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标题: 5月13-15日值班，很高兴和同行交流 [打印本页]

作者: 匿名 时间: 2013-5-10 15:50
标题: 5月13-15日值班，很高兴和同行交流
5月13-15日值班，谢谢中人网平台给我们一个交流的平台，跟大家互相探讨HR管理心得和体会。

作者: 李少侠 时间: 2013-5-10 15:55
黄小龙先生，中人网3000强成员，10余年世界500强欧美企业及大型股份制企业的人力资源管理实战经验，现任科密集团HRD。擅长薪酬体系建设、招聘管理、绩效体系搭建。曾于2005年创立企业内部猎头招聘模式并获得成功。先后在人力资源杂志刊发多篇文章，其中最具代表性的有1) 《基于行为能力的面试技术》（人力资源，第339期）；2) 绩效管理之殇(人力资源，第342期)；3、《诊治绩效管理“毒瘤”》（HR经理人，2012年7月）

作者: mystruggle 时间: 2013-5-11 00:11
请问如何构建素质模型或者胜任力模型，在it或者高科技企业

作者: 霎时间 时间: 2013-5-11 11:47
又是年轻有为的帅哥一枚。
请教一个问题：现在公司现在全面预算管理，以后绩效来源：一线人员看利润创收，二线人员看成本节约。一线人员没有问题，那二线人员仅和成本挂钩，那就会造成二线人员不顾一切的去控制费用，那这个制度的引导性就出问题了，二线人员是服务一线，共同创造效益的。那么，要想考核二线的成本节约，又能不影响一线，如何来做呢？

作者: ahjsls 时间: 2013-5-13 09:56
很多公司在设置HR经理KPI 指标时，喜欢把全公司人员满足率，也有人员流失率这样的指标全部挂靠在HR经理一个人身上，但其实人员招聘进入公司之后，人员是分布在用人部门的，很多人员流失也是和直接的用人部门有关，这样水管的另一端没有堵好，无论招聘多少人员HR总是完不成任务的，这样的指标很不合理，不知道做HR的同行也是这样的吗？有什么办法说服公司改变此种做法。

作者: abcdeorf 时间: 2013-5-13 18:31
想了解一下作为新人之前没有做过绩效相关的，暂时也不会做，但是想要学习的话，应该如何入手啊

作者: 落泪的棋子 时间: 2013-5-13 19:59

mystruggle 发表于 2013-5-11 00:11
请问如何构建素质模型或者胜任力模型，在it或者高科技企业

目前市场上和网络上有很多胜任力模型构建的书籍，可供您参考。不过从企业实际情况及个人的实战经验总结，构建胜任力素质模型可参照我在日志中发表《胜任力素质模型构建》一文；大致内容为：
   胜任力素质模型构建分三个阶段；1、胜任力素质提炼阶段；2、胜任力素质关键行为整理阶段；3、胜任力素质成形阶段。
1、胜任力素质模块提炼阶段：可先参考一些知名IT企业的胜任力素质，理由是企业各个职序的胜任力素质模块大致都相同。先把这些企业的胜任力素质进行罗列，再通过两个方法去验证并提炼。方法1是用行为事件面谈法，对业绩优秀和业绩一般的员工进行抽样访谈。重点让他们讲述具体事件，也可以听听他们对要胜任本岗位应具备的素质的看法。方法2是自己从企业价值创造模式、企业核心文化、发展阶段、组织模式等方面去分析（方法2 依赖于自己对公司的理解深度）。通过这个方式把胜任力素质模块确定下来。
   2、素质行为提炼阶段：有了胜任力模块后就要针对每个模块提炼行为。在这块，我采用了三个方法。第一个方法就是同样参考知名企业的行为；第二个方法就是设计行为问卷，分发给一些业绩优秀的员工让他们描述行为。第三个方法就是针对在胜任力素质模块提炼阶段收集的行为事件自己做分析。通过这三个方面的综合提炼，最终得到符合企业和岗位实际的行为。具体的行为描述方法请参考本人日志《胜任力素质行为界定》一文。
   3、素质成型阶段
      成型阶段也就是要对行为进行分级（主要是用于后面对员工行为分级评价）。分级的方法有几种：1）按行为形成周期（跟人成长一样、先会坐、然后会爬、接着会走、最后能跑）分解。2）按职级要求和职责分级，这个分级方法可参考岗位评估中的美世岗位评估分级标准。
   最后就是试用阶段了。试用没问题就可正式颁布实施。当然好的胜任力素质不是一层不变的，会跟着业务模式变化、企业发展阶段、企业战略要求等发生变化。所以要定期进行调整维护。

作者: 落泪的棋子 时间: 2013-5-13 20:28

霎时间发表于 2013-5-11 11:47
又是年轻有为的帅哥一枚。
请教一个问题：现在公司现在全面预算管理，以后绩效来源：一线人员看利润创收， ...

我觉得两者间并不冲突和矛盾。既然是做全面预算管理。那也就是说针对年度的各项支出，实际上都有做相应的年度预算，对吧。在这个前提下，大家就可以各司其职并且不管是一线人员还是二线人员都会有成本控制指标和相应要求。但是这个要求对二线人员来说成本控制方法会显得更加重要。比如说HR对薪酬总额的控制。最基本的就是必须保证薪酬总额在年度预算范围内。其实还要保证薪酬支出跟业务进展是成正比的，这就需要HR事先对薪酬总额的分配比例和支出进度进行把控。
当然还有一个更好的办法，就像我现在这个公司实施的全面预算管理，不管一线还是二线员工，绩效奖金来源都和利润挂钩。就是说不管一线还是二线，奖金来源都是利润。这样大家的方向一致。那么内部矛盾就会少很多。而且这个事情作为二线的会更好做，因为总经理为完成年度利润目标，他是要开源节流的。

作者: 落泪的棋子 时间: 2013-5-13 20:42

ahjsls 发表于 2013-5-13 09:56
很多公司在设置HR经理KPI 指标时，喜欢把全公司人员满足率，也有人员流失率这样的指标全部挂靠在HR经理一个 ...

在实施BSC的公司中，用人部门负责人在学习成长考核指标方面会有一个核心人员流失率指标。但在大多数未实施BSC的公司人员满足率和流失率指标都是放在HR部门的。你说的也有一定道理，只有水管两端都堵好才能避免人员流失。但是从专业分工角度讲，HR是企业人才管理的推动者。如果HR能针对人员流失原因分析去针对性地改善。就可以大幅度减少员工流失人数。当然，这是大方面的，没有高层领导的支持，企业HR也很难面面俱到。所以可以适当使用一些小技巧。比如我曾经在每月总裁办公会议上，做月度总结时，会特意把各个部门的人员流失情况当着总裁和各单位负责人面做个对比和分析。这样的效果是总裁会关注，并有时会问流失率高的部门是怎么回事情，另一方面，无形中各部门负责人看到自己的流失大，当着大家的面脸上会挂不住，自然回去后会自我控制，无形中大家形成了互相竞争的局面。或者每月将各部门人员流失报告及分析发给各单位负责人。如果非要从说服公司改变这种做法，那么则要从人员流失给部门经营带来的影响分析。然后说服公司针对个别流失率大的部门进行指标设置。当然，小技巧还很多，HR在这方面的关键就是要“造势”和“借势”。

作者: 落泪的棋子 时间: 2013-5-13 20:53

abcdeorf 发表于 2013-5-13 18:31
想了解一下作为新人之前没有做过绩效相关的，暂时也不会做，但是想要学习的话，应该如何入手啊 ...

   建议从两个方面入手：1、是多看相关书籍，从理论上对绩效管理有个了解；然后多看看企业的绩效管理案例。并要自己通过学到的理论对案例进行消化理解。2、找个好师傅。名师出高徒，道理你懂的。
   很多HR从业者都说HR管理中绩效管理是最难的，其实很有道理，理论谁都可以学会，但如何将理论运用于企业实际，通过好的绩效管理手法把员工的积极性调动起来，最终实现企业绩效，是企业管理永久的课题。当然，在这里，也给你一个建议，真正做绩效管理的HR不光要理解绩效管理理论，还有对各个岗位要深入了解，同时更要关注岗位工作或业务开展模式，找出岗位绩效驱动内核。才能将员工的积极性激发出来。
   我总结一句话，绩效管理的本质就是将每个岗位变成一个SBU（战略经营单位），让每个员工能实现自我驱动、自我经营。

作者: 落泪的棋子 时间: 2013-5-13 21:24

落泪的棋子发表于 2013-5-13 20:28
我觉得两者间并不冲突和矛盾。既然是做全面预算管理。那也就是说针对年度的各项支出，实际上都有 ...

另外，再补充一下，管控不是“制约”或“限制”。只要把钱花在刀刃上，又是在预算范围内的，就要多支持。

作者: shuyichang 时间: 2013-5-13 23:12
人资部门如何防止部门领班人员架空人资部门招聘？如果公司已有他的裙带关系，要怎么处理？

作者: 霎时间 时间: 2013-5-14 08:45

落泪的棋子发表于 2013-5-13 21:24
另外，再补充一下，管控不是“制约”或“限制”。只要把钱花在刀刃上，又是在预算范围内的，就要多支持。 ...

谢谢，辛苦了。

作者: 年年776 时间: 2013-5-14 10:51
人力资源规划

作者: 想中500万 时间: 2013-5-14 11:38
你现在的困扰是什么

作者: 落泪的棋子 时间: 2013-5-14 13:26

shuyichang 发表于 2013-5-13 23:12
人资部门如何防止部门领班人员架空人资部门招聘？如果公司已有他的裙带关系，要怎么处理？ ...

这个问题没看明白，你是说部门领导架空人资部门自己去招聘是吗？还是？

作者: 落泪的棋子 时间: 2013-5-14 13:38

想中500万发表于 2013-5-14 11:38
你现在的困扰是什么

兵无常形、水无常势；不同时期有不同的困恼；所以需要不断学习和解决这些困恼。

作者: hehewowo 时间: 2013-5-14 14:50
1、关于薪酬设计部分，原来公司是内陆企业采用的是绩效考评模式，但到沿海之后，发现很多员工对于年底10-20%的绩效奖金很不接受，都希望能每月拿到固定工资而对年底的奖金不抱期望值（非销售型公司），这将涉及到现有公司薪酬体系的调查，
2、对于以研发人员为主的高科技企业如何进行薪酬体系设计，现状是整体工资水平是75线，但是由于有10-20%的年终绩效扣款，因此以薪酬为理由的离职较多，而且外部招聘难度也较大，同时研发类与行政类岗位人员的薪酬差距较大（比如同学校同专业的应届生如果分配不同部门的话）
3、另外您一般进行薪酬调查的方式是什么？

作者: 落泪的棋子 时间: 2013-5-15 09:28

想中500万发表于 2013-5-14 11:38
你现在的困扰是什么

不同时期，会有不同的困恼。我现在的困恼就是如何做到“人人都是经营单位”，因为我个人觉得绩效管理的本质就是要把人人都变成一个经营单位。通过好的绩效驱动，让员工成为“工作”的主人。有兴趣的话可以一起探讨。

作者: 落泪的棋子 时间: 2013-5-15 12:23

hehewowo 发表于 2013-5-14 14:50
1、关于薪酬设计部分，原来公司是内陆企业采用的是绩效考评模式，但到沿海之后，发现很多员工对于年底10-20 ...

回答你第1个问题：我个人觉得不管是内地还是沿海企业。都需要有一个符合当地和行业实际情况的薪酬模式。沿海还是有很多企业尤其是民企在月度或季度也实施绩效考核并予以奖金分配的方式也很多的。尤其是一些发展中资金并不充裕的企业。如果说对年底奖金不报期望，那就要找出原因再针对性解决。
第2个问题：整体工资水平在市场的75分位的话，还是有竞争力的。只是我没明白你说的年底会有10%-20的绩效扣款是什么意思。难道是不管绩效如何，年底都会要扣款吗？如果是这样的话，那绩效管理的意义就要重新思考。研发类的薪资和职能支持类的薪资水平确实会不一样。但要解决这个问题，你就要把薪酬差距的来源弄清楚，是纯粹的在岗位工资上就拉大差距，还是说在浮动工资上拉大差距？如果说是前者，那就要对薪资政策进行修正。如果是后者，我觉得是合理的，毕竟研发人员主要靠项目奖金。为项目的付出来获得奖金是应该的。
第三个问题：我一般通过同行交流、或找咨询公司要免费薪酬报告、如果是个别的，就会通过面试渠道获取。总之，方法有很多，不固定。

作者: hehewowo 时间: 2013-5-15 13:23

落泪的棋子发表于 2013-5-15 12:23
回答你第1个问题：我个人觉得不管是内地还是沿海企业。都需要有一个符合当地和行业实际情况的薪酬模式。 ...

谢谢您的回复
关于第二个问题可能是我的表述不清晰，整体工资如果按全年收入的话在75线左右，但是因为工资发放是月度80%－90%，年底发10-20%的绩效工资，如果以月度发放工资来看的话就会掉落到50线，（公司的社保这一块也是做的很完备所以员工个人的社保扣款也相对较多些）
我很疑惑的是，为什么在向求职人员说明公司薪酬构成的时候，他们都会认为公司工资低（直接忽视年终绩效工资，而这部分会考评后发放，而且一般还有可能上浮），不知道是沿海地区求职人员的求职动机和意图与内陆城市不一样（那边更看中发展，有时候薪酬明显偏低也会来，而这边的员工给我的感觉就是薪酬是第一位的，即使岗位的发展前景很好但薪酬如果无优势也会离开）
因此基于求职者与在职者的现状我在考虑是否需要更改现在的薪酬模式

作者: 落泪的棋子 时间: 2013-5-15 14:08

hehewowo 发表于 2013-5-15 13:23
谢谢您的回复
关于第二个问题可能是我的表述不清晰，整体工资如果按全年收入的话在75线左右，但是因为工 ...

这是可以理解的，沿海的生活成本高些，而且机会也多。所以对于他们来说薪酬会显得更重些，而且我也相信你招聘的很多人还是在生理需要层面的。所以你要理解这个心态。建议你实施差异化薪酬策略，研发人员因为比较难找，而且薪资水平也高，可保持在75分位，其它岗位就看你公司的情况来定了。或者你直接吧10-20%的绩效工资作为月度绩效在月度考核并发放也行。年终绩效跟公司效益直接挂钩。效益好就有，效益不好就没有。这样会让人感觉更实际些。

作者: gaojunhui21 时间: 2013-5-15 14:33
龙哥V5!专业!

作者: 雨若纤琪 时间: 2013-5-15 16:19
薪酬体系的搭建包括哪些方面？请问如何搭建一个合理的薪酬体系呢？在搭建中应重点关注哪些因素呢？谢谢。

作者: 落泪的棋子 时间: 2013-5-15 16:35

gaojunhui21 发表于 2013-5-15 14:33
龙哥V5!专业!

高总，你才是高人，要多跟你学习。

作者: 1052623505 时间: 2013-5-15 21:22
优秀猎头最应具备的品质是什么？

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