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标题: 更新你的人才管理模式 [打印本页]

作者: 博商 时间: 2013-4-11 17:11
标题: 更新你的人才管理模式
很多公司都很重视人才，把人才看作实现创新最重要的元素，而创新是公司实现可持续突破的唯一方法。许多公司的领导希望学习谷歌和巴塔哥尼亚这样的公司，提供富有吸引力的工作环境闻名，从而吸引高素质员工。
　　但对绝大多数公司来说，人才管理的革新被旧有人才管理模式抑制了。基于二十世纪对人和工作场所作出的假设，旧有人才管理模式被企业普遍接受。旧有人才管理模式要么习惯地把工作严格地格式化，强制员工在工作日按朝九晚五的作息时间工作；要么仅仅关注员工工作技巧的培训，而不是帮他们提高实现商业战略目标的能力；为了提高领导力，加速员工职业发展，公司领导们依赖长期的培训课程，但这些课程并不能帮助员工在今天扁平、灵活又强调创新的组织中胜任工作······旧有人才管理模式并没有帮助企业按照需求将具有决定性、有经验并富有全球视野的梦想家充实到企业的每个层级上。新时代需要新的人才管理模式。
　　人口结构发生变化
　　经济危机使企业领导人面临人才方面复杂的挑战，其中最重要的是防止高质量人才流失。在很多案例里，经济衰退迫使公司重新聚焦人才管理，调整人才模式，以适应不断变化的人口结构。当一些公司重新开始招聘和培训人员后，他们发现新建的人才库与过去相比在很多方面已大有不同。
　　人口统计学家早已预见到将发生巨大转变，这种转变势必将影响每个公司的劳动力结构、工作地点、准备情况和对员工的期望值。
　　全球范围内的公司都将面对三代人并存的劳动力市场。每一代都有着独特的人口统计特点。
　　因为预期寿命延长，个人储蓄减少，尤其是在全球经济衰退之后，婴儿潮一代估计会被上一代人推迟退休年龄（平均多4年）。而他们下一代人的规模却小得多：X一代（生于1965年至1978年，目前31至44岁），这一群人一般代表着公司领导层的后备力量，目前处于短缺状态。在达到一定要求后，他们就可以踏进领导岗位。最后，千禧年这一代：Y一代（生于1979年至1994年，目前15至30岁），已经进入了劳动力市场。这代人的数量甚至超过了婴儿潮一代，到2025年他们将构成整个全球劳动力市场人数的60%～70%。Y一代的成员逐渐步入公司，更加强调社会责任感，而此时以服务为导向的休假制度已经建立，同时还有环境良好的工作场所。
　　这三代人都明确表示期待人才管理模式有更大的灵活性，他们不再想要终身雇佣制和严格的等级制度。他们非常乐于打破与雇主的“人才交易”，以取得工作的强制性与私人生活之间的平衡。因此他们寻求模式化的工作安排，比如季度性休假和灵活的工作时间。当然他们也期望成为极具影响力组织的一部分，因为这样就有可能世界范围内创造有价值有意义的成果。
　　此外，全球的公司都面临人种多元化和女性员工增加的趋势。在许多国家，有更多的女性从高等院校毕业，三十年前女性几乎不被企业聘用，而现在却占据了全球受教育劳动力人数的一半以上。二领先的公司已经发现，他们不能仅仅被动地挑选妇女和有色人种来充实公司职位，他们还需要帮助他们去承担更大职位所带来的挑战。
　　新的人才管理模式
　　一个适应二十一世纪的人才模式假设劳动力是全球性的、多元的和性别均衡的，并且职业发展也不连续——高潜力雇员可以请假或在不同组织中工作。在这种模式下，公司重视技术技巧和领导技巧，包含新的雇佣结构（例如兼职工作）、鼓励虚拟的工作场所（在其中工作的员工可以通过远程电子通信技术来协同工作），并在提供奖金的同时也使用非货币性奖励来激励员工。家庭、社区和工作通过种种方法联结在一起，形成了一个更加灵活、动态和不可预测的工作场所，员工可以在其中持续不断地学习并提高技能。
　　这种新的人才管理模式允许一个更加宽泛的群体来承担工作职责。它通过结合企业和个人的需求来促进创新和增长。当企业拥有一个清晰聚焦的发展战略时，这个模式可以让高层管理者优化薪酬、培训和其他费用，最大限度地提高员工的生产力和表现，从而取得竞争优势。
　　表现最好的组织不会将加速人才发展的任务只交给人力资源去做，他们促使各级领导对提高属下能力和表现负有直接责任。人力资源提供必要的工作或项目支持，而领导人则检视整个过程并决定结果。行政主管必须将人才视作优先事项，并在全球人才创新的四个方面领导变革：能力的差异化发展、加速员工进步、提高领导力以及营造新的人才文化。
　　能力的差异化发展
　　企业的成功很大程度上依赖于建立可以满足最重要客户群体的正确能力——一套内部相互联系的系统、工具、流程和知识。而人是能力差异化的关键。为了培养并维持一些世界级能力，公司需要采取如下步骤：了解并优先考虑公司竞争优势所需的关键能力；确定关键人才群体，并关注关键员工、核心员工和支持员工的发展；制定适合且能使员工认同的价值主张，提供多元化的动力来吸引和留住他们。例如提出企业参与社会发展的口号，并参与相应的一些社会事务。这一策略在辉瑞公司曾经广泛地得到员工的认可。

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