中人网

标题: 4月10日至12日，中人问问欢迎你 [打印本页]

作者: gaojunhui21 时间: 2013-4-9 15:28
标题: 4月10日至12日，中人问问欢迎你
各位亲们：
我将于4月10日-12日，坐阵问问栏目，和大家一起交流分享，大家要积极交流哦！

作者: 果核 时间: 2013-4-9 15:34
[attach]298127[/attach]

高军会先生，国家高级人力资源管理师，历任大型电子、服装、灯饰企业财务、PMC、HR等工作，熟悉现代企业内部运营管理，目前专注于人力资源领域的管理实战，对人力资源规划、培训、绩效、薪酬等方面有多年的设计及实操经验，属于人力资源实战派从业人事。

作者: 懒猫琪琪 时间: 2013-4-9 15:50
哈哈，期待已久的亲，呱唧呱唧！

作者: wasss2346 时间: 2013-4-9 21:50
怎么确定一只优秀的招募团队

作者: 鸡蛋炒饭 时间: 2013-4-10 07:15
一位应聘者，面试时聊得很好。但要的工资我们不能满足，只能放弃。他还比较有诚意，一直发邮件打电话寻问面试的结果。我们是否要告诉他没录用他的真实原因？

作者: yunyang259 时间: 2013-4-10 08:04
欢迎高老师啊，

作者: antiloo 时间: 2013-4-10 08:27

欢迎高人登场。哈哈

作者: gaojunhui21 时间: 2013-4-10 08:30

鸡蛋炒饭发表于 2013-4-10 07:15
一位应聘者，面试时聊得很好。但要的工资我们不能满足，只能放弃。他还比较有诚意，一直发邮件打电话寻问面 ...

对于你所问的问题，我给你的建议是：1、招聘过程其实就是一个人才的交易过程，如果双方都有意向，我想工资方面是可以反复通过沟通达成的。除非应聘者的要求远远超出企业的支付能力。另一方面企业的薪酬要结合内部和外部两方面来订，否则对外没有竞争力，很难吸引并留住优秀的人员，对内不公平，老员工又会引起波动，造成招聘重置成本上升，变是你要考虑的一方面。2、你的问题可以看出，应聘者很在意你们提供的这个岗位，真实的表达出不能录用的原因还是很有必要的，一是给应聘者一个重新认识并定位的自己的基准，二是真实表达意思后，有可能获得更进一步的合作基础和机会。建议坦诚的把不能录用的原因告诉对方，我认为也不失达到赠人玫瑰，手留余香的结果。

作者: 文化生产力 时间: 2013-4-10 08:36
帅呆了,高总!

作者: gaojunhui21 时间: 2013-4-10 08:49

wasss2346 发表于 2013-4-9 21:50
怎么确定一只优秀的招募团队

呵呵，这个问题我也不知怎样回答你

，不同的环境下，似乎确定的标准是不一样的。但我给你以下一些思路和建议：1、先确定组织的任务和对招募团队的要求；2、对组织的招聘任务进行分解及分类，确定需招募的对象及招募的途径；3、确定招募过程中招募人员需具备的素质和条件，结合现有团队的人员进行分析。4、确定招募团队的组织结构并进行招募分工；5、明确招募的任务目标和计划、招聘途径及方式方法。6、面试的流程设计及不同层别人员甄选面试的方式方法确定。7、面试结果的及时确认及通知。具备这方面的条件是基础，另一方面优秀的招募团队还需看招募的执行及招募的结果，这也是很重要的，目标能否达成，任务是否可以完成，也是衡量招募团队是否优秀的结果性指标。简单回复你，不知能否做到让你满意！

作者: gaojunhui21 时间: 2013-4-10 08:50

yunyang259 发表于 2013-4-10 08:04
欢迎高老师啊，

赵总折杀我了，有机会要多向你学习！

作者: luolangzixun101 时间: 2013-4-10 09:01
高总，有机会合作一下啊。

作者: toxic22 时间: 2013-4-10 09:02

gaojunhui21 发表于 2013-4-10 08:30
对于你所问的问题，我给你的建议是：1、招聘过程其实就是一个人才的交易过程，如果双方都有意向，我想工 ...

如果是他的直接上司觉得hold不住他，所以没有录用。那应该不会告诉他这样的原因吧

作者: qq0681 时间: 2013-4-10 09:07
高总：早上好，请问生产制造型企业，如何营造积极的绩效管理气氛，调动各部门负责人的积极性？

作者: gaojunhui21 时间: 2013-4-10 09:12
本帖最后由 gaojunhui21 于 2013-4-10 14:28 编辑

toxic22 发表于 2013-4-10 09:02
如果是他的直接上司觉得hold不住他，所以没有录用。那应该不会告诉他这样的原因吧 ...

现实中一觉包括类似的其它多种多样的情况，但这个问题的前是已讲明原因因工资与应聘者的期望值不符。虽然我觉得你的追问问的很好，从这一点，也能折射出目前从业人员职业道德的参差不齐，从这个意义上讲，这也是大多HR需从各方面来解决和改善的。比如从制度上，明确服从第一的观念，从引导上告诉上司，招募到一个优秀的人才对他所带来的业绩及帮助。在整个招募过程中，我认为人力资源的引导和搓合是不可缺少的，否则，优秀人才的引入只能成为空谈。

作者: 霎时间 时间: 2013-4-10 09:30
请教高老师：关于高管评价
背景：
对于高管评价，我们是每月根据KPI完成结果做当月的业绩评价，每半年做一次任职评价，任职评价也是根据半年内的KPI完成结果。连续不达标的，将被调整。
矛盾：
这种考评方式在公司整体业绩好的时候还好，但目前所处行业市场不景气，业务管理岗的高管们，指标都不能完成，比如销售额、回款额等。这样就会影响业绩评价。而这些指标的目标值，都是他们自己申报，总经理同意的。
问题：
如何在行为不景气的情况下，对高管能有一个客观的评价呢

作者: gaojunhui21 时间: 2013-4-10 09:49

qq0681 发表于 2013-4-10 09:07
高总：早上好，请问生产制造型企业，如何营造积极的绩效管理气氛，调动各部门负责人的积极性？ ...

呵呵，绩效文化的打造是一个复杂及有难度的事项，但这又是酝酿并孵化绩效文化所必需的，PDCA的运用也是比较关健的，我的建议如下：1、造势：从上到时下多进行培训和洗礼，做到人人头上有明确的指标；充分利用会议、看板、标语、横幅、广播等让公司上下能耳闻目睹的方式进行意识上和行为上的无形警示及激励。2、执行及检查：目标的达成及指标的落实要及时、准确、到位，开始最好能进行不定时的突机检查，能做到日日有提醒，每周一小总结，月底大总结，定期时进行推进总结评比，达到鼓励先进，鞭策落后的效果。3、改进，通过明确和部门绩效推进不足之处，并进行改进，树立楷模、向优秀学习，形成部门、团队、小组间有竞争这样一种局面。我的基本思路是这样，不知能否让你满意。

作者: 萧然1983 时间: 2013-4-10 09:56
高总，我也有2个问题需要咨询哈？
1老板管理意识不强，均以市场和成本为考虑方向，可是我们公司现在最大问题就是管理人员水平过低，请问有什么好的方式？
2.现有管理团队基本都是内部提拔起来的，整体管理水平较低，培训效果也很差，老板又不愿意投入，如何解决！

作者: qq0681 时间: 2013-4-10 09:57

gaojunhui21 发表于 2013-4-10 09:49
呵呵，绩效文化的打造是一个复杂及有难度的事项，但这又是酝酿并孵化绩效文化所必需的，PDCA的运用也是比 ...

感谢高总，受教了！

作者: gaojunhui21 时间: 2013-4-10 10:06

霎时间发表于 2013-4-10 09:30
请教高老师：关于高管评价
背景：
对于高管评价，我们是每月根据KPI完成结果做当月的业绩评价，每半年 ...

这种情况很多企业都存在，我们企业也存在这种情况，我给出的思路是：首先，业绩完不成，部门上下首先要自己进行检讨，你说经济下滑，但市场的需求量还是有的，为什么我们不想办法从别人的口里抢一杯羹呢？这是自我突破必需具备的一种想法，听天由命，这其时已折射出这人团队的战斗力不强了，大家都说办法总比困难多，所以信心和战斗力我认为首先是营销团队要想办法克服和解决的。其次，我们要分析市场的需求量到时底下滑了多少，同行业的调查数据是否都有下滑，这是我们内部目标调整和衡量标准确定的重要参考。3、如果大家真正都努力过了，结果不理想时，我们的指标适当要调整一下，通过过程指标进行调整，比如业务员的客户访问量，服务满意度方面的调查，因为市场环境不好，我们一定要确保市场的客户的信心，只有达到共同努力，相信才能更好地实现共赢的宗旨。综合所述，我的建议是：有必要通过定性的指标进行调节和衡量，定量的目标修改要慎重。

作者: gaojunhui21 时间: 2013-4-10 10:28

萧然1983 发表于 2013-4-10 09:56
高总，我也有2个问题需要咨询哈？
1老板管理意识不强，均以市场和成本为考虑方向，可是我们公司现在最大问 ...

首先申明对于这个问题的回答我可能不专业，但既然是沟通交流，我把我个人的想法说一下：
1、你的这个问题在国内中小企业是见怪不怪的问题，很多企业普遍如此，要改变，做一个不恰当的比喻，解铃还需系铃人，擒贼先擒王，小企业的问题多出在老板身上，强将底下无弱兵嘛。所以，建议内部力量改变不了时，要学会借助外力，我建议你不定时搜集一些比较好的培训信息提供给老板，让老板先学习，先洗脑。必要时一些专业的信誉度良好的顾问机构，偿试让他们去改变老板的观念，我以前在西安的一家小企业，就是采用这种办法的。效果还不错，老板上完课后就开始在企业内部大谈改革，还是搞的不错的。
2、至于说管理人员素质低下，话说回来，企业体制一变，管理人员肯定要跟着改变自己，水平低是因为在处理问题上缺少技巧，当然前提是内部流程和制度你要完善，至于技巧方面，管理人员跟不上的，还是要多培训及指导，这没有什么技巧，可以把各种问题汇集到一起，定期让大家进行到动讨论、交流，这应是一种提升并激发他们意识及潜能的方法，可以偿试一下。
3、你一定要学会借助外力同时内部要树榜样，外力和榜样的力量是你改变现状的正能量，这点不能小视。
4、局部投入可能也是一种方法，如果老板考虑成本，建议你前期的改善就不要大动干戈，先从小范围的培训和改善开始，你可以重点来服务这个范围，让老板看到成果，看到希望，改变意识，这也是一种方式。

作者: 新生zl 时间: 2013-4-10 10:37
高老师，您好！
   我有几个问题想要咨询一下您。
   首先，我应该怎么去了解同行业员工的薪资水平及构成；
   其次，我要怎么在招聘新员工的时候，稳住老员工，因为现在很多新员工一进来的工资就和老员工一样，老员工心里不平衡，但是我目前又找不到合适的办法，因为工资太低招不到新员工，工资太高，老员工会出现不满。目前，想在公司实行保底加计件，但是保底工资又不知该如何划分，头疼啊
   最后，由于公司人手紧缺，很多员工就以辞职为理由要求加工资，为了稳住员工，很多时候都是会妥协的，想问一下，应该怎么规避员工对公司以辞职为威胁的加工资
   期待您的答复！

作者: 霎时间 时间: 2013-4-10 10:59
谢谢高老师。还想继续请教：如何让年轻人才难以脱颖而出

由于老板的用人习惯，现在公司的中层上以上人员80%以上是60年代、70初的人选。以前，老板对于管理人员年轻化的建议不予重视，现在意识到公司这一拨人工作没有激情、没有快速接受新思想。
那现在如何高效让年轻人才难以脱颖而出呢？

作者: gaojunhui21 时间: 2013-4-10 11:03

新生zl 发表于 2013-4-10 10:37
高老师，您好！
我有几个问题想要咨询一下您。
首先，我应该怎么去了解同行业员工的薪资水平及 ...

你的问题我简单回复一下你：
1、关于同行业员工工资水平的问题，其实方法很多，你可以通过以下方式：1、乔装成应聘者，到同行企业的进行面试或应聘，面谈过程中多了解就知道了；2、你也可以在网站上搜集招聘信息进行电话调查了解；3、通过人力资源qq群进行调查了解，不过你的资历怎样，别人肯不肯提信息就很难说了。4、通过招聘信息了解，应聘人员的期望和过往的薪酬水平进行分析对比；5、通过政府部门或一些调查机构提供的参考资料进行评估。
2、第二个问题之所以出现，说明你们公司的薪酬政策和薪酬结构不合理，薪酬的设计一定不能忽视两个原则，对外的竞争力，这是引力；对内的公平性，这是斥力，只有引力和斥力平衡，才能确保人员的稳定和流动，把握这个原则和度很重要。在薪酬结构的设计上，我建议你采用：基本工资+加班工资+绩效工资+工龄工资+补助的模式进行，以确保薪酬设计时可以因人而异，灵活调节。

作者: gaojunhui21 时间: 2013-4-10 11:26

霎时间发表于 2013-4-10 10:59
谢谢高老师。还想继续请教：如何让年轻人才难以脱颖而出

由于老板的用人习惯，现在公司的中层上以上人员80 ...

1、启动接班人计划，以老带新；
2、关键岗位设置助理或副手，进行重点打造和培养。
3、多挖掘新人的潜能。
4、为防止老人排挤，可以实行双重管理体制，同时也要注意新老关系的融合。

作者: 像块冰碎开 时间: 2013-4-10 11:28

gaojunhui21 发表于 2013-4-10 08:30
对于你所问的问题，我给你的建议是：1、招聘过程其实就是一个人才的交易过程，如果双方都有意向，我想工 ...

很赞同高总说的“如果双方都有意向，我想工资方面是可以反复通过沟通达成的”
但如果招聘的不是核心的岗位，能胜任的人比较多。估计现实情况是不会反复沟通薪资方面的。

作者: 霎时间 时间: 2013-4-10 11:33

gaojunhui21 发表于 2013-4-10 11:26
1、启动接班人计划，以老带新；
2、关键岗位设置助理或副手，进行重点打造和培养。
3、多挖掘新人的潜能 ...

谢谢。启动接班人计划，会让在任的人员有压力。老板也觉得这些人还是能做事的。如何有效推行，能不能再具体指导下呢

作者: 听李健的歌 时间: 2013-4-10 11:39
高总，有一个案例这样的：部门觉得某个员工已经不适合这个团队，该员工也适时提出离职，（没有书面的，只是向部门领导口头提出，并说交接下时间一周），但是一周后该员工又表示不离职了，这种情况怎么处理。是否还可以当作该员工主动提出离职处理，还是得解除关系的补偿？

作者: gaojunhui21 时间: 2013-4-10 12:16

听李健的歌发表于 2013-4-10 11:39
高总，有一个案例这样的：部门觉得某个员工已经不适合这个团队，该员工也适时提出离职，（没有书面的，只是 ...

员工辞出离职，必需要有书面的的辞呈资料提交，否则严格从法律意义上讲上行不通的，因为没有书面资料做支撑。所以，对于你的问题，我个人建议还是和员工进行沟通，因为发生这样的事情，造成所在部门人员编制已发生更改，无论是从公司还是员工个人的角度都必需要进行调整了，如果员工还想留在公司继续做，其一是对其有新的要求，即如何配合团队的工作，这也是给其机会造化人的阶段。2、也可以做调岗处理，调到相同或类似的岗位工作。3、如果万一协商不成，企业要解除劳动关系，那适当的赔偿是少不了的。

作者: markkk2010 时间: 2013-4-10 12:46
高总威武！！！！

作者: gaojunhui21 时间: 2013-4-10 12:48

markkk2010 发表于 2013-4-10 12:46
高总威武！！！！

称兄弟就好了！

作者: 张不写 时间: 2013-4-10 12:58
请高先生帮忙解答一下。

本人于12年11月23日入职限公司，当时问到11月社保公司是否给上，人事说公司规定15号后入职的员工公司不给上社保。我说我自己出钱公司给我上一下是否可以，人事专员当时口头答应可以。

入职第二天即出差外地一个月 12月下旬返回公司后查询社保发现11月的社保没有上，就这样交了几年的社保就这么断了（车号不能摇了，顿时绝望有木有）。

北京在12月8号又有了新规定，补缴的社保不算入连续5年的记录，不享受各种政策待遇…………
肠子都悔青了，真不该信公司的，本来都跟同学说好把社保放到他公司帮我上一下并补缴10年的一个月断档。
在北京这个地方又要从新开始连续的5年！我是有多郁闷！！

求大师帮解答一下，公司规定15号以后入职的员工公司不给上当月社保是否符合劳动法。
介于我这个情况有什么好的解决方法，是否可以申请劳动仲裁！

作者: 褒褒 时间: 2013-4-10 13:09

欢迎高总，虚心学习中……。

作者: gaojunhui21 时间: 2013-4-10 13:11

张不写发表于 2013-4-10 12:58
请高先生帮忙解答一下。

这个建议你与当地社保局咨询一下，以广东中山这边的情况，我们社保要每月15号前完成网上申报工作，你入职时都23号，所以以中山这边的情况，补缴是比较麻烦一点。劳动法规定自建立劳动关系起要购买社保，但社保购买应有时间制约，所以你先咨询当地人社局，了解情况再做决定，我估计你的仲裁申请很难被受理。

作者: gaojunhui21 时间: 2013-4-10 13:16

褒褒发表于 2013-4-10 13:09
欢迎高总，虚心学习中……。

陈总什么时侯分享呢？

作者: 张不写 时间: 2013-4-10 13:40

gaojunhui21 发表于 2013-4-10 13:11
这个建议你与当地社保局咨询一下，以广东中山这边的情况，我们社保要每月15号前完成网上申报工作，你入职 ...

谢谢您的解答，看来我只能吃哑巴亏了。哎白白努力了好几年

作者: 褒褒 时间: 2013-4-10 14:07

gaojunhui21 发表于 2013-4-10 13:16
陈总什么时侯分享呢？

其实我不经常在线。哈哈，看到你上线，才来的！

作者: jinxi9808 时间: 2013-4-10 14:37
高总，关于劳动合同法修订案里面规定“劳务派遣人数不能超过总用工人数的一定比例”这一条，您怎么看？预计这个比例会怎么定呢？按企业规模吗？

作者: gaojunhui21 时间: 2013-4-10 15:23

jinxi9808 发表于 2013-4-10 14:37
高总，关于劳动合同法修订案里面规定“劳务派遣人数不能超过总用工人数的一定比例”这一条，您怎么看？预计 ...

全国人大法律委员会向全国人大常委会作劳动合同法修正案草案审议结果的报告时曾指出,劳务派遣不能成为用工主渠道，只能在临时性、辅助性或者替代性的工作岗位上实施。这坟劳务派遣工的使用做了明确的限定，从现实的经营管理中，一般的企业也都不会大量使用劳动派遣工，大部分仅限于临时性的用工需求，但一些规模性企业由于人员需求量大，出于保确客户正常的交期及为避免延误交期的风险和损失，还是有相当的企业在使用劳务派遣，而且是长期的大量使用。所以对于这种情况我认为只要是合法经营与使用，没必要强行限制比例，毕竟劳动派遣只是解决用工的一个途径和渠道而已，相对企业的正常运营来讲，用工也只能是短暂合作性质的，企业也不可能让别人控制着自己生产与发展的命脉。这个比例我认为最好不要超过企业人数的10-20%之间，这个比例也应结合企业的增长幅度来定。以上只是个人的理解，可能不合乎实情。从我本人的角度来讲，我不支持企业使用劳务派遣。

作者: hi2012 时间: 2013-4-10 15:32
热烈欢迎高老师

作者: freya154 时间: 2013-4-10 15:53
欢迎欢迎。。。。。

作者: 人力资源单身MM 时间: 2013-4-10 16:01
请问有什么招聘面试的技巧么,最近总感觉招人好难啊.企业知名度不够,吸引人才条件又不够优厚..招人是个问题

作者: rcd-365 时间: 2013-4-10 16:31
高总您好！请问业务类、生产类、研发类、服务类和职能类的不同层级的员工分别适合什么样的考核模式呢（KPI、目标管理）？

作者: hr咨询家 时间: 2013-4-10 16:58
同行但不是冤家

作者: ns22 时间: 2013-4-10 17:16
我公司劳动合同之前是按标准工作时签的，近期老板要求部分拿月薪的高层管理重新签合同按不定时工作制签，但是不定时工作制是不是需要劳动保障行政部门审批？请问要怎么去申请？

作者: wenyin 时间: 2013-4-10 17:20
高老师您好：
很冒昧的有些问题想要咨询您一下，我加入HR 行列已经2年多一点（以前一直在做行政工作），从刚进公司开始做了一些招聘的工作（主要是校园招聘），而后公司又成立了员工关系科，被委任到员工关系科里面，做到现在1年多一点，在这一年时间碰到过各式各样的问题和难点，都能够解决。但最近我遇到一个问题“单位在不断的扩大招人，因为人员需求量比较大，所以导致人员层次和各方面没有以前那么好，由于公司的工作比较特殊，2班倒，有部分员工感觉到压力非常大，纷纷提出离职，而车间内部又不同意他们离职，员工直接找到我们投诉，在这过程中我们调解的时候真的很难”，所以想咨询一下高老师是否有什么好的办法来做好中间调解的工作。谢谢

作者: gaojunhui21 时间: 2013-4-10 17:30
"我公司劳动合同之前是按标准工作时签的，近期老板要求部分拿月薪的高层管理重新签合同按不定时工作制签，但是不定时工作制是不是需要劳动保障行政部门审批？请问要怎么去申请？"
公司高管实行不定时工作制，是以高管完成本部门及本人的工作计划为前提的，考虑他们的工作除了正常工作时间内需要处理，有此事情可能工作外的时间也在忙碌，从而避开过多加班问题的产生，同时也给记管一定的自由区间，由于不定时工作制只在少数人员身上实施，所以企业内部制度中体现就可以了，可以无需到劳动部门备案。

作者: chuanhua_zhu 时间: 2013-4-10 17:38
怎样才能做好工时定额管理，提升员工的生产效率？（我司是生产高低压配电设备的，一台产品基本需要几天时间几个工人配合才能生产出来，这期间往往又会碰到物料短缺，生产计划调整、人员调动等等问题，导致工时很难统计准确，对员工的效率考评也比较难抓）。请教一下高老师，有没有好的建议和方法！期待您的解答！

作者: gaojunhui21 时间: 2013-4-10 17:38

人力资源单身MM 发表于 2013-4-10 16:01
请问有什么招聘面试的技巧么,最近总感觉招人好难啊.企业知名度不够,吸引人才条件又不够优厚..招人是个问题 ...

每个企业其实都有招聘困惑，有利必有弊，没必要纠结。小企业自然也有小企业的优势，只不过平时可能没有好好思考及挖掘出来，比如机制灵活、可接触的面广，有利全面提升综合能力及发挥个人潜能等，所以这些要你根据企业的实际情况发掘及灵活宣传、比如职位提升及福利方面的优势，当然现阶段招聘工作是有一定的难度的。一些关键岗位还是要用高薪聘请，否则，没能足够的优势是难支撑并留住有资质的人的。

作者: gaojunhui21 时间: 2013-4-10 18:10

wenyin 发表于 2013-4-10 17:20
高老师您好：
很冒昧的有些问题想要咨询您一下，我加入HR 行列已经2年多一点（以前一直在做行政工作） ...

现在实行两班倒的企业确实管理不容易，我们一些机械化程度高的产品公司也是两班倒，所以招聘和管理方面遇到的问题也是比较多，加之一在很多80、90后欠缺吃苦的精神，上白班还免强能接受，但上夜班确实很多人都不情愿及接受，而且招聘也遇到不少阻力。关于留人方面，根据经验我提供以下几点供你参考：1、了解员工压力大的原因在哪？是因工作辛苦经常出错受罚？还是不适应两班倒的体制？再针对性的解决，比如设置3班倒，但待遇水平大幅降低，满足这部分人群的需求。又如关健同是否可以采用自动化装置取代，减少对人工的依赖，提升品质的同时，降低员工的操作压力。2、丰富员工的物质及精神生活，给他们提供展示和适放压力的空间和平台。3、控制员工流动比例，我们一些公司采用的是辞职审批竟争机制，当月的名额由管理人员控制，由符合条件的员工进行幸运抽取（当然不科学、不合理），但员工还是可以接受。这些也要在员工入职时和员工达成一致认同。所以，关于公司的政策、制度、要求就要求负责劳动关系的人员要及时传达及知会，这样遇到问题时，才能很好地说服和解释。比如一般情况下，我面试的人员我会让对方先口头给我承诺一个服务期限，我会注明在资料中，如果员工没有足够的证据证明必须要辞工，我会反问他当初的承诺，这样很容易做员工思想工作，同时也和用人单位沟通，想办法把员工留住。当然很多东西不同的环境下不一定全适用，我们要灵活应对并采取策略。

作者: gaojunhui21 时间: 2013-4-10 18:28

chuanhua_zhu 发表于 2013-4-10 17:38
怎样才能做好工时定额管理，提升员工的生产效率？（我司是生产高低压配电设备的，一台产品基本需要几天时间 ...

为什么不小集体计件？小团队计件后，团队中的员工会更主动地工作！你可以选择一些优秀的人员组成一个班组，告诉他们，公司有一批订单急需，让他们限时多长时间完成，完成后工资可增加多少。你想真正了解定额及定量，采用这样的方法是最有效的且最快的，同时也可以结合车间管理人员提供数据进行整合。另一方面要通过观竂法了解各个工序的用时，并进行数据的收集和核算，工时工资情况，再进行折算。我们的生产线基本上是集体计件的，如果哪个工序的人效率低，线上的其它同事会马上提出的，都形成一种监督机制，你效率不高，会影响到别人的收入，别人肯定要排斥或投诉的，这当然也有不足的一面，就是新人动作慢，不容易被老员工接受，不利于团结的氛围形成。不过，你可以参考下。还有一点，就是配套的管理一定要跟的上，比如下生产指令前，生产计划人员必须确认物料状况，否则不能开出生产指令单，从而确保生产效率真正提升，减少等待及停工等浪费。

作者: gaojunhui21 时间: 2013-4-10 18:30

人力资源单身MM 发表于 2013-4-10 16:01
请问有什么招聘面试的技巧么,最近总感觉招人好难啊.企业知名度不够,吸引人才条件又不够优厚..招人是个问题 ...

每个企业其实都有招聘困惑，有利必有弊，没必要纠结。小企业自然也有小企业的优势，只不过平时可能没有好好思考及挖掘出来，比如机制灵活、可接触的面广，有利全面提升综合能力及发挥个人潜能等，所以这些要你根据企业的实际情况发掘及灵活宣传、比如职位提升及福利方面的优势。当然现阶段招聘工作是有一定的难度的，一些关键岗位还是要用高薪聘请，否则，没能足够的优势是难支撑并留住有资质的人的。

作者: gaojunhui21 时间: 2013-4-10 18:31

hr咨询家发表于 2013-4-10 16:58
同行但不是冤家

希望有机会向您学习！

作者: gaojunhui21 时间: 2013-4-10 18:39

rcd-365 发表于 2013-4-10 16:31
高总您好！请问业务类、生产类、研发类、服务类和职能类的不同层级的员工分别适合什么样的考核模式呢（KPI ...

考核没有固定的模式，也不要总陷入到考核方法的泥沼中，其实做绩效我认为最重要的原则是：到什么山上唱什么歌，适合就好！我一般采用的方法都是将几种考核方法融入到一起，形成更符合岗位的考核形式。用KPI更直观，但要求企业要有数据基础，否则是白谈。360度考核，要求企业参与评核的人员素质良好，心态端正，如不具备，往往也会令考核形式化，所以我认为采用什么考核方法不重要，重要的是考核的方法能否有效地落地执行，真正起到绩效管理所要达到时的目的。我的博客中有一篇博文你可以参考一下，或许会对你有一些启示。

作者: chuanhua_zhu 时间: 2013-4-10 19:44

gaojunhui21 发表于 2013-4-10 18:28
为什么不小集体计件？小团队计件后，团队中的员工会更主动地工作！你可以选择一些优秀的人员组成一个班组 ...

受益良多，目前正在组织一个组进行工时统计，这个组算是比较好的。但目前统计的效果不理想，我仍继续努力。感谢高老师！

作者: 风清扬传人 时间: 2013-4-10 21:14
高总，俺感觉前途茫茫，求开导？

作者: 风清扬传人 时间: 2013-4-10 21:15
期待这一天好久了，终于等来了名师

作者: mystruggle 时间: 2013-4-10 23:46
现在在一家小型制造企业做行政人事经理，以后想转型往人事总监的方向发展，该怎么做准备呢，需要修炼哪些项目呢

作者: 棍影随行 时间: 2013-4-11 01:21
高总你好！我们公司是一家民营石油化工企业，公司一期工程刚建成正在准备投产，二期、三期工程还在建设，现在的公司还处在由建设期转向生产期的过程中，公司之前没有人力资源部，人资部是最近刚刚成立的，准确的说人力资源科和企管科都隶属于企划部，我现在所做的工作包括企划和人事两方面，我在企划部没有成立前一直在办公室做一些行政事务，总之这些所谓的行政事务包括打印材料、打扫卫生、餐厅服务员、大厅保洁员、宿舍管理等等，我没有人力资源管理的经验，对于企业管理企业规划也没有经验，我现在的领导是一名在人事管理和企业管理方面资历比较高的领导，跟他工作了有一个月的时间了，感觉学到了不少东西，但是为了加强自身素质和专业能力，我想请您给我指导一下如何做好人力资源工作？应该在哪些方面如何学习提高？

作者: 棍影随行 时间: 2013-4-11 01:22
高总好！我们公司是一家民营石油化工企业，公司一期工程刚建成正在准备投产，二期、三期工程还在建设，现在的公司还处在由建设期转向生产期的过程中，公司之前没有人力资源部，人资部是最近刚刚成立的，准确的说人力资源科和企管科都隶属于企划部，我现在所做的工作包括企划和人事两方面，我在企划部没有成立前一直在办公室做一些行政事务，这些所谓的行政事务包括打印材料、打扫卫生、餐厅服务员、大厅保洁员、宿舍管理等等，我没有人力资源管理的经验，对于企业管理企业规划也没有经验，我现在的领导是一名在人事管理和企业管理方面资历比较高的领导，跟他工作了有一个月的时间了，感觉学到了不少东西，但是为了加强自身素质和专业能力，我想请您给我指导一下如何做好人力资源工作？应该在哪些方面如何学习提高？

作者: ns22 时间: 2013-4-11 08:33

gaojunhui21 发表于 2013-4-10 17:30
"我公司劳动合同之前是按标准工作时签的，近期老板要求部分拿月薪的高层管理重新签合同按不定时工作制签， ...

请问高总“企业内部制度中体现”指的是什么，是员工手册还是什么？不到劳动部门备案会不会有什么纠纷呢，本公司只有三个人签不定时工作制，能不能说的具体点，本人菜鸟所以问题有点多，不甚感激您的赐教。

作者: 蓝色蜻蜓 时间: 2013-4-11 08:44
向高总致敬，多多指导！

作者: gaojunhui21 时间: 2013-4-11 08:47

mystruggle 发表于 2013-4-10 23:46
现在在一家小型制造企业做行政人事经理，以后想转型往人事总监的方向发展，该怎么做准备呢，需要修炼哪些项 ...

厚积而薄发，这是永恒不变的信律。正所谓人往高处走，随着经验的累积，知识面的扩展、能力的提升，相信职业层级的提升只是时间问题，现阶段你在一家小型企业做人事行政经理，可能涉及的事务性工作比较多，但这也正是你打好基础的关键时侯，需要通过多学，多做、多总结、对于现行的工作力争做到细致化、流程化，这是目前你的方向。未来的职业导向是总监级别，对你的要求将不再局限于事务层面或执行层面的工作了，而是更会侧重于企业战略规划、布局、战术指导的工作，所以你在进一步加强学习的同时，还要通过前面所说不断的总结提练，提高自己的思维高度，提高宏观的综合管理能力。和打仗一样，个人能力有了，战略策略有了，还需要有力的兵器，一些人力资源管理工具的掌握也很重要，比如绩效管理中的BSC、引人的一些测评工具、方法、培训技巧、薪酬设计技巧等都是在成长过程中需不断学习的，也只有这样，你才能真正达到运筹帷幄之中，决胜千里之外，一切尽在你的掌握中！

作者: ryy-0912 时间: 2013-4-11 08:50

风清扬传人发表于 2013-4-10 21:14
高总，俺感觉前途茫茫，求开导？

兄弟，你这个问题太大了，看你的头像确实很迷茫，我不是高总

作者: gaojunhui21 时间: 2013-4-11 08:54

风清扬传人发表于 2013-4-10 21:14
高总，俺感觉前途茫茫，求开导？

首先个人的职业规划方向要先定好，方向有了，就不会感觉茫了！如果现阶段现状与个人的理想差距太大，只能说个人的能力、机遇、还没到达一定的时机。观你面相，乃大福大贵之人！所以还是先积累能量，等待机会再爆发！

作者: gaojunhui21 时间: 2013-4-11 09:04

ns22 发表于 2013-4-11 08:33
请问高总“企业内部制度中体现”指的是什么，是员工手册还是什么？不到劳动部门备案会不会有什么纠纷呢， ...

无论是员工手册还是考勤制度，你都可以明确那些职位的人员采取不定时工作制，包括劳动合同中也可以明确采用不定时工作制，但不定时工作制并不代表这些人就不用受监管，每日除出差外，正常的签到手续还是要走的，只不过不受公司的正常考勤时间约束而已，你可以要求这些人只签上班卡，手机24小时处于开机状态，能确保重大事项的处理上不延误就行了，另一方面，根据业绩对其进行考核就可以了。至于会不会发生劳动纠纷，我认为不大可能，制度完善了，他们只是每日签到一下，又没能资料正明他们加多少班，不存在加班费的问题，我想应不会有什么法律纠纷出来，但前提企业承诺的工资及奖金是要落地的。

作者: qq0681 时间: 2013-4-11 10:27
高总：前几天，有位朋友问到，新入职的HRM怎样开展工作，才能更加高效，被公司认可？不知道如何问答，才能让他满意!

作者: gaojunhui21 时间: 2013-4-11 10:40

qq0681 发表于 2013-4-11 10:27
高总：前几天，有位朋友问到，新入职的HRM怎样开展工作，才能更加高效，被公司认可？不知道如何问答，才能 ...

新入职的HRM，我给的建议有以下点：首先：1、先了解企业的制度、流程、人力资源现状，结合个人的调查、了解及观察进行人力资源现状分析与诊断，形成个人的观点及建设性意见。2、与公司高层（经理级及以上）进行沟通，了解公司高层的看法和意向。3、形成正式的报告，再与公司负责人（总经理、副总等）进行深层次的沟通，把个人的想法、企业的关注点进行很好地对接，同时阐述清楚个人的计划及规划，这样先给公司各层级的管理人员一个良好的印象，其实我们工作中别人配不配合，很大的程度上取决于这种良好印象及沟通关系的建立。其次：我们要拿出切实可行、任务目标是确的计划方案进行探讨及分工、实施，尤其在公司上、下层面关注度高，易实施易出成绩的方面着手，先证明个人的能力并获得认同。最后，针对工作的难点和侧重点进行有计划地，在赢得支持的情况下，进行突破。同时切忌新官司上任三把火，烧到哪里哪里跑，搞的人心荒荒，大家都不配合及愿意改变。所以建议刚进入一个企业，不要盲目修改制度及流程。

作者: qq0681 时间: 2013-4-11 10:54

gaojunhui21 发表于 2013-4-11 10:40
新入职的HRM，我给的建议有以下点：首先：1、先了解企业的制度、流程、人力资源现状，结合个人的调查、了 ...

多谢高总！

作者: 影儿129895 时间: 2013-4-11 12:46
我想请问一下，公司招聘新员工多少时间到劳动保障处报备？

作者: jinxi9808 时间: 2013-4-11 12:59

gaojunhui21 发表于 2013-4-10 15:23
全国人大法律委员会向全国人大常委会作劳动合同法修正案草案审议结果的报告时曾指出,劳务派遣不能成为用 ...

好的，谢谢高总。我们公司劳务派遣的比例超过40%啊，公司出于降低风险的考虑，大量使用劳务派遣。

作者: ns22 时间: 2013-4-11 15:01
高总：请问一般小企业拿月薪人员的劳动合同里的工作时间是怎么签的

作者: gaojunhui21 时间: 2013-4-11 16:29

jinxi9808 发表于 2013-4-11 12:59
好的，谢谢高总。我们公司劳务派遣的比例超过40%啊，公司出于降低风险的考虑，大量使用劳务派遣。 ...

我感觉有些高了，不过国外好象才2%-5%，我的考虑是出于企业年销售的增幅及对人工的短期要求考虑，不一定符合，只是我个人的意见而已！

作者: gaojunhui21 时间: 2013-4-11 16:33

ns22 发表于 2013-4-11 15:01
高总：请问一般小企业拿月薪人员的劳动合同里的工作时间是怎么签的

两种：一种是规范的签法，按正常工作时间天数签，加班费另计，一种是不规范的签法，采用月薪制，注明加班费包含在其内。建议尽可能采用前种方式方法。符合亲兄弟明算帐的原则，不违法，有纠纷时也容易处理。

作者: gaojunhui21 时间: 2013-4-11 16:35

影儿129895 发表于 2013-4-11 12:46
我想请问一下，公司招聘新员工多少时间到劳动保障处报备？

这个你可以和当地劳动局沟通，一般可以以月为单位上报。不过很多企业都不做，我们这里是以季度为单位上报的。

作者: somen 时间: 2013-4-11 19:07
高总，给请教下，我们门店有几个员工因为工资给的底，提出要求后领导没有回复。后面罢工了，大部劝说后都回到岗位，其中两个当天是拒绝上岗，后面第二天又说愿意回岗位。现在业务副总、行政副总、老板都要求把带头的这两个开除了，因为他们确实也影响到正常的营业。是您会怎么处理，谢谢！

作者: 浩洁 时间: 2013-4-11 19:08
学习了！

作者: wasss2346 时间: 2013-4-11 21:38

gaojunhui21 发表于 2013-4-10 08:49
呵呵，这个问题我也不知怎样回答你，不同的环境下，似乎确定的标准是不一样的。但我给你以下一 ...

我知道这个问题有点大，没有具体说明适用条件，所以....... 但您的建议相当好，有一个大的方向就可以了

作者: 段满 时间: 2013-4-11 22:38
高哥，您好！请教个问题，企业订单不稳定，波动较大，生产车间人员定员如何处理？当由旺季转入淡季，富余的人员如何安置比较妥当？

作者: 段满 时间: 2013-4-11 22:46
高哥，另外还有一个问题是，在招聘高管人才时，背景调查如何做比较妥当，既不引起应聘人员现有单位察觉，又能调查出应聘人员的工作经历和业绩的真实性

作者: gaojunhui21 时间: 2013-4-12 08:44

somen 发表于 2013-4-11 19:07
高总，给请教下，我们门店有几个员工因为工资给的底，提出要求后领导没有回复。后面罢工了，大部劝说后都回 ...

首先这个问题是机制问题，一表明你们公司对员工不太重视；二是缺少有效的沟通，这两个个因素长时间累积形成最后的爆发，这种爆发也和火山一样，视能量大小，能量大，周期短，这也是这种现象产生的根本原因。所以企业内部保持畅通的沟通、给员工一个民主、言论自由及发泄内心不满的平台是相当重要的，尤其是大企业，人数众多，一旦发生这类事件，对企业和劳资感情方面所造成的伤害会更严重。所以人力部门一定建立一种沟通的平台，及通过各种途径来发挥和调动员工的主动性及积极性（比如内部定期面对面访谈、座谈会、问卷调查、意见箱等），树立员工同是企业主人的文化氛围。二是就是论事，此事件也折射出员工素质不高，缺乏教育引导的一面。我一般在员工入职时会特别强调沟通机制，要求凡是在工作或生活中遇到不公平或一些现状上的不满，可以及时向人力资源部进行投诉，这种投诉对象可以不分层级，同时也会讲清楚不按流程操作的后果，引发生产经营秩序混乱者，处罚是很严的，如追究刑事责任并究其给公司所造成的损失，首先让他们在意识上警觉遇到时问题处理的方式及违规的后果，所以，他们就不会盲目或遇事按正确的途径解决的意识。所以我从事人力资源期章，没能出现过罢工或一些员工不理智的行为。因为在他们心目中有良好的沟通氛围，有及时的解决和回复他们问题的领导，有关注他们及体量他们的公司，所以快乐是常伴他们的。前面说的都是预防机制上的问题。对于此次罢工问题，我认为可以本着有错就改的记度来处理，但确实员工太偏激了，罢工的影响是很深的，老板如果说要开除的话，作为人力资源从业者我认为没什么好说，毕竟员工做的太过分了，严重伤害了劳资感情，如果是在我所在的公司发生，我的处理也是会开除带头的员工。对于此事，为了避免问题发生，除了机制要建立外，另一方面，要让员工深刻检讨，并公开向公司承认错误及公开进行处罚，这是必须的。其次，要以此次事件召开全体员工大会，进一步教育和引导员工正确的解决问题的办法。还有在处理问题员工的时侯，先私下里谈，采取一些策略让员工主动提出离职，这一方面可以顾及企业高层的想法（这些你自已想，我就不告诉你怎样做了，方法很多的），又不会出现因此而引发的不必要的劳动争议。

作者: gaojunhui21 时间: 2013-4-12 09:03

段满发表于 2013-4-11 22:38
高哥，您好！请教个问题，企业订单不稳定，波动较大，生产车间人员定员如何处理？当由旺季转入淡季，富余的 ...

这方面我想给以下几点建议：
1、对于企业订单波动大，淡旺季比较明显的，首先和企业生产部门负责人、企业高管一起，做好有效的人力资源编制计划，即可根据年度平均产值情况做好人员的编制计划和配置工作，确保在职人员的工作量的满负荷及工资收入的稳定。另一方面销售淡季时，可考虑做适量的安全库存，以缓解旺季的生产压力。淡季时可以考虑缩短工作时间，或进行带薪（支付基本工资）分批休探亲假，也可以组织员工进行集中的短期培训、开展公司整理整顿等工作。遇旺季人力资源不足时，延长劳动时间，多给员工一些补助这是一方面，另因是短期行为，可考虑劳务派遣、招聘临时工、与学校进行校企合作，给学生提供实践岗位等方式进行。
如果出现大量的富余劳动力，首先说明企业的人力资源规划做的有问题，过于盲目及预估过于乐观。一旦出现或发生，裁员行为要慎用，最好是人员分流，向上面所说，缩短工作时间，两班改三班，三班改四班，分批培训及休探亲假等进行。

作者: gaojunhui21 时间: 2013-4-12 09:11

段满发表于 2013-4-11 22:46
高哥，另外还有一个问题是，在招聘高管人才时，背景调查如何做比较妥当，既不引起应聘人员现有单位察觉，又 ...

背景调查把握住以下几点：一、是向应聘人员询问，是否介意背调工作，如不介意，可以进行背景调查。二是如果应聘人员在职，介意背调，可以向应聘人员的历任公司进行背调，以获取信息。三是如果应聘人员在职，可以以第三方名义进行调查了解，比如某某办理了信用卡，想核实了解这个人的一些信息，或出现资料雷同的一些情况，想核实是否有这个人相关信息等，总之只要你想做，只要你去想，办法总是很多的。

作者: 霎时间 时间: 2013-4-12 10:21
请教高老师：类集团化企业，总部人力资源部门的价值如何体现

本公司在全国各地设立了几家同类型的子公司，这些子公司是独立核算的，总经理和财务负责人由总部招聘、委派、管理，各方面的管理制度如薪酬、绩效等制度由总部拟定、下发。目前是人员到位、制度相对健全，企业给总部的定位是事后监督。那这种情况，除了对子公司的工作检查指导，如何体现总部人力资源的价值呢

作者: 霎时间 时间: 2013-4-12 10:26
接上问，在企业管理规划上，总部人力资源部门应该做哪些事、做好哪些事、做成哪些事来体现存在的价值呢

作者: gaojunhui21 时间: 2013-4-12 11:25

霎时间发表于 2013-4-12 10:21
请教高老师：类集团化企业，总部人力资源部门的价值如何体现

本公司在全国各地设立了几家同类型的子公司， ...

这个实际是集团化企业人力资源管控体系构建的问题，涉及的面比较多，建议你去参加一下类似的培训及学习。
大概说一下，集团化人力资源管控体系构建大致从以下几方面着手：一、明确集团人力资源的职能，包括：战略规划职能、资源整合职能、协同监督职能、专业服务职能、文化传播职能、知识与信息共享职能；2、进一步完善集团人力资源在人力资源各个模块中的指导性作用：组织战略规划中人力资源规划的主导地位，高层管理人员的委任及聘用、战略性绩效体系的构建、培训体系、企业大学的建立等以及竟争性薪酬体系、文化层面的东西的制订及传播等，以及人力资源的审计监督功能的发挥等。

作者: 叶瑕 时间: 2013-4-12 11:50
如何做好人员配制呢？就是人员与机台设备及产能如何配制才合理呢？

作者: gaojunhui21 时间: 2013-4-12 11:58

霎时间发表于 2013-4-12 10:26
接上问，在企业管理规划上，总部人力资源部门应该做哪些事、做好哪些事、做成哪些事来体现存在的价值呢 ...

对于这个问题，我的回答可能也不是专业，根据我个企业的实操经验，我提供的思路是这样的：
1、首先要做好集团企业人力资源管理组织建设工作，包括：集团总部与各个产品公司（子公司）人力资源部的组织结构设计、管理权限设计、以及整个集团可共享的服务机构的建设。
2、做好集团企业人力资源管理运营体系建设，包括：人力资源战略的制定、人力资源规划的制定、政策管理制度的制定以及组织变革与组织发展的有关事项，如集团公司组织结构的设计、集团总部与子公司管理权限设计、总部人员的定岗定编、各个二级公司的编制管理等。
3、做好集团公司的核心人才队伍建设，包括所有高管的选聘与委派工作，这中间需做工作有：组织中各个关键岗位的人员规划、管理人员的选聘渠道及面试选拔流程、管理人员的劳动合同管理等。
4、构建企业战略性绩效评估体系，需要做的工作有：总部绩效体系的管理与评估、各个子公司绩效评估与监督、各个产品公司运营负责人的绩效评估与管理。
5、构建富有竞争力的薪酬激励体系，包括集团公司薪酬福利制度、集团企业的薪酬福利预算及管控、薪酬结构的设计、各产品公司的薪酬福利管理、各产品公司高层管理人员的激励方案。
6、集团企业人力资源可持续发展体系的建设，包括组织培训体系的立和完善，组织管理人员的培训计划及方案、组织内部的培训费用及预算、企业培训学院的组建与运营等方面。
7、集团公司组织内部沟通与企业文化建设，包括：集团公司人事内部沟通系统建设、集团公司劳动争议处理、集团公司年度的企业文化规划及监督执行
8、集团企业人力资源管理监督审计体系建设及执行,包括：集团上下人力资源管理的合规性审查、人力资源管理体系、管理流程的评审工作、人力资源管理效率、效果评估、人力资源会计的功能作用的构建及应用。
以上大概是作为集团人力资源负责人，我们的一些规划及大致操作经历的总结。，你可以根据你们企业的实际情况进行进一步修改及完善。

作者: guopeng 时间: 2013-4-12 12:01
职业规划

作者: gaojunhui21 时间: 2013-4-12 12:07

叶瑕发表于 2013-4-12 11:50
如何做好人员配制呢？就是人员与机台设备及产能如何配制才合理呢？

这个要结合IE工程方面进行。单一的一个部门很难做，即使做出来也不科学合理。
比如一条生产线：我们要设计多少个工位才算合理？不是人力资源或生产的管理人员说了算，要通过数据分析、综合平衡来计算的，否则出现工序不平衡，就会有浪费，人力的效能不能最大的体现出来。同时还要结合产品进行设计，不同的产品，结构不同，所以在生产时，尤其是现代的生产多是多批少量的订量，经常要换拉和排拉，一不留神就会出现人员布局的不合理及浪费。这个问题最好结合产品、订单量、人员技能水平及管理水平、IE工程部门一起研讨和制订。

作者: 叶瑕 时间: 2013-4-12 13:45

gaojunhui21 发表于 2013-4-12 12:07
这个要结合IE工程方面进行。单一的一个部门很难做，即使做出来也不科学合理。
比如一条生产线：我们要设 ...

谢谢你的回复。看来这个也是大工程还得根据企业的实际状况进行评估制订。

作者: somen 时间: 2013-4-12 17:07

gaojunhui21 发表于 2013-4-12 08:44
首先这个问题是机制问题，一表明你们公司对员工不太重视；二是缺少有效的沟通，这两个个因素长时间累积形 ...

高总你的回复真是一针见血啊。我们的沟通机制确实存在很大的问题，这家门店是属于在县城的，所以平时很少沟通，即使是在市区的平时沟通也是比较少。这次事情的起因也是因为员工反映工资的问题，联名写信反映，但是公司领导未能及时给予回复，一直拖了十几天没回复，所以员工就闹了。现在问题是带头是另有一人，但是这人比较精明，看情势不对，还是主动来上班，另外两个当天表示不上班，要离职。但是第二天还是来了。
因为我也是刚进这公司才一周，我当时给的建议是劝退，想办法让他们自己走人。
但考虑到员工还是主动来上班，且不是主要带头人，所以我今天给老板的建议是让员工写检讨，再做一定的行政处理，给员工一个机会。

还是你说的对，沟通的平台很重要，若不解决，以后别家店也会有问题。

作者: gaojunhui21 时间: 2013-4-12 17:56
我的问问活动即将结束了，感谢各位朋友捧场及交流互动，让我们在HR的道路上，一起与中人网前行，一起成长！

作者: 风清扬传人 时间: 2013-4-12 22:12

gaojunhui21 发表于 2013-4-11 08:54
首先个人的职业规划方向要先定好，方向有了，就不会感觉茫了！如果现阶段现状与个人的理想差距太大，只能 ...

哇，高总还会看相，有缘聚一下，当面求教周易之术

作者: 风清扬传人 时间: 2013-4-12 22:12

gaojunhui21 发表于 2013-4-11 08:54
首先个人的职业规划方向要先定好，方向有了，就不会感觉茫了！如果现阶段现状与个人的理想差距太大，只能 ...

哇，高总还会看相，有缘聚一下，当面求教周易之术

作者: 段满 时间: 2013-4-12 22:45

gaojunhui21 发表于 2013-4-12 09:03
这方面我想给以下几点建议：
1、对于企业订单波动大，淡旺季比较明显的，首先和企业生产部门负责人、企业 ...

谢谢高哥，您的建议感觉太棒，很全面很具体，而且很有操作性。太感谢了！！！

作者: 段满 时间: 2013-4-12 22:47

gaojunhui21 发表于 2013-4-12 09:11
背景调查把握住以下几点：一、是向应聘人员询问，是否介意背调工作，如不介意，可以进行背景调查。二是如 ...

以第三方的名义来调查的确是个好办法，有机会试试，呵呵。谢谢高哥

作者: 一锋化千羽 时间: 2013-4-13 11:46
现在公司车间员工A于2010年3月份入职，因当时现工厂还没有投产，直接外派到集团下的分工厂杭州去实习（没有找到任何的实习协议和劳动合同），由我司发基本工资，杭州工厂发产能工资，A于当年10月份在上班时违反作业规定，操作不当造成了双下肢烧伤，并在杭州进行治疗。杭州工厂为A缴纳了工伤，报销了相关医药费以及伤残津贴，并想办法申请了一次性医疗补助金，。A恢复之后，到公司叙说因为工伤给他造成的不良影响等，公司当时出于人性化原因，安排A于2012年4月19日重新到公司入职，并办理了入职手续，签订了劳动合同，经协商，一次性医疗补助金在他离职的时侯再发。但现在员工家人一再到我司要求发放一次性医疗补助金，并要求一次性就业补助金等其离职的时侯，再进行发放。我现在找其面谈之后，告诉他两个选择：1.一次性医疗补助金和一次性就业补助金等其离职之后一并给予发放；2.如现在必须要领取一次性医疗补助金，须先办理离职手续，公司将一次性医疗补助金和一次性就业补助金一起发放；请问这样是否合理？一次性就业补助金是按杭州当地的标准支付还是按照现在我公司当地的政策标准支付？

作者: gaojunhui21 时间: 2013-4-13 14:52

一锋化千羽发表于 2013-4-13 11:46
现在公司车间员工A于2010年3月份入职，因当时现工厂还没有投产，直接外派到集团下的分工厂杭州去实习（没有 ...

一次性伤残就业补助金是于员工离职时一次性补给的，但一次性工伤医疗补助金是由社保基金出的，不是由企业给的。这个你要结合当地的政策法规进行，我认为家属的要求是合理的。

作者: gaojunhui21 时间: 2013-4-13 14:56

一锋化千羽发表于 2013-4-13 11:46
现在公司车间员工A于2010年3月份入职，因当时现工厂还没有投产，直接外派到集团下的分工厂杭州去实习（没有 ...

一次性就业补助金原则上是按员工离职前的12个月的平均工资支付的。这个建议你也咨询一下当地人社部门，以上一年度社平工资水平支付否违法？每个地方的情况是会有所不同。

欢迎光临中人网 (http://bbs.chinahrd.net/)