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标题: 中人沙龙5月15日活动直播 [打印本页]

作者: 中人沙龙 时间: 2013-5-15 13:11
标题: 中人沙龙5月15日活动直播
本帖最后由中人沙龙于 2013-5-15 13:41 编辑

5月15日下午14:00，中人沙龙邀请原摩托罗拉、金山软件资深HR—胡鹏先生，和大家分享在人力资源管理中如何进行工作分析与工作设计。欢迎大家参与互动。

作者: 中人沙龙 时间: 2013-5-15 13:13
本帖最后由中人沙龙于 2013-5-15 13:14 编辑

沙龙目标
在人力资源管理中，想要做到人尽其"事" 和"事"得其人，先要了解人们处于什么样的组织中，做的什么样的事情。而工作分析就是联系人力资源管理里面的"人"的因素和组织架构设计中"事"的因素的桥梁。

本沙龙期望帮助学员达成如下目标：

了解工作分析与工作设计的基本概念和理论逻辑，提升对工作分析与工作设计的理论认识

掌握工作分析与工作设计的基本方法，提升工作分析与工作设计的操作能力

把握工作分析与工作设计的操作程序和注意事项，提升推动工作分析与工作设计在企业落地的把控能力

沙龙方法

理论讲授、案例教学、实践演练与点评

沙龙特点
这是一门直接从事工作分析与工作设计的技能操作训练课，既强调一定的理论性，提升学员的理论素养，更强调实际操作性，提升学员的实际操作能力。
沙龙安排

（一）工作分析与工作设计的作用

1.常见的工作分析与工作设计的误区
2.工作分析与工作设计的作用与原则
3.工作分析与人力资源其他模块之间的关系

（二）工作分析与工作设计的概念和基本流程

1.关于工作分析与工作设计的几个基本概念
2.工作分析与工作设计的基本流程

（三）工作分析与工作设计的操作步骤

1.准备阶段
2.实施阶段
a）工作分析的方法
b）岗位说明书的编写
3.输出阶段
a）职责描述
b）任职条件

作者: 中人沙龙 时间: 2013-5-15 13:16
本帖最后由中人沙龙于 2013-5-15 13:20 编辑

胡鹏先生（人力资源管理体系建设与变革专家、资深咨询顾问、高级培训师）
任职经历：
曾先后任职金山软件ODM、神马电力HRD;
投身咨询十数年以来，曾任国内著名咨询公司业务合伙人，为数十家企业担任咨询顾问或开展内训。
擅长领域：
专注于职位管理、绩效管理、薪酬管理等模块的研究;
对人力资源管理体系各领域建设均有实操经验及独到见解，并在核心期刊发表过多篇论文
主讲课程：
职位管理系列
　　工作分析与工作设计
　　职位评价工具与程序设计
　　职业生涯规划与任职资格管理体系设计　　
绩效管理系列
　　基于战略的KPI绩效体系设计
　　绩效考核量化技术
　　全面绩效管理
　　团队绩效管理
薪酬管理系列
　　战略薪酬管理体系设计
　　计件工资体系设计
　　薪酬标准设计与薪酬测算

作者: HRM一枚 时间: 2013-5-15 13:16
如何能让HR 客观的进行工作分析？

作者: 中人沙龙 时间: 2013-5-15 14:11
   现在沙龙正式开始
   主持人：欢迎大家参加今年第三期中人沙龙活动，今天的课题是工作分析与工作设计，基于这个课题，我们请来了胡鹏老师，他曾先后任职于金山软件、神马电力，专注于职位管理、绩效管理、薪酬管理等模块研究，工作分析和工作设计也是胡鹏老师比较经典的课题，下面掌声欢迎胡鹏老师给我们带来精彩的分享。
   胡鹏：谢谢大家，今天我们分享的这个课题是工作分析和工作设计。可能大家都知道工作分析和工作设计是我们人力资源管理的一个基础性工作，我们无论是做薪酬也好、绩效也好，可能都会涉及到工作分析这一块。所以的话，相对来说，是我们人力资源管理的一个基础性的必经的阶段。但是实际上在事实当中呢，我们大家对于这一块的重视程度可能还不够，所以我觉得今天我们有必要把我们在实践当中跟大家总结出来的一些东西跟大家做一个分享。
   时间有限，咱们今天下午只有3个小时左右的时间，不可能把工作分析所有的内容来跟大家分享。但是我要给大家一个相对比较完整的结构，今天下午主要跟大家分享三个方面的话题，第一个为什么要做工作分析和工作设计；第二个要跟大家来探讨一下什么是工作分析和工作设计；第三个要来了解怎么样进行有效的工作分析和工作设计，当然第三个大家一看就知道是我们总核心的内容。我们可以拣一些比较重要的，我个人认为在日常运用中比较成熟的工具叫职能分解的工具来跟大家做重点分享。

作者: 中人沙龙 时间: 2013-5-15 14:22
   首先来看为什么要进行工作分析和工作设计，首先从一个案例开始，这个案例的名字叫作没有任何动作的士兵，我们讲一个年轻有为的军官上任之后就到炮兵团队进行演习，他发现这个团队里面11个人一组，11个人一组，围绕着一门炮在进行演习，大家都各就各位之后他就发现，有一个人站在旁边一动不动，一直到演习之后这个人没有做任何的事情。军官就感到奇怪了，说你们11个人，其他10个人每个人都有工作，为什么这个人站在这儿一动也不动呢？大家也都愣住了，说原来在训练教材里面就是这么编的，我们就是11个人一组，其中有一个人就站这儿，什么动作也没有，我们也不知道为什么。故事说到这儿，给大家一个小的包袱，大家认为这个人是干嘛的？
   可能大家想到这个人可能是干监督检查工作的，实际上这个军官回去就去查了，查了之后发现，原来早期的大炮是用马运过来的，炮一打的话马会跑，带动这个大炮跑的乱七八糟。所以最早这个人设置在这，是负责拉马的。
   但是我们现代的战争，大炮已经实现了机械化的运输，不用再马拉了，所以那个士兵站在那就什么事也没有了。
   为什么要跟大家分享这个案例呢，大家仔细想一想，我们在工作当中，是不是有很多类似于我们把这种岗位叫做寡妇的丈夫，是不是有很多类似于这样的岗位。就是一开始设置它，是有价值，是有意义的。但是经过了很多时间的变化，我们企业的业务流程、工作方式已经大大的发生了变化，当然不像这个案例这么极端，他什么事也没有，但是他的作用已经被大大减弱了，这样的岗位还大量存在于我们的企业当中。这样的话实际上就造成了我们企业资源的使用效率的降低，组织效率的降低，大大降低了企业内部的公平感。大家会觉得，为什么你看他一天到晚没什么事，我忙的要死，最后大家薪酬都差不多，为什么会出现这种情况。
   从这个案例我们来看，我们在职位管理当中常见的一些误区，第一个来讲，就是职责的重叠和职责缺失的情况非常地普遍。我这么多年做咨询，可能有十多年的时间，我经常会走访不同的企业，那么很多人都跟我反映，看我们部门或者两个部门之间或者一个部门不同岗位之间，我们有很多事情说不清楚，比方说企业文化的工作，到底是人力资源部来做还是党群工作部来做，或者是工会工作部来做，或者是其他什么部门来做，还有总经办，可能也会牵涉在这个流程当中，到底由谁来做，这是职责的重叠。还有很多企业存在着职责缺失的情况，谁也不做。所以就造成了有功大家争，有过大家推。
   第二点就是工作量不均衡的情况造成的不公平。很多企业员工都有很多抱怨，其实大家都有这种思想，就是不怕自己忙，就怕自己忙的同时隔壁那个哥们成天上QQ、上微博，所以由于工作量的不均衡带来这样一种不公平。
   第三个就是寡妇的丈夫型的岗位大量的存在。原来设立这个岗位的价值已经没有了，但是这个岗位还长期存在。
   第四个，岗位设置缺乏柔性，不能满足业务需要。这是目前新兴的科技型企业是比较普遍的。我原来在金山软件待过，我们曾经帮助我们一线的单位进行分析岗位设置，我们就发现对于这些技术型的岗位存在一些问题，工作职责经常性的发生变化，今天可能干这个，明天可能干那个，就像我们咨询公司，我们的咨询师可能今天在干绩效工作，明天在干薪酬的工作。我们没有办法用一个明确的职责来约束他，如果我的岗位设置不够柔性的话，可能就不能满足我们业务管理的需要。实际上在我们企业当中，也存在这样的问题，我们过去企业的职位设置的相对比较窄，可能做绩效的就做绩效，做薪酬的就做薪酬，绩效专员就是做绩效的，薪酬专员就是做薪酬的，但是我们现在越来越发现，搞薪酬的人如果不懂绩效的话，可能有问题。那么搞绩效的人不懂薪酬的话，也可能有问题。有的时候就会让两个岗位上的人经常的做一些轮换、交叉性的做一些工作。如果我们的岗位设置没有考虑这个问题，那么可能你就面临着后续操作的困难。做绩效的时候他要求绩效的薪酬，给他按绩效的岗位付薪，他做薪酬的时候可能要按薪酬的岗位付薪，可能就面临着岗位的经常变化和轮换。
   我们经常在团队管理当中都会出现这样的问题，这样的问题是怎么出现的呢？我们讲可能在工作分析当中存在着这样一些现象：第一个，业务部门做搬运工，人力资源部门缺乏整合。我们很多企业职位说明书是怎么写出来的，是我们人力资源部发了个表，然后交给业务部门，每个员工按照自己日常情况去写，写完之后交上来，领导大致看一下就算完事了。但是这样的东西由于人力部门从宏观的角度、从公司整体的角度，缺乏一个横向的、系统性的审查，缺乏一个系统的规划，可能就造成了我们每一个岗位之间的职责重叠的、缺失的、工作量不均衡的，这个部门掌握的标准和那个部门掌握的不一致的情况，这是第一种在工作分析当中经常出现的问题。
   第二个，就是自我表扬，无限拔高。我们在布置大家写职位说明书的时候，经常会有这样一种新意，就是担心自己的职位写低了没有价值，所以他会拼命把自己的职责拔到无限之高，本来是鸡毛蒜皮的一点小事，把自己拔得非常高，比如保安可能就写，为公司建立安全系统什么之类的，是吧，把自己的这些东西做得非常高，像我们一些极小的专员，为公司的战略管理体系提供战略规划什么之类的。
   我们在写任职资格的时候，很多人担心自己上不了岗，所以一个部门经理的岗位，任职条件方面可能写成了大专或者高中这样的情况，也是大量存在的。如果我们没有均衡的话我们就会发现，这个团队管理当中你会遇到问题。
   第三个叫做纸上画法，墙上挂法。很多公司请咨询公司帮助写职位说明书，最终职位说明书被束之高阁，写的那拨人花了很大精力，但是过了半年一年之后大家把这全忘了，最后造成了工作分析不落地。我们讲可能后续的在基于工作分析的结果，在岗位评价方面、薪酬体系方面怎么样去对接，怎么样使我们工作分析发挥落地作用是非常关键的。

作者: 中人沙龙 时间: 2013-5-15 14:32
   第四个，有些企业出现这样的情况，人力资源部门相对比较弱势，自己提出来说，做工作分析多么重要多么重要，结果给自己挖一个坑。老板一听，这个工作分析很有意思，但是业务部门很忙，你们人力办吧，最后人力包办，人力包办也是非常普遍的，自己找几个人谈谈最后写出来，导致最后结果出现两张皮。这些根源的问题，最后又会返过来形成团队管理当中的问题，所以为什么工作分析我认为比较重要呢，就是在于我们看到了企业当中存在大量的管理当中的问题是由于工作分析不到位。
   更深层次的是什么呢？我认为是人力部门不能站在战略和组织设计的高度来看待我们的管理问题。我们人力资源部门要想提高自己的地位，现在我们人力资源部门的地位已经相对提高了，但是前一段时间我在一个国有企业里面还看到，把职能部门分成三类，第一类叫运营管理部门，其中包括经营管理部、财务这些部门。第二类部门叫运营支持部，那就包括了咱们人力资源部门、党群工作部门、工会部门，我一看这个我心里就很不清楚，按道理说人力资源部门跟财务部门，一个管人，一个管财，为什么在这么多年的发展过程当中，现在大家都说人力资源是我们企业的第一资源，都有这种认识，把人力资源放在跟党群工作部一起，咱不是说人家不重要，至少在人财物体系里面咱们还是排第一个，你把它放在二线部门里头是个什么道理？后来我们想想，其实跟我们人力资源部门做的很多事情有关系，如果你不能站在组织设计的高度来看待这些问题，你只是给别人打打工的话，给别的部门写点职位说明书的话，那就只能放在这个层面里头。所以人力资源部门要提升自己的地位和作用，一定要站在战略和组织的高度来看待这个问题，要从整体上去把握我们整个企业发展的方向是什么。我们哪一块职能要强化，哪一块职能要弱化，强化的职能部门它的业务流程是怎么一个走向，接下来的工作设计怎么样支撑这样的流程和支撑这样的战略。
   举一个例子来讲，我们前期在一个企业，他要搞采购和物流分离，过去把采购和分离合在一起，自己买回来的东西自己看着，等着别人来领，发现这里面有很多问题，我们要把采购和物流分离。那么在这个分离的过程当中就出现了部门的分设，部门的分设就出现了业务流程的重新优化，我们人力资源部门在其中应该起到一个什么样的作用？我们怎么去分析它的业务流程，最后重新进行工作设计，可能就是我们考虑的问题。
   所以人力资源部门如果不能站在战略和组织设计的高度来看待这个问题呢，可能无法从规划的角度来处理人事匹配的问题，可能我们的高度就无法达到一个更加的层面。
   我们工作分析和工作设计在我们整个人力资源管理体系当中的地位和作用简单用一张图表达的话，大致上就是这么一个关系，首先我们有企业的业务战略，企业的业务战略出现之后，同时有一个支撑的相匹配的文化，机遇业务战略和企业文化，还有企业架构的设计，我的部门如何去设计，我们的战略不同、组织不同。过去我们有很多人认为，我们既然处在同一个行业，我们的架构就应该一样，我非常不同意这个观点。比方说我举一个简单的例子，我们苹果手机和山寨手机是不是都是手机行业，是吧，你说这两个企业的组织架构应该一样吗？肯定不一样吧，虽然都有那几个部门，研产销这些部门都有，但是它这一块的作用肯定不一样。我想苹果的组织架构设计里面，研发部门和市场部门一定是无比之庞大的，制造部门几乎没有，是不是？它的制造部门都在哪？都在中国，是吧，基本上都是外包的。所以它的制造部门是非常弱化，而这种山寨机呢，它的市场部门和研发部门可能没有那么重要，而它的制造部门非常的重要，一定要确保低成本、高效率。
   所以我们讲，你企业的战略不一样，匹配的组织文化就有差异，匹配的组织文化有差异组织设计就不一样。我们设计出来组织之后，就应该有流程把它串起来，有了流程我们就可以做我们的工作分析和工作设计。
   基于工作分析和工作设计我们就可以做出来我们的人力资源规划，我们要设置这么多岗位，大致需要多少人就清楚了，我们整体的人力资源规划需求是什么，供给是多少，供给跟需求的差异是多少。基于人力资源规划我们就可以来做我们的招聘录用体系，我们要清楚我们需要什么样的人，我们从哪里去找这些人，我们用什么样的工具和流程来招聘到这些人，我们可以建立我们的培训开发体系，我们基于需求、工作分析，我们来确定我们的课程体系；基于我们绩效考核的结果，我们来确定我们的培训需求，最后来达成我们的培训开发体系。绩效管理体系也是一样的，绩效管理有两个维度的一个是自上而下的战略分析，一个是自下而上的工作分析，两者相结合形成的是我们的指标体系。
   第四个，价值激励体系，我们薪酬的发放，现在薪酬体系的建立基于三个主要因素：第一个职位第二是能力，第三个是绩效，就是所谓的三P的原则。其中关于职位的层面、能力的层面其实都是通过我们工作分析的部分得来的。绩效间接的运用了我们工作分析的内容。如果你对一个企业里面的业务流程不熟悉，你对它的岗位设置的原理不了解，那后续的这些工作可能都会受到影响。所以总结起来工作分析在我们整个管理体系当中的地位和作用，第一是管理体系承上启下的环节，它是组织设计落地的一个基础。第二是人力资源管理的基础性工作。所以工作分析一般是我们和其他部门对接的一个接口。一般来讲，组织设计这个部门在企业里面是哪个部门？是人力资源部做的吗？不是吧，一般都是由企管部，是不是？我们人力资源部管的是岗位设置和员工个人的绩效考核。我们一般跟别的部门的接口就在这儿，所以这是我们所有工作的一个起点，承上启下的一个环节。

作者: 中人沙龙 时间: 2013-5-15 14:40
本帖最后由中人沙龙于 2013-5-16 10:30 编辑

做好工作分析和工作设计的意义，这个很简单，对于管理者来说，他可以准确的选择人员、合理的安排时间，明确的提出工作要求，提高部门绩效。我们讲做好工作分析和工作设计不是我们人力资源部门一个部门的工作，一个部门是无法把这块工作做到位的，当然要做好这块工作，对我们所有的人都有意义。对于HR来讲，我们可以落实组织战略和组织的要求，准确有序的进行我们人力资源规划，提升我们员工的核心能力。
第三个对于员工来讲，也有好处，他可以明确自身的定位职责，权利和利益的边界。第四个，对于企业整体来说，我们可以确保我们的流程效率更高，降低员工之间的矛盾，降低企业成本，促进企业战略的实现。
我们简单看一个案例，这个案例是亨利·福特的工作分析，他是美国福特公司的创始人，曾经在世界一战、二战期间，80%的都是T型车，80%的市场都由福特占领着。949道工序需要强壮、灵活、身体各方面都非常好的成年男子；3338道工序需要普通身体的男工；剩下工序可由女工或年纪稍大的儿童承担，大家可以看一下。作为一个企业老板可以把这个工作做到这种程度。那么我们对于企业熟悉到什么程度？在企业里头你必须要考虑不同岗位的特性它对于不同人的要求。曾经我们当时有一个车间是橡胶车间，橡胶车间就要求已婚已育的，我说干吗这么奇怪，没有结婚的小孩不是更好吗？更有力气嘛，更有年轻，干吗要已婚已育的，说我们现在工艺不过关，我们怕影响到大家的生育问题。所以找已婚已育的没有这个风险，我说工作分析做到这个程度太恐怖了。
所以作为人力资源工作者来说，对企业的流程要了如指掌，这样的话对降低成本，降低生产成本和管理成本，避免人力资源浪费的意义是巨大的。
工作分析和工作设计，我们前面讲了有这么多好处，我们就干吧。但是我讲实际上这个事没那么容易，为什么没那么容易，这是我自己总结的，我自己总结有这么几个难度，对实施者有一定的专业素质要求，需要掌握技术方法和了解业务。我们人力资源工作刚才讲了，最难的是很难拔得高，我们很多时候浮在表面做一些工作，相对来说是比较简单的工作，没有沉下去，到一线到每个部门里头去了解他的业务。如果这个业务你不了解呢，可能你在做工作分析的时候还真有难度。我们讲实际上工作分析的技术方法不难，但是你要对业务的了解非常难。尤其是我们很多人都是文科出身的，要了解理科的东西，尤其像制造型的企业，要了解一线的操作工的岗位，他的工业工程、他的产线布局，怎么确保产线确保，这些对我们来说确实有难度。
第二，不是一项立竿见影的工作，难以为企业产生直接和利己的效应。我们讲工作分析是承上启下的，最终一定要落地，我们前面讲了一定要落地，如果你不能落地的话，你不能立马产生什么效益，老板看不到，领导看不到，我们现在忙着呢，客户订单很多，你现在还搞这些事，让大家去做这些文字游戏，可能难以得到大家的支持。这个是我们工作分析和工作设计的，也是一个操作性上面的难度。
第三个，人力资源部门无法单独完成需要各部门甚至每个员工的协助、各个部门的协助，怎么样让大家产生一种价值感，这个其实跟第二个也是有点接近的，怎么样把每个员工都能调动起来。
第四个，它不是一劳永逸的，需要不断地去检讨和更新。我们可能每一次的组织变革或者说每一次的业务流程的优化，都会带来工作分析和工作设计的要求。所以它不是一个一劳永逸的工作。像我们的薪酬体系，设计优化完了，我可能三年五年之内不会去动它，绩效考核设计完了，可能五年之内也不怎么会去动它，指标会去调整，但整个体系不会去动，但是我们工作分析这个工作永远没个头。所以这个也是容易产生拖沓心理的这样一种情况。
因为这些情况的存在，所以我们的企业或多或少的工作分析和工作设计，都存在问题。

作者: 中人沙龙 时间: 2013-5-15 14:58
我们第一个部分跟大家讲的是为什么要做工作分析和工作设计，第二个我们需要跟大家聊的是什么是工作分析和工作设计。我在写这个题目的时候，在选这个题的时候，我就很纠结，这个题目到底怎么来写。实际上在我们看了很多不同的书之后，我发现实际上在业界对于工作分析和工作设计有不同的理解，我们简单来看一看。工作分析有一些又叫做职务分析，那么从英文来讲，叫job analysis，大家看书的话，英文的翻译都是一致的，但是中文的翻译却是五花八门，它是指引完整的确认工作整体，以便为管理活动提供各种有关工作方面的信息所进行的一系列的工作信息收集、分析和综合的过程。我们简单看了这个定义之后，实际上我们就会产生两个理解，一个是狭义的理解，狭义的理解是在收集并分析信息的基础之上进行岗位描述的过程，那么这个过程呢，它输出的是一个初始的职务岗位说明书，我们这一次的课程就取狭义的理解。实际上还有个广义的理解，不仅包括收集分析信息，还包括在收集和分析信息的基础之上，对岗位进行再设计和对岗位相对重要性进行评估的过程。那么它就包括了我们前面狭义理解上的工作分析，还有包括工作设计，也就是分析收集了信息之后，重新再设计。第三个，岗位描述，可能还要包括岗位评价这样一个全部的内容，我们把这个部分也可以叫做工作分析。
我们在看书的时候大家知道，实际上业界对于这个工作分析有两种理解，一种理解就是简单的收集信息、描述岗位，这叫工作分析，对岗位进行一个现状的分析。还有一种在分析的基础上进行整合、优化、评价，最终输出的成果是岗位评价，两个输出的成果是不一样的，有狭义的理解、有广义的理解。
为什么我要谈这个东西呢，实际上我们现在在我们国内的这些译著当中，由于中国学术的不严肃性，大家胡乱的造概念的情况非常之普遍，我简单的问大家，job这个词你们怎么理解？英文叫job，中文翻译过来你们怎么理解？有的说是工作，有的时候是指职位。在中国被人翻译成了工作，还有被翻译成了职位，还有翻译成职位的，还有一些人试图去理解，职位和岗位有什么区别，岗位和工作有什么区别，大家都大篇的论述，什么是职位，什么是岗位。当然这里面有一些细微的差别，实际上我认为，是把简单问题复杂化了，实际上在老外的整个理论体系就是job一个词代替。我们要简单的理解，job analysis有两种理解，一个是收集信息描述出来，一个是收集完了进行整合，整合之后再评价，是这样一个过程。
广义的分析一般的流程，我这次课如果没有突出出来讲是广义的工作分析，那么一般都指狭义的内容，也就是说指收集信息的内容。广义的分析一般流程分成这几个步骤，一个是战略与组织梳理，要了解愿景、使命、目标客户、竞争策略、业务组合，基于这些进行组织设计和业务流程，我们要知道我们的组织架构为什么要这样设计，为什么这两个部门要分离，那两个部门要合并，它们之间应该怎么样去支撑我们的战略。在组织梳理的基础之上我们进行工作分析，工作分析这个部分，这个工作分析就是我指的狭义的工作分析，主要两个事，一个是信息收集，一个是信息分析。第三个，就是我们这一次要讲的第二个内容，工作设计，就是所谓的定岗定编的内容。我们把这些信息收集来了，我们是在这个基础之上要重新去定岗、定编。所以在工作设计这个领域重点要解决定岗定编的问题。第四个是工作描述，它的职责、权限，任职资格，绩效标注。第五是职位评估，职位评估这一块，我们可能在工作描述的基础之上，对他的知识技能，以及难度与复杂程度，最后确定出岗位与岗位之间的相对价值，为下一步我们的薪酬设计提供依据。所以广义的分析一般包括这么一些流程。
我们今天主要讲的是2、3、4，第5个职位评估这个课题太大了，我们没办法在这里讲，这个可能单独就要讲一天。我们今天聚焦的课题是工作分析和工作设计，我重点讲2、3、4方面的内容。
前两个课题我们讲是简单的跟大家一代而过，重点的我们要跟大家来分享怎么样进行有效的工作分析和工作设计，也就是一些技术方法的部分。首先第一个，我们来看工作分析。工作分析的主要内容，一般来讲有这么几个，第一个就是职位识别，我们要搞清楚这个职位平时要做哪些工作，为了实现相应的职位目标，这个职位要和别的职位之间，通过什么样的联系来展开工作，一般它会用于我们的优化分工、绩效评价以及价值评估和薪酬设计这些方面的内容。
第二个工作分析的主要内容，就是要去分析能力的要求，就是在这个工作上，在做好本职的工作，应该具备什么样的条件，包括他的知识、能力、工作质量、人际交往、教育水平、背景和经验等等方面的要求。我们一般对于能力的要求主要是运用为两个，一个是招聘，我们需要找一个什么样的人；第二个，培训，我们期望我们的员工达到一个什么样的水平，这是工作分析的第二个重点内容。
第三个就是工作量，我们要搞清楚这个岗位到底需要处理多大的工作量，那么这个部分的内容，主要是用来确定我们的编制，后续做定编的时候用。
我们工作分析一般的主要内容是这样三个，分别应用于不同的内容，为什么我说有一些企业的岗位说明书弄得无比复杂呢，他们把这些内容所有和目的混在一起，认为一个最完整、内容包括最多的就是最好的，实际上我们认为这是一个误区。你要基于你的的用途来选择要重点解决哪些问题。因为工作分析如果系统的展开的话，是非常复杂的。
我们工作分析的一些原则，一个是战略导向的原则，强调职位与组织与流程的有机衔接。如果你不能根据你企业的战略来，可能你的工作分析就会出问题。当我们企业强调，我们战略有几种战略，第一种是创新型的战略，就是我们企业要通过我们的创新，通过我们的新产品，为企业带来新的客户体验得来的为客户创造价值。这个过程当中可能是以研发为导向的流程设计；第二种可能是降低成本，以低成本和同时优质化的服务来提升我们对客户的价值，最终实现竞争的优势。像我们很多制造型企业都是这样一种战略途径。通过这样一种战略途径，我们就要以一线的制造成本的降低和效率的提升为导向，来整合我们的业务流程。第三种是以客户服务为导向的战略。这样一种战略就要求我们企业内部在对客户服务和以市场为龙头建立起我们企业内部的一系列的流程。由于你的战略不一样，会形成你企业流程的导向不一样，我们不同的企业提出来的导向实际上是不一样的。那么你提出来的导向不一样，那么你的业务流程不一样，业务流程不一样带来的岗位设计就应该不一样。

作者: 中人沙龙 时间: 2013-5-15 15:00
我们有一些企业人云亦云，别人说创新他也说创新，别人说降低成本他也说降低成本。我看到几乎所有的企业文化里面都说要创新，我说一个制造型的企业他要创什么新，如果在一个制造型的企业里面，员工天天都想着创新，那企业一定也完蛋。什么样的能够降低我们的成本，是按照一个既定的流程固定的100次把一个事情做对呢，还是每一次都做不一样的事情成本更低啊？毫无疑问，肯定是我们按同样的流程去做成本更低。我们每一次创新它的结构、创新它的工艺流程更快呢，还是每一次按照固定的流程你的效益更高啊，你是按照固定的流程质量更有保证，还是你每次都去创新你的质量更有保证。很简单，制造型的企业，尤其是那种传统的制造型的企业，你根本不要提创新两个字。即使是在一些高科技的企业，在制造型的部门里头也尽量不要去提创新两个字，创新是一个企业里头某一些部门去重点考虑的。但是一些创新型的企业就不一样了，像金山软件，你要不提创新，天天就搞那一款游戏，很快就会死掉。必须不断去琢磨，大家在想什么，大家可能需要什么，然后不停地去设计、不停地去创造不同的产品出来。这种时候它的流程就不再是那种按照固有的流程，它整个的岗位设计，人和人之间的关系就发生了变化。
所以的话，我们一定要讲，你要搞清楚你企业的战略导向是什么，你在这三种战略里面选择的是创新型的、是成本型的，还是客户服务型的。有了这三种不同类型，你就要考虑你组织架构设计的导向，人和人之间的关系，最后来落地岗位设计。
第二个是你站在一个什么角度和历史时点上来看待问题，我们讲以现状为基础，关注职位对未来的适应。我们在工作分析过程当中，经常会遇到这么一个问题，可能大家说这是个什么问题，你看我前几天在一个企业里面做辅导的时候，他们就提出来这个问题，说胡老师，我们就把原来的东西拿出来看看，稍微优化一下就行了，我说按照这个来看，过了两天之后又跟我说，胡老师，我们老板提出来要求，未来我们还要走研发创新的道路，所以我们要把研发部门的岗位设置的更多一些，把技术部门、一线部门的人搞得更多一些，把职能部门的人都往一线去赶，我说这不是在现有基础上做优化了，我觉得这样做系统变革了。
所以很多时候在一个现状和未来去纠结，你站在现状这个角度还是站在未来这个角度，如果你站在现状这个角度，你的岗位描述和岗位设计，可能不能带来什么太大的价值，如果你完全站在一个太远的未来，可能你出来的岗位设计和工作设计出来的岗位也不能立马落地。那么我们必须在现状和未来之间做一个合理的取舍。
再举一个例子，我前期在西部的一个移动公司，那个老板，我们也是帮他做工作分析这个部分，我们跟领导沟通的时候，他的总经理就提出来，我认为我们的职位说明书里头，对于一线客服人员，就是咱们去电话厅打电话单子大家都知道吧，就是坐在桌子后头给大家服务的这些人，他说我认为一线的客户你们把任职资格水平写低了，未来这些客户要能解决什么问题呢，客户问一些技术问题他们立马就能够帮助解答，不用找我们后台的技术人员就能帮客户解答，一般的问题都能处理。我就问他，你们现在这些同志们都是什么学历，因为在西部，可能跟咱们中部还不太一样，那边人员的学历水平要求还没有那么高，他说一线的客户人员一般都是中专，有一些是勉强的上了一个高中，基本上就是这么个水平，我说你这个目标是打算什么时候完成？他说未来十年我们一定要实现，我说那晚了，你这样出来的职位说明书，一定所有的人套不进去，是不是这样？如果基于未来，现在的人套不进去。
以现状为基础，关注职位对未来的设计，我给大家一个时间的思考，就是未来的一到两年里头，你可能要做的变革，能够看得到的变革，你把它考虑进去。

作者: 中人沙龙 时间: 2013-5-15 15:15
本帖最后由中人沙龙于 2013-5-16 10:36 编辑

第三个，以工作为基础，强调人与工作的有机融合。我讲两点，第一个在国外的理论里面，是以工作为基础，我们讲的是因人设岗还是因事设岗，那么因事设岗设出来的岗要人岗匹配，要人去适应这个岗位，这是西方的传统理论，但是在中国这套理论是行不通的，尤其是咱们传统的国有企业，当然现在是新兴的国有企业。在工作分析的过程中，我们不能拘泥于传统的系统理论里面讲的因事设岗这样一条基本原则，我们还要考虑因事设岗的基础之上，结合因人设岗，要结合人的因素，所以我们讲，以工作为基础，但是强调人和工作的有机的融合。如果你完全理想化的去设置这个岗位，可能你找不到匹配的人，你还要考虑现实的人的能力能够达到什么样的水平。
第四个，分析而非罗列。这个是我们的一项基本的能力，如果你做不到分析，只是把现有的职责罗列，那很有可能出现问题。一会儿我们会跟大家一起来做一个小的练习，通过这个练习，我们可以看出一些问题。
第五个，就是系统而非孤立。我们在写职位说明书的时候，不能够一个岗位就一个岗位来看一个岗位，而要自上而下的就一个系统来看待这个问题。一会儿呢，我也会做一个小练习，跟大家来分享这样一个概念。
第六个，就是动态而非静止。我们不能静态的看一个问题，我们要从过去、现在和未来动态的来看。
工作分析的主要方法，大致上分成这么两大类，这个可能在你们的讲义上没看到，我加了一章，工作分析主要方法有两大类，一种是一般性的方法，就是讲义上列的，当然还有其他的不同的人取出来的不同的名字，这个没有什么意义。一般有五种，文献法、工作日志法、主题专家回忆法，访谈法、问卷法，专用的技术方法为什么把它和一般性的方法区别开呢，专用的技术方法很多都是国外的专家，通过大量的岗位分析的基础之上形成的一些系统的工具，比如职能工作分析的FIA、任务清单法TIA，关键事件法CIT。还有职务分析问卷法，工作要素法，管理人员职务描述问卷法，这些方法如果你们看书的话，有很多事例和问卷一些成熟的结构化的东西放在那，供大家参考。但是这些我不建议大家去掌握，太复杂了，没有意义。我们在企业里面要的是什么，这些都是一些所谓的专家、所谓的理论研究者去搞的事情。我们要的是什么呢，我觉得作为企业的人和作为一些教授也好、专家也好，最大的区别是什么，区别就是，用形象的话讲，专家和理论研究者喜欢把一句话拆成三句话，把一个东西分成三个部分，跟大家讲它的结构是什么，包括我讲课我可能要讲结构是什么，三个部分，广义的、狭义的我也会讲。但是在企业里面我们是要把三句话合成一句话，就是立马去办，要达到效果。所以它本身的差异在这，这些方法大家不需要过多去掌握，你在网上去搜都有相应的问卷提供给你们，很简单，如果你去使用它也没有什么技术含量，如果你去研究它可能又缺乏大量的数据支撑。
我们就知道它大致有三个分类，一个是基于工作任务分析的，一个是基于任职资格分析的，一个是基于工作流程分析的。我问大家，人力资源部和技术部门分别适用于哪一类？可能我们技术部门适用于任职资格，是不是，适用于基于任职资格的，就是对人的角色进行分析。所以我们实践当中，你看他给技术部门写职位说明书吗？不用写，因为他的工作天天在变，他的职责天天在变，不用去写。要写什么？写角色说明书，在一些企业叫任职资格标准，也就是说把这个人分成若干等级，助理工程师，工程师、资深工程师若干个等级，每个等级他的角色是什么，比方说助理工程师干的都是一些很基础性的辅助性的工作，一级工程师干的是一些独立的工作，他们的角色不一样。因为这些角色不一样，他们的能力会有所差异，比方说一级的，可能只是做一些小的项目，二级的独立的做过一些大的项目，三级的，你可能要在国家什么杂志上发表一些前瞻性的东西，他对经验的要求、成果的要求都不一样。那么对于我们技术部门来讲，可能我们很多都是基于任职资格分析的。在我们前面所说的三个内容里面，强调的是哪一个部分，强调的是第二个部分，任职条件。对于人力资源部这样的部门来讲，可能就是基于你的工作任务分析的，所以还是有一些不一样的。
我们要知道我们日常的操作过程当中，一般是用一般性的方法，我们简单来跟大家讲一讲，一般性的技术方面五种：文献法、工作日志法，主题专家会议法、访谈法、问卷法。第一个是文献法，这个很简单，通过文献分析法无法弥补原有资料的空缺，也无法验证原有资料的真伪，所以文献分析法一般是用于收集我们原始的信息，像员工手册、作业环境说明等等这些，都是可以去收集的，包括一些行业标准。我们讲了，这种方法实际上是不能单独应用的，因为过去的信息因为它的缺失我们没有办法弥补，再一个有无法验证这些信息的真伪。
第二个叫工作日志法。这个相对来说比较简单，就是承担某项工作的员工，每天记现场的工作日志，他每天记录下来在这一天过程当中进行的活动，每一个人要把自己这一天每一项，注意是每一项活动，从早到晚，按照时间顺序以日志的形式记下来，这样可以获得大量的有关工作的第一手资料。员工工作日志需要相当长的时间，一般不少于10天，甚至在这个基础之上还要进行一些分析，为什么呢？因为我们每一天的工作可能不太一样，还有一些工作是一个月才会做一次的，还有一些工作可能是一个季度或者是半年度或者一个年度才会做一次，把这些信息在连续记录的基础之上，我们还要加进去，这样才能确保你的信息是完整的。由于员工往往难以坚持，所以我们应当采取一定的积极性的措施来加以保证。
工作日志法，我们这有一个案例，比如小王和小李，两个人的工作日志分别进行了一个统计，某若干天的一个基本的情况进行综合之后，形成了这么一个结论，小王他是8点21到8点26分上班做卫生，小李是8点05分到8点20分，说明小李比小王提前，接下来是每一个时间段都做了什么，我们都要去进行相应的收集，收集完了之后我们就要去分析这两个人有哪些共同的因素，哪些是个性化的东西。连续10天分析下来之后，把中间一些波动性的东西、个性化的东西抛除掉，剩下的可能是这个岗位共性的一些东西。那么在这个分析的基础之上，我们还可以设计出来标准化的工作流程，实际对于同样的职责，我们每一个人的工作方式是不一样的，同样这两个人可能都是联系客户，但是两个人对间的安排，对于工作先后的安排都是不一样的。
那我们最后来比较看业绩小结，这样不仅收集的信息数据，而且对于标准化的工作流程的设计，也有了一些基础性的一手的资料。接下来再去规范它的工作流程也有了一些一手资料，这是企业里面做的一个案例。另外我们还可以考虑，通过这样一个分析，我们还可以做什么工作，后续在定编的过程当中，我们也有了一手资料，到底这个岗位有多少工作量。
第三个叫主题专家会议法，这个也比较简单，就是一些头脑风暴的方式，通常是指熟悉目标职位的组织内部和外部人，组织起来，就目标职位的相关信息展开讨论，以达到收集数据、验证，确认职位分析成果的目的。我们前期在帮企业做工作分析的时候，我们基本上也会运用这样一种方法，我们一般的流程是先把职位的调查表下发下去，让大家去对这个职位进行描述，我们收集到一手的资料，然后结合我们能够收集到的其他方面的资料整合出来一个初步的关于职位说明书的初稿，拿着这个初稿我们再组织他的上级、任职者一起来讨论，这个职位的职责是不是完整了。那这个过程实际上就是主题专家会议法。当然我们能不能把所有岗位都按照这个方法整？肯定不行，我们一个企业里面几百个岗位，大的企业有上千个岗位，每个企业都这么干肯定不行。所以这种方法，它的好处在于它相对来说比较准确，但是它的坏处在于耗时比较长，所以我们一般运用于新设的岗位，或者是一些关键性的比较重要的岗位，我们会运用这样一种方法。

作者: 中人沙龙 时间: 2013-5-15 15:35
第四就是访谈法，就是通过谈话来获取工作分析信息。主要有三种形式：一个是对每个员工进行访谈，一个是进行全体性的访谈，一个是与完全了解被分析工作的主管人员进行访谈，无论采用何种访谈法，被访谈者本人必须十分清楚访谈的目的。
第五种就是问卷法，问卷法就是我们事先设计好我们结构化的问卷，通过这个问卷的下发来收集相应的信息。
我们的问卷有几种，第一种叫结构极其完备的问卷，问卷会罗列上百种特定任务和工作，要求员工做的只是回答是或者不是，如果是主名他需要花多长时间。开放式问卷只需要员工回答你的主要工作包括哪些。开放式的问卷，可以让员工自由的发挥，它的问题就在于取决于员工的描述能力，如果员工描述比较差的话，可能就出现问题。
结构极其完备的问卷，它的问题，如果员工的工作超出了我们的问卷范围，这部分信息就会被丢失。实践运用当中，一般问卷既有开放式的也有封闭式的问题，我们一般都设计成混合式的问卷。这个是问卷法。
我们讲分析要注意这么几个事项，首先工作分析不是针对每个人的，而是针对职位的，还是针对职位的。我们刚才给大家看的那个案例，小李和小王，两个人工作的内容和工作的程序、工作的方式都是不一样的，两个人的职责却是一样的，那你在工作分析的过程中，一定要区别这两个问题，是他个性化的工作内容呢，还是这个工作本身要求的内容。所以我们针对的不是个人，而是工作本身，我们针对的是工作和岗位的本身，所以这是第一个要注意的。
第二个，工作分析不是针对个人的业绩，而是工作内容和职责的分析。我们同样要剔除的是，个人业绩对我们整个工作分析结构的影响。
第三个，工作分析不是任务的列表，我们不能简单的把我们的任务罗列在这。
第四个，工作分析不是目前正在做的，我们可能是要考虑基于现状，适当考虑未来的一个应该要做哪些工作。这是我们在做工作分析的过程当中所需要具备的。
我们讲了这么多工作分析的方法，那工作分析方法的选择，由于这些因素不同，工作分析方法的选择不是固定和一成不变的，我们要考虑这么几个因素：第一个是分析的目的，重点不一样，你方法的选择也会有差异；第二个职位类型，比方说我们一线的操作岗位和办公室文员，他的岗位或者是销售人员的岗位，工作性质是不同的，他的岗位方法的选择也是有差异的，或者是若干种方法的一个综合。第三个，现实的条件，我们企业发展状况、现实的条件怎么样，比方说有一些企业可能管理基础比较好，有很多的基础数据我们就可以用文献分析法，有些企业啥都没有，那没办法，你只能一个一个谈，有的是过去有了职位说明书，在这个基础上优化，优化可以找一些人来进行主题会议法，所以方法的选择也很重要。
收集信息的方法多种多样，按照这一块工作相对来说比较简单。我们重点要跟大家来分享的是工作设计的部分。工作设计就是我们收集来这些信息，并且对这些信息进行分析的基础之上，我们要对我们的工作重新再进行优化的这么一个过程。那么工作分析几个原则，第一个因事设岗的原则，刚才我们讲了因事设岗，这个基本的原则是一个基本的导向，因事设岗要跟因人设岗结合起来。第二个是整分合的原则，就是在企业组织规划下，应实现职位的明确分工，在分工的基础之上，又要使有效的综合，使各个职位的职责明确，同时各个职责之间又能够相互协调，就像我们我们做拼图一样，每个职责之间相互的咬合，要相对比较紧密。第三个，最少职位数的原则。既考虑到要最大限度的节约人力成本，又要考虑尽可能地缩短职位之间信息传播的时间，减少“滤波”的效应。前段时间我在一个国有企业，薪酬阶段就有三个人，一个是做统计的，做统计的只做统计；第二个算工资的专门算工资；第三个是做福利保险的，就只做福利保险。我们知道现在很多企业基本上这三个岗位都合成了一个一个岗位，可能你既要做一些统计工作，又要算工资，福利保险都要带着，都去做。如果你设计成三个岗位，最后就出现了三个岗位上都要有人，这时候就有三个人，三个人在实际开展工作的时候，统计一个月可能就是月头月尾干一下，中间都闲着。这样可能中间就虚设了很多岗位，那么一定要有人想办法把它填上。所以这里面尽量要考虑最少职位数。
第四个不相融原则，我们的会计和出纳要分开，我们刚才讲了采购和物流要分开。相关的部门里头，可能都存在着不相融了一些岗位，我们都要考虑。如果不去考虑呢，可能就会出现风险。有的时候还要考虑AB岗的一些设置问题，怎么样防止这个。
第五个就是常规性的原则。我们要基于正常情况的考虑，不能基于例外的情况。90%的情况之下，这个工作岗位的需要多少工作量、需要多少的工作强度，这个是非常重要的。前面说的是一些基本的原则，我们看我们的岗位分成两类，一类叫间接岗位，一类叫直接岗位，什么是直接岗位呢，简单讲就是我们一线直接从事生产的岗位，我们管它叫直接岗位。什么是间接岗位呢，不是从事直接生产的二线职能部门的岗位，我们管它叫间接岗位。那么间接岗位一般是以流程分析为主，在主业务流程优化的基础之上进行设计来确定它，核心要做的是对业务流程的分析。直接岗位这块可能大家比较好理解，我们平时写职位说明书，一会儿我们有个跟大家互动的环节，我们可能以间接岗位为例来讲，这个一会儿再讲。
我们谈谈直接岗位怎么来做，什么叫方法研究，什么叫动作研究，实际上方法研究很简单，如果大家有学理工科的就知道，我们有工业工程这样的专业，可能要考虑你的生产线如何去布局，才能有的利用你的产能。我们经常在生产线上看到，第一个环节的人闲着，第二个环节的人闲着，第三个环节的人忙的要死，所有的第一环节、第二环节，生产出来的东西全在第三个环节堵住了，第四个环节的人闲着、第五个环节的人闲着，出现这样的情况，一定是它的产线平衡出现了问题，它没有合理配置ABCDE岗位的人员的工作，所以就出现了在不同环节的拥堵。在工艺流程上，我们可能也要去考虑，运用这样的流程去走，还是运用直线的流程去走，怎么样的流程能够最有效的降低我们的成本，提高我们的效率。那么这个部分呢，叫做方法研究，怎么样运用一个合理的工艺流程，怎么样去合理的进行产业的布局，确保我们最有效和最低成本的生产出我们的产品。
什么是动作研究呢，具体到某一个岗位之后，我们要考虑员工用什么样的动作来完成这样产品，我们是去拿一个钳子来把这个螺丝拧一下，再去拿一个螺丝刀来，再把螺丝刀送过去，再拿一个其他的工具。还是说先按照我们的程序，我们一下子要把所有的工具全部取出来，按照顺序排好，按顺序操作，完了一次送去。你要对每个岗位上的人的动作、先后顺序要进行有效的规范。在这个规范的基础之上优化，再确定工作设计，来确定你的岗位。在这块，像台湾、日本他们做得非常好，在日本甚至做到什么呢，你上厕所走哪个路线都规划好了，因为你这样走着去上厕所时间太长了，直线走过去时间最短，还不误入别人的工作区域，他们上厕所的路线都规划好了。我们国内来讲，大陆人最大的特点就是不按常规出牌，怎么舒服怎么来，这块相对比较落后。
我们前期在一个企业里面帮助他做计件工资，就要做这样一些工作，首先对它的岗位设置、生产线进行优化，优化的基础上明确每一个岗位上的人的工作动作是什么，然后去掐表测他的工作时间，最后确定他一天的工作量应该是多大，做多少件多少钱。
无论间接岗位和直接岗位，我们在定岗的过程中都有这样一个趋势，第一个叫工作扩大化，我前面讲了我们传统国有企业的例子，做统计的做统计，做福利的做福利，做薪酬的做薪酬，就造成了这个人一辈子30年全都干统计这一件事。我们现在人的追求和以前人的追求肯定是不一样的。大家希望是我的职责范围能够更大一些，我刚毕业的时候去了摩托摩拉，在摩托摩拉干了两年，我就觉得，我怎么在这样一个企业里头也成了一颗螺丝钉呢，我干了很长时间我也不知道我为什么这么干，每个人就干很小很小的一块，你可能天天就填这一张表，你不知道这张表跟其他标什么关系。我们现代的人，对于工作的要求希望自己的工作职责范围能够扩大。当然这个跟工作分化有一定的关系，就使他的工作内容越来越丰富，突破原有的边界，使他跟相关的一些领域都发生关系，让他产生理解，这是一个。

作者: 中人沙龙 时间: 2013-5-15 15:45
第二个，工作轮换，今天让你做统计，明天让你做薪酬，后天做福利保险，再过一阵子可能让你做做绩效，通过这种轮换，可以有效提升大家的工作能力和工作水平，也能够有效的促进大家的相互理解。如果你只做统计这么一小块的工作，可能你就无法理解别的人是在做什么，然后你也就无法更好的把统计的工作做得更有效、做得更好。
所以这是我们定岗的第二个趋势，经常要做工作轮换，轮换的基础上，也就是我们要进一步的使我们的岗位设置有更多的共通性。第三个，越来越考虑以员工的需求为中心来进行岗位的设计，这个跟因事设岗的原则不冲突。
我们这有几个案例，一个是关于流程的优化，现有的流程，客户除了现金支票，然后是记账这个岗位，他要检查支票，记账盖章，还有出纳、配合，最后给到客户这边。通过未来流程的优化，我们发现这个流程可能过于复杂，我们客户出来到记账，记账这块就要去进行一些复合，出现问题他就直接退回去。记账的基础之上，盖章到出纳这边，出纳复合，然后反馈到客户。原有的可能是要三个岗位来解决这个问题，现在我们可能用两个岗位就解决了这个问题，把一些工作合理的进行一个分担。当然在这个过程当中，我们要确保不相融的岗位不会出现这种重叠的问题，确确实实把它分开了，在这个基础之上，我们把一些环节合理的进行分配，提高整个业务流程的效率，多一个人就会多一道环节，这是一个支取支票现金的优化流程。
方面研究和动作研究的层次，我们要对工序、作业单位、作业要素进行一些划分，在划分基础之上，比如汽车车身可能有若干个工序，焊接这个工序里面有若干个工作单位，一层一层去分析。从大到小，逐层逐层去分析，要做这个工作确实难度很大，你必须要对一线的业务非常了解，才能够做得好，这个我们在这么短的时间之内也很难说得特别透，大家只能知道大致上对于一线的岗位，我们必须要了解他整个操作的作业程序和流程。
进行了前面说的岗位设计，进行了岗位设计之后呢，我们要对岗位进行分级分类，那么现代对于岗位的管理，一般都是分层分类的管理模式，一般来讲，我们把岗位可以分成几大类，管理决策、管理支持、作业类这样一些类别，有的企业还有营销类，有的基于专业不同还分成若干个直种，每个直种里面又会分成若干个级别，我们把它对应进去，最后形成一个员工职业发展通道。对于不同层级的，我们也可以相对应的制定一些绩效考核的办法或者薪酬激励的办法，来确保激励的有效性。这个岗位分级分类的过程，可能需要通过岗位评价或者是其他的一些方法来达到这样一个效果，时间关系，岗位评价这一块我们前面讲了，可能我们今天也没有办法去过多的涉及这部分的内容。
最终我们工作分析的结果，要得出来这样一张表，在我这个企业里头，岗位的设置是怎样的，岗位之间是以一个怎样的关系建立起来的，它的职业发展通道是怎样的，这是最终的，我们在职位管理方面的一张表，最终要达到这么一个结果。
简单来讲一讲定编的方法，我们一般有这么四种，一种叫劳动定律定编法，实际上就是根据工作量，一般来讲职能部门的岗位和一线的操作岗位都适用于这种方法，是一种自下而上的定编方法。像我们前面跟大家说的工作日志法，就是对于我们职能部门的员工进行定编的一种方法。我们通过工作日志法就可以看到，这些同志们一天要干哪些事，一个月要干哪些事，一年做哪些事，他一天的有效工作时间能达到多少小时，你可以大致上做一个估值。一线的就更简单了，一小时能做多少，一天能做多少，一个月多少产量需要多少人，就能有效的估算出来，这是一种简单的劳动效率定编法。
第二种是业务数据分析法，指根据企业的历史业务数据和长中短期战略目标，运用统计学的回归分析、因子分析等方法，确定企业未来一定时期内的岗位人数。它一般运用于企业整体的人数的定编，当然针对某个岗位也可以，但是针对某个岗位你再去统计几年的数据，最后通过回归分析来算出来它的岗位的定编模型，这个量非常大，我们一般用于总量的定编，你这个企业你的销售收入、利润，整个的业务量是多少，然后跟你的人数进行匹配，若干年的数据进行回归之后，可以得出一个回归方法。
第三个叫经验比例法，指由于专业化分工和协作的要求，某一类人员与另一类人员之间总是存在一定的比例关系。像我们营销的和生产的，是不是也有一定的比例关系，我们一年的产量需要多少生产人员，同时需要有多少销售人员去销售，它也有一定的比例关系。一般比较适用于辅助和支持性的岗位定编，一般的企业是1:100，每个企业都不一样，也不是完全靠谱。
第四个叫预算控制法。预算控制法西方企业流程，实际上我们大的央企也都在搞预算，他通过人工成本的控制，控制增长人数，而不是某一个岗位的具体人数作为控制。在座的不知道有没有央企的，央企的基本上都是给你的公司总额是多少，反正就那么多钱，你人多了人均工资就是低的，这是一种控制的方法。尤其我们在企业里面推荐什么时候用这种方法呢，就是现在人多了，但是他们又没有魄力去减人，这种情况之下我就建议他用预算控制法。我们有这样的企业，明明知道人多，但又不好下刀砍。这种方法，也是可以起到定编的作用。
这是第二个部分就是工作设计的部分，工作设计的部分我们主要讲了两个，第一个是定岗，第二个是定编，我们主要讲了这两个方面的内容。
第三个是工作描述，在收集了信息，进行了定岗的基础之上，我们怎么来进行工作的描述。
我们先休息10分钟，回来重点讲工作描述。

作者: 中人沙龙 时间: 2013-5-15 16:12
本帖最后由中人沙龙于 2013-5-16 10:34 编辑

刚才我们主要讲了前面两个部分，第一个是工作分析，第二个是工作设计。第三个部分是工作描述，工作描述这个部分，是我们最终输出的一个环节，也是我们最重要的一个环节，我个人认为其实在前面工作信息收集，当然工作设计这个环节也非常重要，但是最终如果在工作描述这个环节没有呈现出来，我们前期做的这些工作可能都不会有一个好的结果。那工作描述这个部分，从我的经验来讲，在我们企业当中遇到最大的问题是什么呢？散。就像刚才课间有同学来问，什么叫任务的罗列，什么叫职责的规范，我觉得我们在企业里面过去写职位说明书，最大的问题就是散，什么叫散，我问大家，你们过去写明书是怎么写的？我见到的企业都是发一个职位说明书的表，下去让大家写，写完了之后由同志们整合一下，是不是这样的？绝大部分企业可能都是这样的，少数的企业可能逐步逐步学会了自上而下的进行规划。我想给大家介绍的这个工具，就是职能分解的工具。这个在咱们讲义上面也有，比较简单，首先把职能这一块要分解成三级职能，一级职能是我们这个部门存在的价值，也就是部门在我们整个企业的一级流程里面，它的角色和定位是什么，我们人力资源部它的角色是什么，定位是什么，产出是什么。第二，为了完成这样一些工作，我们模块是什么，比如绩效管理、薪酬管理、员工关系管理，我们知道人力资源管理的六大模块，我们在这进行一个二级职能的分解，不同部门职能不一样。三级职能，主要要做哪些事，主要的工作有哪些，可以按照两种方式来做，一种是按照流程的方式，我们做的第一件事是什么，第二件事，第三件事、第四件事，最后形成一个闭环的流程，也可以按照并列的方式来做，有一些不能形成流程，最终确保所有三级职能要涵盖了我们现有岗位上的所有的职能。
有了这些东西之后，这个过程可能就要运用到前面我们讲的，工作设计要运用到流程，我们刚才对岗位进行了重新设计，基于工作的扩大化，考虑到工作轮换的问题，考虑到员工个人发展的需求问题，所以我们设置出来了岗位。有了这个岗位，有了这些流程分析基础之上的职能罗列，我们两两进行匹配，匹配的过程一般有这么几个角色指导，负责、指导和配合。我们在这个里面有这么一个规则，每一项规则必须有一个职责，指导是在整个事件当中必须承担一定的职责才用指导或者用配合，也就是说它在这个环节上是不可或缺的，如果他只是作为一个部门领导审核你的工作结果，这个没有意义，我们不一般不给他写，因为领导对所有的工作都有指导的功能。在这个流程当中非常重要的，比方说在收集各部门岗位说明书，汇编主册、培训专员是比较重要的，招聘专员要配合收集，这过程中要收集一部分，汇编的工作是培训专业来负责的，这样我们才有必要写配合。同样在结合公司战略发展目标进行人力成本核算制的理念，主要是薪酬专员，在这里面因为薪酬专员除了算之外没有决策里面，这里面有一些东西需要经理来进行决策或者需要经理的业务能力来帮助进行规划。所以我们在经理这个环节有个指导。我们主要按照三大角色来进行，负责指导、配合三个角色。经过这两两的匹配之后，我们再写职位说明书是不是就简单了，把这一溜招聘专员的职责，这一溜所有这些放到职位说明书里面去，完事了。然后培训专员也是，所有这个环节相关的职责，凡是有它的全写进去。这样就可以确保，第一，我们的职责粗细是一样的，不会你发下去让大家写的情况，有的人写的粗，有的人写的细，写的不是一个层面的东西；也不会出现重叠、缺失这样的情况。也可以经过流程的分析，确保你最终的职位说明书是一个有效的职位说明书。这个就是我今天想重点跟大家分享的一个工具，叫职能分解的工具。
学员：在做的过程中，有些二级职能是很有价值的，但哪些是属于有价值的，哪个属于现在做的，这块挺难的。
胡鹏：对，在这个地方，二级职能这块有一些它没有，我们刚才说了一个基本原则，就是未来一到两年里面必须要求它发育出来的东西，就是要把它落实在这，哪些东西是未来一到两年里面必须要建立起来的功能，这些功能要做哪些事情，最后落实在哪些岗位上，只有落实到岗位上才能提升这种能力。当然分析的过程，你需要对公司的战略，对咱们能力的提升需要很清楚。这就是你刚才说的这里面最关键的一个问题，我们前面一直在说，要基于战略，战略在哪落地，就是在这，二级职能哪些要提升出来，就要在这表现出来，通过分析落实到岗位上，结合考核，结合价值评估就要落地，否则你总是在提，我们要提升人力资源规划的能力，然后没有人做规划，你怎么提升你的规划呢？没有办法。
我们说回来，我们人力资源规划要做这些事，这些事要落实这些岗上，后面对这些岗位的评价和考核都有了这些具体的事，它就逐步逐步提升了。有一个企业在这个分析的过程当中，我们可以运用一个鱼骨图分析的方法，大家简单看看就行了，这也不是很规范的东西，大家知道我们这一块实际上就是鱼骨图，有了这个东西大家就很好理解了。

作者: 中人沙龙 时间: 2013-5-15 16:28
下面跟大家做两个小的互动，请大家思考口字加两笔可以组成多少字，然后加一笔可以组成多少字。比如中、日、曰，好了，总之加一笔可以变成这些字。现在让它加两笔，可以组成多少字，我们给大家5分钟的时间，看看我们这个班最高纪录是多少。
时间到，我们看第一小组成绩是24；第二小组17；第三小组，15；第四小组：23。差不多，接近我的最高水平。
来，第一组秀一下。
学员：（写）旧、只、目、史、田、旦、由、可、甲、申、电、白、右、巴、巨、央、叶、尺、司、加、令、召、古。
胡鹏：平了我做这个小游戏的记录，但是呢，大家总要想一想，为什么用这个游戏来做互动？其实我想说明一点，这就是我们正常人的思维方式。那不正常人的思维方式是什么呢，我这里显示的也不是全部的。我为什么在这讲这个事呢，我希望大家具备的就是非正常人的思维，就是一种结构化的思维，我们要去考虑从左边、从右边、从上边、从下边，我们在设计流程的时候，我们来做工作分析的时候，你一定要去考虑这个东西，要系统化的来考虑它的结构、它的系统是怎样的，而不是就点就事的来论事，这就是我们正常人的思维。
我们在企业里面做很多事情的时候，经常由于时效性的要求，老板要求你必须今天干，你就立马去干，你很难系统的思考。但是我们在做一些系统性工作的时候，确确实实要思考一下，我们的结构是什么，我们的系统是什么，基于这个再去做分析。
这个游戏主要告诉大家，我们在工作分析过程当中，应该要具备的一种思维的方式，应该要具备的一种系统性的思维方式，结果不重要。
下面再做一个练习，做一个人力资源部的职能分解，我这张图往这一秀，大家就明白了，原来职能分解是这样的，那么你要动手去做，你在操作当中会遇到什么问题。
这里有两个要求，1、按照招聘、培训、绩效、薪酬劳动关系管理5个工作模块来编写；2、岗位设置为：（1）人力资源部经理（2）招聘培训主管、绩效薪酬主管（3）招聘专员、培训专员、绩效专员、薪酬专员、劳动关系管理专员
大家要解决的是，比如一般招聘有哪些事、绩效有哪些事，大家去讨论和思考。第一个小组重点去解决招聘这块的问题，第二个小组重点解决培训这块的问题；第三个小组重点解决绩效的问题；第四个小组重点解决薪酬的问题，大家先自己写，写完之后分组讨论，写完之后我们请每个小组做一下演示，看看你写的怎么样，然后你们遇到一些什么样的问题。大家可以根据我这个图来做，（PPT）

作者: 中人沙龙 时间: 2013-5-15 17:09
讨论完了每一个组派一个代表上来写出你们的答案。大家做得比较认真，做了之后是不是有深刻的体会，听胡老师一张表，听着简单的很，真正动手的时候觉得难度非常大，有很多困惑的地方。比如大家想这个地方是不是写的粗了、写的细了，这样写合不合适啊？我们简单看一看，我总体看了一遍，我感觉大家初步至少掌握了这种工具的意思是怎么回事。我们再来看具体第一组写的，我觉得一组和四组，这两个组有一个突出的优点是什么呢，他把二级和三级之间有个2.5级规划出来了，需求、人才、渠道、费用、内部管理，它有这样一个结构，然后这个结构的基础之上再去分细项，每一项是什么。这个是咱们一组的优点。但是一组的问题，大家可以看到他们有什么问题吗？这要把主管累死，专员可以不做，只负责一个事，剩下的就是把主管累死，所有的事都是主管做，经理也是啥事不用干，事实上呢，我们且不说职责梳理，职责梳理你们的优点，二级和三级之间有个2.5，这个2.5就相当于我们在前一个互动里边倡导的要结构化。
那第二组呢，你看它相对来说在职责分配上，它就合理一些，像负责的，它有负责几项，这边负责几项，当然经理主要是指导，我们还是倡导一些政策性的东西经理要起到更大的作用，当然这个问题不大。这个里边缺乏一个2.5，流程的关系不是很清晰，然后我罗列，罗列完了之后很容易出现漏项。
第三组这个感觉太简单了，专员负责两个事情，主管负责两个事情，那是不是会有漏相，我觉得肯定会有漏项。
第四组的优点是把制度这块的东西给它拿出来了，咱们实际上在人力资源管理体系建设当中制度是非常重要的一个东西，我们其他三组都没有写到这个。但是这组的薪酬和福利这一块，逻辑性还是稍微差一点。
我们讲到培训这个东西，我们对于培训的理解，一般培训大概分成这么四个层面，一个是培训的规划层面，一个是培训的实施层面，第三个是培训的资源建设层面，第四个是培训的制度和流程。培训规划这个层面相对比较简单，就是系统的规划过程。培训的实施这个层面，我们一般分成了需求分析、计划、执行以及培训的效果评估。资源这个层面，我们并列的可能会有师资、课程、教材、教案、设备设施以及费用。那在流程和制度这个层面，一个是制度，一个是流程，以及相应的管理规范、实施细则。如果你有我这样的知识结构，一层一层的往下扒，你就不会出现漏项的问题，不存在这个问题。
所以我建议大家要按照这样一种模式，有2.5项。大家要注意，人力资源管理里面，制度和流程这个千万不要漏了，不要单从业务来梳理，你还有制度和流程。绩效也是同样的，绩效一般分三到四个层面，企业级的、部门级的，有的有班组级的，有的没有班组级的，然后就是岗位级的，我们首先有几个层面的绩效，每个绩效有四大流程，首先是目标和计划的制定，然后是监控与辅导，然后是评估与返回，最后是结果的运用，我们都会有这四大环节，对吧。同样的我们会有制度、流程的规范。所以，我们每一个体系都有你的知识结构，我经常倡导的一个基本理念就是，知识不是力量，知识结构才是力量，你只有点对点的，N个点的问题，根本无法解决问题，你就告诉我们整个结构是什么样的，翻开北京地图，有六个城区，哪些郊区，才有整体的概念，六个城区有什么金融区、行政区，这样从大到小给你展示，你才能很清楚。所以我们自己人力资源管理者一定要有系统的人力资源管理的结构。同样，我们只是在搞我们自己的事，自己的事要能搞明白，还要帮助别的部门搞清楚它的知识结构是什么样的，虽然看起来这张表很简单，实际操作起来你要具备很丰富的知识结构才能把这个事搞清楚。

作者: 中人沙龙 时间: 2013-5-15 17:11
像薪酬这一块，我们薪酬可能要解决三个主要的矛盾，包括外部的竞争性问题带来的是薪酬市场调查，这些都是我们在职能分解当中，你有了这样的知识结构，你去分解，你才能把这东西说清楚。否则的话，肯定是东一条、西一条，不是漏了这个就是漏了那个，不同层面的东西写在一起，这肯定不行。所以前面我为什么让大家做那样一个小游戏，目的就是让大家具备系统性的自上而下的建立这样一种思维。
职能这块说清楚了，还要说的一个，我们强调的是职责，不是任务，我们刚才有些同志就写了，比如我发放表格、收表格，发放通知，这种东西是任务，是具体的事，咱不要罗列到那么细，我们更多的是基于职责，是更宏观的一个层面的东西，是若干个工作任务的集合，我们更多要在职责这个层面去说，才能看得更高一些。
然后还要说明的一点就是，我们在分析的时候，哪一些是我们现在已经做到的，哪一些是未来半年到一年我们要做到的，哪一些可能是未来，但是现在我们做不到的，我们要把它分析清楚。知识结构是这样的，我们要搞清楚哪些能做到，哪些不能做到，能做到的必须要写在上面，做不到的先不要写在上面，这是在职责这一块大家一定要注意的，也是前面我们在工作分析和工作设计当中跟大家交流过的东西。
刚才说人力经理、主管和专员之间角色的合理分配，哪些事应该赋予人力资源经理，哪些事应该赋予主管，哪些事赋予专员，怎么使他们的工作有合理的负荷，跟他们的能力相匹配。以后有了这个东西，接下来就是你的任职资格，基于他的职责我就知道，这个人你看，假如说这个人只需要负责招聘的交付，那他的任职条件就很清楚，他只要能够简单的招聘，然后会筛选简历，简单的面试、程序的掌握，一些简单的招聘工具的掌握就OK了。但是比如他需要做一些招聘编制，他可能还要具备一些人力资源规划方面的知识，那对他的要求也不一样。所以在这个里面，我们要合理规划三者之间的角色，要有平衡，像这样一个存在的问题就是，这个专员岗位可以不设，当然如果中低端的岗位很多，比如每个月都要招几百个，那可以设，否则的话它就可以不设，因为他的职责太简单，他的角色没有合理的分配。
第二组来看，专员通过几年的培养可以升到主管，主管通过几年可以升到经理，要从规划的眼光来设计职责分配的问题。基于这个才能写他的任职条件。
这块的工作，完成了之后，我们就要去动手写职位说明书了，像基本信息、工作描述、任职条件，基本信息这一块包括职位名称、所属部门等等这些内容；工作描述就包括工作目的、工作职责、工作权限和重要的工作关系，任职条件这一块可能包括知识技能、教育背景、专业证书、工作经验及培训等等这些，比较简单不说了。
说明书描述的要点，一般我们会是这样一个三大论，以一个动作开始说明他的地位和作用，在什么样的规范范围内行使自己的职责，最终达到一个做什么事情，我们通常表现是为了什么什么，在什么什么的约束条件内，做什么什么事，通常表现是这样一个结构。在这个里面要注意，以动词加名词加目标的方式，尽量避免模糊性的，比如负责什么什么、管理什么什么、领导什么什么，尽量不用负责什么这样的词。虽然我们在分析里头写的是负主责，但是在那边要写编制年度工作计划这样具体的动词。尽量避免模糊性的数量值，比如许多、一些这样的词。尽量避免采用任职者或者上级不熟悉的专业化术语，如果有必要的要明确出来。然后存在多个行动或者多个对象容易出现歧异的时候要分级的描述，这个都很简单。
像职责描述我们这里有一些事例，具体的对象、职责目标，比如组织拟定、修改和实施公司的人力资源管理政策、制度，以提高公司的人力资源管理水平，这样比较清晰。
第三个是任职者的基本条件。基本要求这块，大家一直纠结的是，你这个要求是门槛要求还是一般要求，有些人说，我描述的是一个一般的要求，大部分人能达到的，有一些人认为是，我描述的是一个基本要求，我建议大家一般运用基本的要求比较好，因为基本的要求比较好定位，后续的你做岗位评价、做薪酬的付薪比较好办，如果是一般的要求很难定位，他到底薪酬定位在多少比较合适呢？比较困难。所以我一般建议大家，就是门槛要求，在门槛要求的基础之上，如果有能力要求差异比较大，比如作为一个技术员，门槛要求很低，要想做得好，他的能力差异比较大，我们在任职条件上可以做一些设计。
这是一个我选的比较完整的职位说明书的一个形式（PPT图）供大家参考，大家可以去看。但是我们在实际运用当中没必要这么全，可以根据实际需要，根据你的运用目的来选择你职位说明书的结构，没必要写那么多。
最后需要大家注意的几点，第一动态的管理，要定期的修正职位说明书。第二不同时期的工作分析有不同的重点，你的目的不一样、重点不一样，你选择的方法以及最终的结果呈现就是不一样的。第三，过程和结果并重，这个是说什么呢，在职位说明书编制的过程当中，需要各个单位的配合，需要最终的确认，整个过程要合理设计，我们前面也给大家介绍了，一般的办法是给大家发调研表，整合信息，形成职能分解的初稿，拿着初稿跟各个部门去确认，确认完了之后再把初稿拆成职位说明书，让他们最后确认，可能是这样一个过程。基于这个过程当中谁负责做什么，根据实际情况去做。有的时候人力资源部做得事情多一些，有的时候业务部门做得事情多一些，但是一定要确保人力资源部和业务部门在整个过程当中共同的参与，如果单由我们来做或者单由他们来做，肯定会做成两张皮。
最后一定要细致耐心，大家刚才做了之后，就明白了，原来这个事并不是看起来那么简单，我们在操作过程当中可能花了20分钟，就写人力资源这一个模块还有很多问题和困难，所以这个过程确实需要你细致的去分析。这一个模块要想做好，它的知识结构是怎样的，它的流程是怎样的，把这个东西分析清楚了，你才能把这个事做好，所以一定要细致耐心。
好了，谢谢大家，今天我要讲的内容就到这里。

作者: 梅湾 时间: 2013-5-16 22:35
本帖最后由梅湾于 2013-5-16 22:36 编辑

好东西，通俗易懂言简意赅。公司正在做，明天我要把工作做得再详细点。

作者: spcchenyue 时间: 2014-3-5 17:34
很不错，学习了。

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