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标题: 绩效管理与人才梯队建设交流 [打印本页]

作者: 潜龙88 时间: 2013-5-16 12:19
标题: 绩效管理与人才梯队建设交流
各位网友大家好！非常感谢中人网提供的与大家一起学习交流的平台。我长期从事组织绩效与人才梯队研究和工作，欢迎大家将工作中遇到的人力资源方面的问题提出来一起讨论、研究！可直接回复帖子并 @潜龙88，谢谢！

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作者: 李少侠 时间: 2013-5-16 13:02
张立先生，人力资源3000强成员。兰州大学管理学硕士，北京大学创新领导力EMBA。创捷股份CHO。曾任职华为，富士康，比亚迪等公司的地区人力资源负责人。主要作品：《笑傲职场的独孤九剑》版权课程，《大五领导力发展模型》版权课程，《自慢：领导者成长笔记》，《人才供应链管理》等作品。致力于职业化训练、管理力训练与中国领导力训练体系的开发和研究。

作者: shaobao0512 时间: 2013-5-16 13:56
题目很吓人，内容很AD

作者: 万乙 时间: 2013-5-16 14:12
含医药、地产、酒店等板块多元化集团的中高层管理人员如何打造？尤其是各板块的领军人物如何打造？
谢谢

作者: 霎时间 时间: 2013-5-16 15:19
队伍的年轻化：
如何有效、务实的建立公司的人才梯队？本公司管理人员多是60后，但目前还很胜任岗位，想管理队伍年轻化，如何有效、有明显进展但又不影响企业发展的情况下，来推进呢

作者: 霎时间 时间: 2013-5-16 15:21
背景：
对于高管评价，我们是每月根据KPI完成结果做当月的业绩评价，每半年做一次任职评价，任职评价也是根据半年内的KPI完成结果。连续不达标的，将被调整。
矛盾：
这种考评方式在公司整体业绩好的时候还好，但目前所处行业市场不景气，业务管理岗的高管们，指标都不能完成，比如销售额、回款额等。这样就会影响业绩评价。而这些指标的目标值，都是他们自己申报，总经理同意的。
问题：
如何在行为不景气的情况下，对高管能有一个客观的评价呢

作者: qq0681 时间: 2013-5-16 19:08
管理基础不是很扎实的企业，生产部门如何推行绩效考核？

作者: 潜龙88 时间: 2013-5-17 09:27
管理基础不是很扎实的企业，生产部门推行绩效考核最好的办法是实行计件工资。计件工资又分为个人计件和集体计件。一般情况下，实行集体计件就可以了。比亚迪的制造成本要比富士康低至少30%，主要原因就是因为比亚迪实行了高效的计件工资法。具体操作细节可以小窗给我，我可以发实战资料给你参考，谢谢！

作者: 潜龙88 时间: 2013-5-17 09:39
业务管理岗的高管们，指标都不能完成，比如销售额、回款额等。这样就会影响业绩评价。而这些指标的目标值，都是他们自己申报，总经理同意的。
问题：如何在行为不景气的情况下，对高管能有一个客观的评价呢？
答：如果单回答如何才能确定业务管理岗的业绩指标问题，建议采用科学的联合基数考核法，具体可以百度一下即可。另外，业绩考核的指标一旦确定，年度内一般不能调整，但是目标值是可以通过一定流程调整的。同时也建议设考核目标时定至少二个值：达标值和挑战值。这样就可以让他们的业绩目标能在一个弹性的范围内通过线性插值法定点得分。

作者: 潜龙88 时间: 2013-5-17 10:10
队伍的年轻化问题：看看华为、富士康、比亚迪、联想、万科、腾讯等高科技企业，如何招聘和运用应届大学生，你肯定会对这些知名企业的的队伍如何年轻化有一个相对整体的印象。这些企业有时能几千几千人地招应届生，并且在大学捐设奖学金，设立俱乐部，对优秀的应届生从大二大三就开始进行了筛选和培养，进入企业后又有规范的系统的培训计划和轮岗计划。我当年在比亚迪负责过干部管理工作，曾统计过当时比亚迪高管的出身比例，应届毕业就进入公司，后升任高管的比例达30%以上，另30%是创业的元老团队，其它是外挖人才。最典型的是比亚迪转型做汽车后，担任汽车营销的总经理夏志冰先生是公司招的98年应届北大毕业生，他做成本出身，帮比亚迪度过了最艰难的没有好产品时期，并成功主导了F3车上市和销售，为比亚迪成功转做汽车立下过汗马功劳，是典型的公司自已培养的年经有为的人才。王传福对应届大学生的策略是“放水养鱼”。或许以上案例会对您的问题解决有所帮助。谢谢！

作者: 潜龙88 时间: 2013-5-17 10:43
含医药、地产、酒店等板块多元化集团的中高层管理人员如何打造？尤其是各板块的领军人物如何打造？
答：@万乙兄：您这个问题确实难度比较大。整个人才梯队的打造技术难点和与具体情况结合的方案确实不是我在这里能三言二语说完的。我择其一二，抛砖引玉。多元化集体的板块领军人物，一般来说有三个主要途径：一是自己培养的，最好是少壮派，年轻有冲劲，了解公司文化，重点高校毕业；另一个是外挖行业人才；能用第一途径就尽量不用第二途径，不管成本还是成功机率，第一途径会比第二途径好；另外一种是自己培养与外挖二者搭配使用，这里面搭配与使用技巧就要因人而异，因司而异了。
中高层管理团队的打造，我简单用六个字四大系统概括，六个字是“集合、整合、融合”。“集合”阶段是把人先招聘到一起，包括应届生招聘和有经验的人才招聘，招聘的第一步是吸引，或者说是推销公司，招聘技巧我就不赘说，最终是要建立规范的招聘系统；“整合”阶段的重点是人才的培养和使用，建立培训管理系统和绩效管理系统来解决；“融合”阶段的重点是愿景、使命、价值观的一致，是靠建立文化系统来解决问题。四大系统，三个阶段是人才管理体系的精髓所在。另外再多一句嘴，什么是系统？系统＝流程+表单。谢谢！

作者: 潜龙88 时间: 2013-5-17 10:59
题目很吓人，内容很AD.
答：shaobao0512 兄：心急吃不了热豆腐，性急干不了人力资源。你是第一个沙发的，没见内容，何来AD?

作者: qq0681 时间: 2013-5-18 12:11

潜龙88 发表于 2013-5-17 09:27
管理基础不是很扎实的企业，生产部门推行绩效考核最好的办法是实行计件工资。计件工资又分为个人计件和集体 ...

多谢，期待张总的实战资料分享！

作者: 万乙 时间: 2013-5-19 17:08

潜龙88 发表于 2013-5-17 10:43
含医药、地产、酒店等板块多元化集团的中高层管理人员如何打造？尤其是各板块的领军人物如何打造？
答：@万 ...

非常感谢

作者: 贾定乾 时间: 2013-5-21 14:58
人才梯队建设中经常会为这样的问题伤脑筋，公司“集合”来的人才，得不到做在部门的“融合”，请教该如何解决这类问题？

作者: 潜龙88 时间: 2013-5-27 09:30

贾定乾发表于 2013-5-21 14:58
人才梯队建设中经常会为这样的问题伤脑筋，公司“集合”来的人才，得不到做在部门的“融合”，请教该如何解 ...

从“集合”到“融合”的鸿沟，是由管理来达成的。《从优秀到卓越》一书中提出，管理是企业从优秀到卓越的唯一法门。再如华为的管理的基本点，是以流程为核心的，通过流程的管理，达到整合融合，我认为，这是指事的范畴讲的。人要达到融合，核心还是价值观的统一与塑造。因为人是有灵性需求的。从人力资源角度看，绩效体系、培训体系和文化体系建设，是达成这一目标的关键。当然，还有一个认识问题，管理是动态的复杂的，不是能通过一个工具一下子的努力就能一劳永逸的。

作者: zgx6868 时间: 2013-5-27 10:24
hao.................

作者: 贾定乾 时间: 2013-5-27 15:33

潜龙88 发表于 2013-5-27 09:30
从“集合”到“融合”的鸿沟，是由管理来达成的。《从优秀到卓越》一书中提出，管理是企业从优秀到卓越的 ...

非常感谢能够回复，但是能不能具体点，比如公司觉得应该建立适当的后备人才梯队，招了个不错的苗子放在某个部门，但是他的上级觉得受到威胁，要么是不好好培养，要么是想招让他离开，总之就这项工作暗里跟公司对着干，这里面有其自我保护的考虑，像这样的问题应该怎么解决？不知道您在以往的工作中是否遇到过，都是怎么解决的。

作者: pkdgreat 时间: 2013-5-29 09:48
理论上解决，很容易；这个问题，在企业实际中，是个非常难的难点，包括联想、华为这样的企业都没有很好的解决好。

作者: joyceruirui 时间: 2013-5-31 01:23
模索，学习中

作者: oldfive 时间: 2013-6-4 11:08
非常不错的主题

作者: yxjhere 时间: 2013-6-6 23:31
学习，受教，有收获

作者: 巫桃生 时间: 2013-6-7 00:11

霎时间发表于 2013-5-16 15:21
背景：
对于高管评价，我们是每月根据KPI完成结果做当月的业绩评价，每半年做一次任职评价，任职评价也 ...

把工作行为量化。再把因外界因素影响的比例降低。
再把自己公司的数量与行业做比较，与上一次考核的比例差距。

作者: 霎时间 时间: 2013-6-7 09:30

巫桃生发表于 2013-6-7 00:11
把工作行为量化。再把因外界因素影响的比例降低。
再把自己公司的数量与行业做比较，与上一次考核的比例 ...

谢谢。

作者: waixuan2013 时间: 2013-6-9 16:42
我最近遇到了一个不错的人力资源的平台:
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