帮助。
作者: 隔岸观火 时间: 2008-8-15 21:59
标题: 回复：[原创]工作分析的五个误区
很经典的分析，楼主经验很丰富。
作者: nb82lp 时间: 2008-10-22 11:31
标题: 回复：[原创]工作分析的五个误区
支持支持
作者: glumlily 时间: 2008-10-28 13:23
标题: 回复：[原创]工作分析的五个误区
感觉很有效，的确是从实践中得到的
作者: madboy427 时间: 2009-5-10 10:36
标题: 回复：[原创]工作分析的五个误区
其实职位也好，岗位也好。都是统一的。
作者: adam_wj 时间: 2009-11-15 17:04
标题: 回复: [原创]工作分析的五个误区
[quote] 原帖由 三面红旗 于 2005-6-22 10:19:00 发表
粗略说一下：
职责来源有三个方面：一来于战略、二来于流程、三来于非常规事件。其中流程占的比例最大，战略次之，非常规事件更次之。战略与流程的比例又由职位的不同而有不同的比例。部门所有职位职责之和应该略大于部门总任务。
这些都涉及到一些具体的规划方法，非三言两语能说清楚。[EDIT]用户“三面红旗”于2005-6-22 10:19:53编辑过此帖。[/ [/quote]
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非常认同！
作者: 彭小酒窝 时间: 2009-11-24 10:27
标题: 回复：[原创]工作分析的五个误区
看了这帖子，很有感触。大家都认可岗位说明书是人力资源的基础工作，但是很多时候都流于形式了。目前，也正在做相关的工作，领导也是有目的的去完善岗位说明书。岗位调查表正在设计，准备下发各部门，就怕收回来的东西，都是些不规范，还得一一重改的内容！最后，编制出来的岗位说明书，只能说明人力资源的这一块工作的完成，但谈不上对实践的工作有何指导意义。
作者: bear616 时间: 2012-5-21 10:54
很实在的经验总结
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