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标题: 课题 [打印本页]

作者: sdkjrzb 时间: 2013-5-11 09:30
标题: 课题
公司是一家机械企业，原先是国营集体企业，经过3次大的改革最终形成了高度分权的事业部体制。各事业部就是一个个未经工商注册的企业，事业部长类似于职业经理人。实行独立核算体制。
由于实行了这种管理模式，致使长期以来公司职能科室的人员形成了懒散的作风和习惯，公司也采取了一些办法和激励措施，但是没有起到好的效果。也就是积极性难以调动，表现出靠近老板的办公的每年做出一两个业绩，不靠近的反正是拿固定薪水，有一搭没一搭。老的带动的年轻的没有了干劲。
所以最近我在研究一个课题，就是在高度事业部体制下职能科室管理人员的有效激励。
我的初步思路说一下，各位老道们请讨论，越激烈越好。公司职能科室管理人员的激励历来是各个公司的头痛事。业务部门的好说，靠数据小葱拌豆腐一清二白。职能人员的激励靠数据的地方又不是特别明显。我想通过类似于机关下基层的办法来激励职能科室，利用各部门的职能进入到事业部内，发现并帮助解决问题，年底利用业绩考评进行评定，并以此与绩效工资、双评挂钩。
各位对以上思路认为怎么样？另外大家也可以说说你们的通常做法，如何有效激励公司职能管理人员？希望大家多提点宝贵意见和思路。

作者: 文化生产力 时间: 2013-5-11 10:01
你是集团职能中心总部?
首先,从你描述看,你们的各事业部是非常松散的,这种松散型的状况,很不利于职能中心的相关管理.这是一个大前提.否则,各事业部可以不买你的帐,不管你用什么管理方式.

作者: hi2012 时间: 2013-5-11 11:14
激励对应着考核，随之而来的优胜劣汰，以及一些来自不同层面的反对声，要想做好必须由公司老板自下而上的要求，全体达成一致，最好通过管理咨询公司的方式步步为营的推进，要不关系网，裙带，不平等等因素会让绩效方案的实施困难重重。

作者: 草垛 时间: 2013-5-11 15:12
事业部权力过大，架空了职能部门，再者缺乏合理的奖惩体系，造成其积极性下降。
首先明确激励的目的：激发职能部门员工的积极性，融于事业部，使职能部门与事业部结合紧密，工作有效
激励也分为无差别激励和差别激励。无差别激励其实就是企业福利性质。关键在于如何设计出差别激励，即绩效管理。
您提出的机关下基层会有一定作用，但就经验来讲，往往难以真正融入事业部。我认为管理应该建立在情感纽带和信任的基础上，机关下基层，一定要是主动的，自愿的。
乱了，想来想去最终还是落在执行力上了。

作者: sulik_hr 时间: 2013-5-11 17:56
先要有尚方宝剑，才能令出如山。

绩效的推行离不开高层的支持，像你们单位这种情况，首先要考虑的是否你有过硬的“尚方宝剑”，其次是宝剑的使用期限。

作者: 白头熊 时间: 2013-5-11 21:07
我觉得主要还在于职责不清晰，权责不明确上面

作者: 碧溪金沙 时间: 2013-5-12 07:50
公司的事业部的放养的，这是管理机制所决定的，放养的管理也要接受总部的制度监督。既然是独立核算，就用独立核算的指标去考核。但总部一定要有财务权和人事权。

作者: 天天向上大斌 时间: 2013-5-12 08:41
水平有限，打个酱油

作者: 学习与充电 时间: 2013-5-12 11:40
从你描述中不是太清楚你们独立核算的方案是如何？我们也是差不多状况，但相信做好独立核算方案也是有效解决一个方案。独立核算方案的最关键只要做好年底独立核算奖惩机制并且机制一定要做到落地。

作者: 忆思 时间: 2013-5-12 18:26
理清权责

作者: mystruggle 时间: 2013-5-12 19:03
是啊，应该先搞清楚权责划分和流程清楚的基础之下，推进目标管理和kpi机制考核

作者: yangyanfen 时间: 2013-5-12 22:16
根据案例企业最主要的问题是企业战略与事业部战略脱节，导致职能部门与事业部衔接跟不上，责权不分明，目前我的专业知识水平有限，就发表这些喽

作者: 风一样的、小佳 时间: 2013-5-12 23:11

要有一个有头有脸的人、支持绩效奖惩考核

作者: 火百合_emily 时间: 2013-5-13 00:09
我认为除了加强管理（如梯队式的管理），还有加强企业文化的建设，来提高员工的积极性。

作者: jhzhuzy 时间: 2013-5-13 08:06
总公司（或集团）对各事业部有效的管控模式是一个以战略为导向，以组织结构为静态框架，以流程和制度为动态依托，以运营控制系统为核心的动态系统。

作者: 古月11 时间: 2013-5-13 09:35

白头熊发表于 2013-5-11 21:07
我觉得主要还在于职责不清晰，权责不明确上面

头像好欢乐

作者: pierr 时间: 2013-5-13 09:52
1、贵公司对是事业部的管控模式是财务管控还是战略管控？事业部独立核算，是否是五脏俱全？
2、如果贵公司是财务管控，事业部五脏俱全，可以通过事前（总体、阶段目标制定、考核奖惩标准设立等）、事中（汇报、检查、支持、服务）及事后（审计、考评）的管控模式。一方面明确并调动总部职能部门的服务支持目的和热情。
3、如果贵公司是战略管控，事业部五脏俱全，可以以搭建资源共享中心，实行统筹管理。

作者: 洋溢芽儿 时间: 2013-5-13 10:20
总部制定对事业部行之有效的考核体系。有考核，就有激励，有激励，就有努力工作。同时事业部又时刻在总部的管控范围之内。

作者: 汪紫萦 时间: 2013-5-13 11:58
1.总部应该把握核心的人事及财务权限；
2.既然是独立核算，就应该有考核目标产生，考核目标应该根据每年的考核结果而进行调整，考核内容及方式也应该有所调整；唯“变”才会有动力；
3.激励变化；

作者: hehaiyan52012 时间: 2013-5-13 12:07

jhzhuzy 发表于 2013-5-13 08:06
总公司（或集团）对各事业部有效的管控模式是一个以战略为导向，以组织结构为静态框架，以流程和制度为动态 ...

初来乍到，学习各位前辈知识为主。个人愚见，请多多指教。有句话说的很好，“千斤重担众人挑，人人头上有指标”只有企业有了整体战略目标后，划分到每个事业部，将工作指标细分至每个人头上，才会将被动的工作变成主动。至于员工激励也自然而然的解决了。年终根据每个事业部指标完成情况，或者取得阶段性胜利的时候给予激励。

作者: 小乌龟果果 时间: 2013-5-13 13:11
这个问题10年前也困扰着联想集团，联想破解这一问题的手段：一是业务流程再造，一切围绕总目标和工作成果；二是战略裁员，就是亏损严重的事业部整体裁撤；三是结构性裁员，就是对保留下来的人员进行任职资格评估，不达标的回家。

作者: sdkjrzb 时间: 2013-5-13 13:31

草垛发表于 2013-5-11 15:12
事业部权力过大，架空了职能部门，再者缺乏合理的奖惩体系，造成其积极性下降。
首先明确激励的目的：激发 ...

嗯，是这么个道理！

作者: sdkjrzb 时间: 2013-5-13 13:36

pierr 发表于 2013-5-13 09:52
1、贵公司对是事业部的管控模式是财务管控还是战略管控？事业部独立核算，是否是五脏俱全？
2、如果贵公司 ...

财务管控，事业部五脏俱全。是否可以明确详细叙述一下，我觉得你的思路是最贴合我们的现状的，关键是明确调动总部职能部门的服务支持目的和热情。

作者: sdkjrzb 时间: 2013-5-13 13:38

小乌龟果果发表于 2013-5-13 13:11
这个问题10年前也困扰着联想集团，联想破解这一问题的手段：一是业务流程再造，一切围绕总目标和工作成果； ...

那我得好好研究一下联想的情况了。谢谢

作者: sctrhr 时间: 2013-5-13 13:49
我觉得是对只能部门的定位问题。如果都定位在为事业部服务，被动地运作，肯定积极性不高了。定位高些，能够帮助事业部解决问题，提前预防问题，处理问题后，公司应当有相应的激励，积极性肯定会上来，同时对职能部门的专业水平要求也相应会提高。
定位不当，终身流浪啊。

作者: pierr 时间: 2013-5-13 14:37

sdkjrzb 发表于 2013-5-13 13:36
财务管控，事业部五脏俱全。是否可以明确详细叙述一下，我觉得你的思路是最贴合我们的现状的，关键是明确 ...

财务管控，事业部架构齐全，独立核算，而总部职能部门没有形成合力。究其原因是是事业部被下放的权限过大。
针对于此，总部可以业务方面采取上述所说的三段管理；在管理方面，权限及流程再造，明确事业部的权限边界（业务方面以事业部为核心，职能管理方面以执行、汇报为主），并对事业部部分核心权限上收审批（如核心干部人员配置及任命等）或基础事务备案（保留备案文件可以拥有否决权）。
加强总部职能部门对事业部职能发挥的监督，确保权力使用的规范有序。（如人工成本总量额定下的科目调整、编制额定或干部比例恒定下的人员任免），并同时对总部职能部门自身进行考核（按QQTC模式进行），提升工作积极性。

个人愚见。

作者: sdkjrzb 时间: 2013-5-13 14:40

pierr 发表于 2013-5-13 14:37
财务管控，事业部架构齐全，独立核算，而总部职能部门没有形成合力。究其原因是是事业部被下放的权限过大 ...

请恕无知，何为QQTC模式？

作者: sdkjrzb 时间: 2013-5-13 14:40

pierr 发表于 2013-5-13 14:37
财务管控，事业部架构齐全，独立核算，而总部职能部门没有形成合力。究其原因是是事业部被下放的权限过大 ...

请恕无知，何为QQTC模式？

作者: sdkjrzb 时间: 2013-5-13 14:41

pierr 发表于 2013-5-13 14:37
财务管控，事业部架构齐全，独立核算，而总部职能部门没有形成合力。究其原因是是事业部被下放的权限过大 ...

看来你曾经做过这方面的工作或者说研究过，能否留下qq号方便我们联系？

作者: jackeywang 时间: 2013-5-13 15:30
案例很典型。职能部门不给力的原因，个人认为不外两个：一是事业部强势，职能部门插不进手，也许以前有过这种力量的博弈，但职能部门失败告终，这种情况下，再努力的职能部门人也难以有作为。二是职能部门的考核和激励有需要完善之处，导致业绩不明。这两个原因中，第一个是关键。
鉴于此，改革要寻找契机，以点带面。全面开展会很难。利用事业部求助总部之处，例如技术、财务管理、人员招聘等困境，职能部门先以咨询和帮扶性质介入，进而说服事业部老总按职能部门规范管理会收益更多。以事业部提出需求，职能部门再下基层，会更有权威和受欢迎。
至于考核激励的完善，有诸多方法，可以先站稳脚跟再说。

作者: lin041999 时间: 2013-5-13 16:50
从人力资源管理架构角度考虑，一个企业由小壮大，应该经过几次组织结构变革，分别是：
一、直线型职能结构：一个领导下面N多职员。
二、事业部结构：N多直线型结构组成的直线型结构，说白了就是把最底层的小直线型结构看作是一个整体，成为高层的小职员。
三、矩阵架构：跨组织、跨部门，组成虚拟人力系统、财务系统、营销系统、生产系统。各个部门双向汇报，员工即服务于直接上级，又服务于系统领导汇报。达成集团整体目标一致。做到更专业，更有效，更速度。

作者: 草垛 时间: 2013-5-13 18:39

sdkjrzb 发表于 2013-5-13 13:31
嗯，是这么个道理！

谢谢反馈，嗯我也一直在想，职能部门究竟如何更高效的开展工作，思来想去感觉“客户的反馈”或许可以作为突破口，传统的奖惩作用效力是逐渐降低的。

作者: 落泪的棋子 时间: 2013-5-13 21:19
可以借鉴海尔的人人都是SBU。把经营责任落实的每个岗位，包括智能岗位。

作者: 东北虎王 时间: 2013-5-13 21:42
提示: 作者被禁止或删除内容自动屏蔽

作者: tonycheungchn 时间: 2013-5-13 23:18
1、各公司事业部制的权力分配不太一样，公司相当于事业部的董事会，通过战略、资源和文化来控制事业部，不同阶段会有不同的权力平衡。公司职能部门对事业部的职能科室的管理权限如果很小，可能是公司目前的主要目标是在市场上，希望事业部更多的关注在业务开拓上，还没到关注内部管理的时候，整顿事业部的职能科室还不是当务之急。
2、老板对这个事情是什么态度？想借这个机会做一次变革，提升企业内部管理，从事业部收权？
3、目前这种情况对公司内部管理影响大吗，对公司有多大的潜在风险？影响不大，可以先缓一缓。

作者: 碧池生春草 时间: 2013-5-14 09:03
能否再详细一些？

作者: sdkjrzb 时间: 2013-5-14 09:05

tonycheungchn 发表于 2013-5-13 23:18
1、各公司事业部制的权力分配不太一样，公司相当于事业部的董事会，通过战略、资源和文化来控制事业部，不 ...

你说的这几点都非常到位，非常感谢你提的两个问题，很有用，看来我还需要进一步完善我的思路，并且把老板的想法搞透彻。另外可否留下联系方式，方便请教。

作者: sanefran 时间: 2013-5-14 09:46
“下基层”一方面不了解职能部门业务实际，难以做出客观的评估；另一方面，容易给职能部门“被监督”的感觉，引起职能部门的反感。
1、明确公司战略对职能部门的要求，提取有效指标，设定好目标（包括业务整合、能力提升、学习培训、改善目标等）
2、导入行为考评指标
3、要求各职能部门主动提出改善项目，改善项目交公司审批，一旦确认，就有适当的团体绩效奖励，这样职能部门就会忙碌起来
4、导入事业部相关部门对职能部门的评价，促使其产生服务公司的意识。
水平有限，欢迎交流~~~

作者: sanefran 时间: 2013-5-14 10:13

小乌龟果果发表于 2013-5-13 13:11
这个问题10年前也困扰着联想集团，联想破解这一问题的手段：一是业务流程再造，一切围绕总目标和工作成果； ...

话说，这才是解决这类问题的根本方法，运用绩效手段调整，只能是修修补补，效果可想而知

作者: damamjm 时间: 2013-5-14 16:57
从这里看，可以讨论一下职能科室的存废问题，一些科室是否还有存在的必要。另外就是你的管理要向哪个方向发展

作者: 烟雨钱塘 时间: 2013-5-15 09:43
既然有独立核算，那么自然就有自主经营，进而盈亏平衡就需要各事业部自己承担了，又怎么会人浮于事呢？估计是没有做到真正的自主经营和盈亏平衡。

作者: icewolf_su 时间: 2013-5-20 20:00
职能类人员完全靠数据统计或者KPI是不够的，更期望有软性的东西。
1、能调动大家积极性的文化或远景，能鼓励大家一起努力
2、清晰的阶段方向和目标，能细化工作提供指引
3、搞定职能部门的领导，只有他们作为榜样才能带动其他人
4、如果能进行人员调整，找到合适的人最关键

作者: hnyuhong 时间: 2013-6-11 14:52
我的方法：
一、公司的经营任务离不开各个部门、各个环节的支撑，必须将公司的经营任务、战略发展一步步的细化，分解，包括职能部门的支撑与管理做到什么程度才能保障业务部门的运转与效率，都是细细考量、分解，这个分解要让职能部门的人员参与，只有他们参与讨论了，才能感受到公司发展对于他们自已个人发展的重要性，结合以结果为导向的目标考核制跟岗位挂钩，薪资、奖金都要与结果挂钩；
二、理念上的不断植入，利用不同的方式、不同的时间不断的灌输企业发展的理念、价值观，竖立正面的发展思维，这个过程是潜移默化的，也是一个长期的过程，但这个是不可少的，统一思想在企业发展中起着非常重要的作用，抗日战争也好，解放战争也好，之所以能在那样艰苦的条件下取得胜利，离思想的统一是分不开，在某种程度是就是一种坚定信仰的过程；
三、软硬兼施，经营企业，某种程度上就是经营人心，只有把人心凝聚了，加上必要的管理手段，才能取得可喜的业绩，需要在职能部门发现可塑造的核心人才，从这些核心人才下手，培养他们的管理才能与领导力，保障他们在企业发挥重要的作用，以点带面的影响力，从而影响企业各个区域、各个层面的人员；
四、考虑是否是因为工作流程与工作方法而引起了你所表述的那些问题，如果是这些原因，那就重要梳理岗位，进行岗位分析、工作分析，重新梳理流程，将流程进行不断的改造，直到这样的流程已经能顺利保障各个环节的运行，同时对工作结果要做到尽量透明、公开，增强员工的参与意识。
以上是个人的拙见，也只是仅供参考。

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