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标题: 萧然绩效研讨会（讲义三）：企业如何推行绩效考核！ [打印本页]

作者: 萧然1983 时间: 2013-5-23 11:35
标题: 萧然绩效研讨会（讲义三）：企业如何推行绩效考核！

问题三：企业推行绩效管理的问题点是什么？如何应对？

如何在企业中推行绩效考核！

我这边根据个人的经验总结出以下几点：

1个关键，2个定位，3个支持，4项避免，9项准备！

1个关键：

企业推行绩效的首要问题是不能操之过急，不清楚企业现状，不做好前期准备，匆忙推行的话，失败就可预知了。所以第一个关键点，就是要学会拖延实施日期！

拖字诀的重要：熟悉工作，熟悉企业，熟悉老板，取得信任，规划工作！越急死的越快！

绩效工作中各项工作开展的时间安排；

1.建立培训体系：3-6个月（初步建立绩效培训课程）

2.建立内部沟通渠道和沟通体系；6-12个月；（初步建立绩效沟通体系）

3.工作流程梳理与岗位梳理；6-12个月；（初步建立绩效考核实施流程）

4.建立良好的企业公平文化；12-36个月；（初步建立绩效指标与结果沟通管理）

5.达成业绩目标与改善管理问题；6-24个月（初步建立以业绩为核心的工作重心）

6.公司员工奖惩的依据；6-12个月（初步建立奖惩依据）

7. 公司薪酬体系调整；6-36个月（初步建立绩效工资标准）

总结:建议经过6个月的准备期，才开始正式推行实施。

( Y* v$ Z) t% e

2个定位

（一）绩效经理的在公司的个人定位：岗位管理权限与实际工作权限的不符！

企业中只有2类人：老板和打工仔！授予管理权限的打工仔就是管理人员，可其本质还是打工的。在加入企业的时候，一定要搞清楚，老板需要的是一个个人思路的执行者，还是一个协助管理的管理者！拍马屁可以，老板也有七情六欲，也喜欢听好话，这也是一种生存方式，可是你只会拍马屁不会做事，那你只能当个心腹，而不能走上高位！在私企工作，作为管理人员，千万要注意的就是避免官本位思想，因为有这个思想的只能是老板，如果部门负责人官本位思想严重的话，那么你的下属会选择离职，而且越是优秀的人员离职越快！企业毕竟不是政府部门，大家不会为这个私企的饭碗忍耐你这样一个极品的领导！而作为HR，最怕的就是把自己当成管理者，其实我们也只是个打工者，企业的管理者只有老板！

总结：绩效管理者不能太清高，不能官本位！

（二）绩效负责人在绩效工作中的定位：我们不是全能工！我们不是炮灰！

人无完人，绩效负责人只是一个较为专业的HR从业者，而不是全能工，不可能事事皆同。人力资源在绩效考核中的作用：咨询、指导、组织、执行；而不是全套工作的操作者！老板考核副总，副总考核经理，经理考核员工，HR追踪违规者！ HR负责协助开展工作！咱是服务部门是配合单位，这时候一定要定位好！避免做炮灰！

我们要强迫部门内部去沟通，去定指标，去签字审核，去改善流程，规范管理人员的关键工作职责和流程！

强迫部门按时任务下达，随时进行任务进度把控，按时完成任务结果评核，让管理人员完成自己的岗位职责，推进部门工作！让部门让员工无法找理由，无法找借口！

总结：绩效管理者不能太怯懦，要坚持原则，该争的一定要争！

三个支持：

三个不支持

老板不支持（表面上的支持，急功近利思路）

管理层不支持（影响自己的权限，我的部门我做主思路）

员工不支持（影响自己的工资和现状，变好还是变坏，危机意识）

从企业分析入手！

在推行绩效管理时，我们首先要进行企业现状分析，一个是分析现有的管理问题，二是要分析在推行绩效管理过程中，会导致问题出现的相关因素。这就是我们所说的预见性！企业现状分析！企业文化？老板文化？组织意识？老板需要什么？管理人员需要什么？员工需要什么？管理问题在哪里？突出矛盾在哪里？

取得3个支持：1.老板支持/高层支持2.管理人员支持3.员工支持

四项避免

避免绩效流于形式，就要分析公司绩效推行的漏洞！
- e' a- I6 o0 j* f0 E$ H" S/ r% ?一般的问题主要集中在一下几个方面；
& s; e# E& Z" X/ g# a3 z4 {（1）绩效工资设定问题；

绩效考核时绩效工资比重低或者与工资不挂钩，绩效考核考核和薪酬没有直接关系！0 p) M6 h& n' A, N. Q
（2）没监督没管理没分析；

绩效管理工作遵循的是PDCA方式，所以必须成立绩效管理团队，定期进行绩效管理实施的检查，问题分析，处理解决，改善等！绩效会议按期举行！
6 X! D3 e* K6 f7 F' P$ y（3）不重视员工参与；

绩效管理和考核只是HR部门和管理人员的工作，员工只是被动接受，也容易造成绩效流于形式；1 o7 o3 P2 L1 T. P' D% Z
（4）不重视绩效申诉系统；

什么是绩效申诉，就是绩效考核的矛盾点，是管理人员和员工的不协调部分！绩效考核的重心就是绩效评分，这样员工和上级主管发生矛盾时，无人处理，那么绩效工作就逐步被员工放弃了！

9项准备（从低到高）

1. 人员准备：

绩效团队建立，部门下属人员配合！

2. 工作流程准备：

绩效推行工作流程，绩效考核流程，各业务工作流程及数据流程；

3. 工作数据准备：

绩效考核相关数据的来源部门，提供人，确认人（数据审核人），使用人-（打分人员）！

4. 工作资料准备：

组织架构图，岗位配置图，部门说明书，岗位说明书，部门KPI指标表，岗位KPI指标表，企业年度战略指标；

5. 制度准备

薪酬管理制度（绩效工资，薪酬结构），绩效管理制度（奖金管理，奖惩管理）

6. 表格准备

各部门各岗位数据提报表（防止个性），各部门各岗位绩效考核表，

7. 工资准备/资金准备

工资结构调整，绩效工资发放的新增成本支出；

8. 组织准备：

岗位职责调整，组织人员变动，组织架构变动，老员工是否是包袱，不支持不配合不进步的人员处理准备；

9. 思想准备：

激励性管理还是处罚性管理！企业文化新导向，工作重心，工作流程，工作标准新规定；

总结:完成以上工作后，我们才能够初步保证绩效推行的成功率，及能够有效控制绩效工作的逐步实施，及在企业中取得有效作用！

作者: 萧然1983 时间: 2013-5-23 11:50
猫猫速度真快！感谢支持了！
讲义版本，很多地方需要大家自行理解了！

作者: 都市放牧人 时间: 2013-5-23 11:51
绩效管理是一个自上而下对公司目标层层分解、自下而上业绩层层推进的过程，所以推行的前提或关键点有两点，一是公司是否有清晰的目标，且目标能清晰描述（让员工明白方向在哪里，要做干什么），二是要实现这个目标，组织结构和人才储备是否到位（这些目标谁负责，有没有人能负责），这两个前提没有，考核必然是为考核而考核，最终流于形式。

现实情况是，一是公司不会给你很长的时间去准备，大部份要求一个月或几个月建立全公司的考核体系；二是分工职责不明确，HR部门全部承担考核的责任，部门没有意识到考核应该是他们的主要责任。急于求成，分工不明，责任不清，这是现在大多数企业在推行绩效考核的问题，推行效果如何，可想而知。

作者: lushunyou85 时间: 2013-5-23 13:45
萧兄，对绩效的总结认识令人钦佩。选择适合企业的绩效模式也是相当重要！我觉得也应该是关键吧。

作者: lushunyou85 时间: 2013-5-23 13:55
组织准备中的措辞需要注意官本位思想，建议＂老员工＂、＂处理＂等词需要再斟酌其合理性和人性化。应该用发展的角度去思考。

作者: 萧然1983 时间: 2013-5-23 14:14

lushunyou85 发表于 2013-5-23 13:55
$ M/ \7 M" E" o) l: F组织准备中的措辞需要注意官本位思想，建议＂老员工＂、＂处理＂等词需要再斟酌其合理性和人性化。应该用发 ...

呵呵，这个是HR内部研讨时候的讲义，所以很多措辞自己内部可以谈，对公司对外就不能这么说了！

作者: gaojunhui21 时间: 2013-5-23 15:17
哈哈，我倒认为一个关健，应是做好基础。万太高楼平地起嘛，基础性的工作没做好，你拖也不是办法。

作者: andy2012 时间: 2013-5-23 17:38
非常实用，顶！

作者: luolangzixun101 时间: 2013-5-23 19:49
还有一个基础工作是员工任职资格的评价，这个是做绩效的一个重要的基础工作。

作者: 忆思 时间: 2013-5-23 23:15
很好，顶

作者: 孩子@学生 时间: 2013-5-24 22:32
本帖最后由孩子@学生于 2013-5-24 22:35 编辑

其实我考虑的是大多数的中小企业是否重视这些方面，中小企业里，老板的支持是最关键的。老板考虑的和我们考虑的虽然都是企业的利益，是“殊途同归”。但在老板能不能认同我们的途径和想法是一个很关键的问题。而且，绩效对老板来说关乎人心金钱，对员工来说关乎直接的薪水。

作者: dmnlikan 时间: 2013-5-25 13:55
很精练的总结,非常具有操作性.谢谢分享!

作者: 独音墨香 时间: 2013-5-27 08:19
写得很好，我个人觉得如果在推行过程中加入时间节点过程控制及权责分配效果会更好点

作者: 志凌 时间: 2013-5-27 18:07
我认为绩效考核的关键还有一个是沟通。别的部门是否了解绩效考核，很多部门一听绩效考核就下意识的认为要扣他们的钱了。要推行下去就要告诉其他部门：公司做绩效考核的目的是什么？老板做绩效考核的目的绝对不是希望扣员工的钱，而是想给员工更多的钱。当然前提是员工把工作做好，绩效考核就是起到这个引导作用的，会引导员工做老板想做的事，员工做到老板想让他做的事之后，工资肯定会跟着涨。做好这个沟通，其他部门的抵触情绪应该会有所下降。
个人劣见，不妥之些，尚请见谅。

作者: 长安卧龙 时间: 2013-5-28 10:28
拜读了，有些地方自己还得琢磨

作者: ttm316 时间: 2013-5-28 16:48
一看到这么多字，脑袋顿时就懵了

作者: 爱人如己 时间: 2013-5-29 21:25
我目前也在给企业做绩效，读了上面文章颇有感触，谈得很细、很全面，思路清晰，抓住了重点和要害。对于绩效我觉得有几点是我最为重视的：1）一定要问一下自己为什么要做绩效，一定是有了需求，影响了企业目标的实现，现行的考核方案中一定有许多令人不满意的地方，才做绩效；2）阻力在哪里，我们做绩效会有很多障碍和阻力，有我们自身的，有来自身外的，无论怎么样你都要准好准备，清晰地看到困难，一一化解不要视而不见、自欺欺人，企图蒙混过关；3）需要关注每一个细节，绩效事关重大，直接影响与员工的收入，每一个比较大的波动都要去关注、去研究，不要高高在上，忽视部分群体的利益；尽量能不每一种情况考虑到，不要陷入被动，思考不周；4）服务好大多数，不要指望面面俱到，让所有人满意，只要大的方向不错，该坚持原则坚持原则，不惧风险，只要总体是好的即可；

作者: oldfive 时间: 2013-6-4 13:55
总结的不错，几个看法：
1）老板不会给HR这么长的时间让你准备
2）考核应该从高层开始，分步展开，先考核中高层，再考核基层
3）考核应有缓冲期，比如试运行3个月
4）不可能一下子都做到位，期间存在问题是正常的，每个人在绩效管理系统中的诉求都是不一样的

作者: waixuan 时间: 2013-6-5 16:29
我最近遇到了一个不错的人力资源的平台:
QQ群: 242359701
YY频道:105840
微博地址: http://weibo.com/hrgogogo
让我们一起来分享吧!!!0003

作者: 打哈欠的猪 时间: 2013-6-9 10:58
很好的分享，谢谢。其实，我们还是要区分开组织绩效和个人绩效，一开始，我建议先推组织绩效，弱化个人绩效，然后再逐步完善个人绩效，整个推进过程要有坡度，不要一下子达到完美，让绩效胎死腹中！

作者: cnyucheng 时间: 2013-6-15 15:31
好久没来了，看这帖子多亲切！！

作者: 瞌睡的小雨 时间: 2013-6-18 15:38
这个不错，感谢楼主无条件分享！

作者: Hengsionの向 时间: 2013-6-25 10:31
谢谢萧然的分享总是很赞

作者: 万泉之城 时间: 2013-7-3 12:05
恩，写的挺实用的，支持

作者: welgni 时间: 2013-7-4 09:46
学习了，谢谢分享！！！

作者: xzliangj 时间: 2013-7-4 22:23
争取支持，稳步推进

作者: 耕者无畏 时间: 2013-7-9 10:01
各位精英朋友：
荣幸探讨！拙见如下：
1、高层决心问题：用标杆管理BenchMARKING持续给高层加油
2、员工动力问题：用标杆管理、职业生涯管理持续加油
3、责权问题：绩效部门直属董事长、总经理
4、利效问题：用趋势图反馈绩效管理成效，用“超额利润共享机制”解决公司与员工利益矛盾
5、计划问题：事先用《个人绩效指标达成计划》预防指标打不成、失效
6、激励问题：用“绩效明星、绩效优秀部门”激励，起到内部标杆带动效应
7、胜任度问题：定期做《员工胜任度评估报告》
仅供参考！共进、互助！

作者: 史努比029 时间: 2013-7-17 15:56
不错的贴子，顶下下

作者: 面若小银盘 时间: 2014-7-31 15:43
谢谢萧然，原创的更有针对性

作者: xiaoguo0917 时间: 2014-8-7 10:57
在时间操作过程中，确实存在准备工作不充分，理解不到位的情况，楼主说的培训体系建立是准备工作的第一步，真实真言啊

作者: 小野他是个妹纸 时间: 2014-8-7 11:14
受益匪浅，非常感谢楼主，自己需要好好琢磨了

作者: zhanghuajlu 时间: 2014-9-17 10:51
DDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDD

作者: zhanghuajlu 时间: 2014-9-17 10:51
DDDDDDDDDDDDDDD

作者: zhanghuajlu 时间: 2014-9-17 10:51
好！！！！！！！！！！！！！

作者: lzg043 时间: 2014-9-19 23:09
佩服，佩服。。

作者: wangjia4212689 时间: 2014-9-20 00:28
楼主真的做过绩效体系的建设与推行吗？值得考究~~~
BSC、KPI大行其道，却很少有人关注什么是绩效。值得悲哀~~~
人力资源管理不是人人都能做的，绩效亦如是。

作者: gifttome 时间: 2014-9-23 10:05
这个总结很不错，有经验，有心得，也有过程中应重视的东西，绩效体系建立不能操之过急，先了解清楚才是第一步。

作者: aurora0224 时间: 2014-9-23 14:34
楼主的四项避免，我们现在公司都有

请问楼主，如果绩效薪资占总工资的比例很小，这个有什么好办法来调整吗？如果重新调整员工的薪资结构，势必会引来员工的不满，因为本来100%能拿到的钱，现在不一定了；但是让公司拿钱出来加大薪资比例就更不可能了。本身绩效薪资额度就不大，员工和中层管理们都没有积极性，认为折腾半天就那么点钱。困扰啊，楼主有什么好的建议吗？求指导.

作者: wuxin00009 时间: 2014-10-9 08:17
绩效是个很复杂的话题。。。学习了

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