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标题: 5.27-5.29中人HR社区问问--马松有值班 [打印本页]

作者: mrmayou 时间: 2013-5-25 10:05
标题: 5.27-5.29中人HR社区问问--马松有值班
各位HR同仁：
根据组织安排，5月27日（星期一）--5月29日（星期三）的中人HR社区问问值班由我担当，我会尽力安排好时间，针对HR同仁及各位朋友提出的问题或方案，表达出个人的基本见解或意见。希望与各位共同探讨、交流、分享、进步！谢谢各位！

马松有
2013年5月25日

作者: 李少侠 时间: 2013-5-26 10:31
马松有先生，中人网资深会员，中国人力资源3000强成员。毕业于西安理工大学，工商企业管理专业。浙江省首批人力资源管理师、河南省首批人才测评师、陕西省首批心理咨询员。河南某上市公司资深HRD、集团管控中心高级经理、首席内刊主编，河南HR管理精英联合委员会副主任（NGO），河南某高校大学生校外辅导员(公益)。曾接受过《管理@人》、《中国经营报》等媒体专栏邀稿及采访并顺利刊发。10余年制造业（化工、IT电子等）HR实战经验及企业管理实务经验，对组织变革、制度建设、流程管控、绩效管理、人才测评、以及集团化管理落地问题有丰富的实战经验。

作者: 霎时间 时间: 2013-5-26 16:16

欢迎

作者: 霎时间 时间: 2013-5-26 16:21
我先请教个问题哈：想使用九宫格做人才盘点，有几点请教：
1.对维度的选择除了绩效，另一个选择哪个比较合适，能力？行为表现？绩效应该是上级来评价，那假若另一维度是行为表现的话，是否要选择上级、同级和下级一起来评价呢？
2.是全员不论管理人员、基层员工放在一起来做，还是分层级来做？
3.第一次用这个工具，要做哪些充分准备呢？实施步骤怎样比适合适呢？
期待您的详细回复。先谢谢了

作者: mrmayou 时间: 2013-5-26 23:09

霎时间发表于 2013-5-26 16:21
我先请教个问题哈：想使用九宫格做人才盘点，有几点请教：
1.对维度的选择除了绩效，另一个选择哪个比较合 ...

楼上的比我还勤快，呵呵，赞一个！

   首先，你这个人才盘点的想法和措施值得肯定，就好比企业中的仓库管理一样，有效的盘点必不可少。

   其次，九宫格这个工具，我比较喜欢它原始的“道”和“术”（有兴趣的朋友可以论证一下，恐怕要追溯到易经了），至于用在人才盘点，其实是一种管理创新应用，谁是首创本人未曾有考证（本人也没有系统应用过此工具），我发表一下我个人看法：

   1、九宫格用在人才盘点，是一个二维表，一般来讲就两个维度，一个是绩效，一个是能力。（如你所言，如果用别的维度，当然也可以啊，排列组合也是创新嘛）但我个人觉得你可以参考一般标准进行实施，因为我认为，能力这个维度，可以是行为表现，也可能是一种潜在的未表现出来的（或称潜力）。因此，能力（潜力）+绩效，这两个维度就可以了。

   2、其实，是工具就有长有短，有优有劣。九宫格也是工具，而且，既然九宫格是二维的，那就未必适合所有人员。比如管理人员（尤其是中高层管理人员），如何判断一个管理人员的能力？绩效？那恐怕9个格子里都要再分解9个格子，或者用其他的测评工具进行组合评定。当然，至于您的工作实施本身而言，分层级是必要的。我还是主张不同工具针对不同人群用在不同的地方。

   3、第一次用九宫格，您是想当做工具完成单一任务呢？还是想借助此工具达成长效管理机制（人才盘点既是单一任务，也可是长效机制）？如果是前者，写好方案，管理层做好沟通，适当的预先讲解，这样下来基本能够保证完成任务了。如果是后者，那就要好好思量一下了。贵公司人力资源管理基础？沟通机制与氛围？员工层次及结构？实施结果如何动态管理等等。至于具体的操作过程，我认为充分的沟通很重要，这好比是测评、考试，因为结果一出来，人们可能就觉得给自己贴上标签了，就分为三六九等了，对员工本人有何影响？这一点要打消大家的疑虑。

最后，我想补充一点，您的初衷是做人才盘点，不过是想要用九宫格做人才盘点，要记住您要的是什么？认准目标，把握方向，分清主次，水到渠成。相信您一定没有问题的，祝您成功！
   晚安！

作者: 霎时间 时间: 2013-5-27 08:43

mrmayou 发表于 2013-5-26 23:09
楼上的比我还勤快，呵呵，赞一个！

首先，你这个人才盘点的想法和措施值得肯定，就好比企业中的仓 ...

非常感谢，这么晚还给予回复，耽误您休息的时间了。

作者: sgl708532 时间: 2013-5-27 10:21
请教一个问题，如何有效的激励专业技术人才？

作者: qq0681 时间: 2013-5-27 11:10
马总：
你好！请问关键绩效指标的计分规则如何设置，如人均产值和单位产品成本？

作者: mrmayou 时间: 2013-5-27 13:26

sgl708532 发表于 2013-5-27 10:21
请教一个问题，如何有效的激励专业技术人才？

我想可以从几个层次来分析这个问题：

1、关于激励。

从管理的5大基本职能来理解，激励这个词严格讲不具有管理属性，我个人认为属于心理学术语，因为根本上讲，激励的是一个人或群体活动的内心状态。但在一个组织内，在人力资源管理领域，激励被赋予了特殊意义，我们期望被激励的对象能够符合组织预期目标，甚至能够超越。从这个角度讲，激励的目的就是对绩效的追求，是一种狭义的激励。

于是，我们就可以用各种方法或手段，比如竞争力的薪酬、福利、股权等，比如高回报的销售政策、提成办法、项目奖金发放条例等；甚至会有岗位的晋升、职业的发展、优越的办公环境条件等等。似乎，处处都有激励。

然而，一个组织最有效的激励是什么呢？我们又得回到原点---激励---影响的是一个人或群体的内心状态。如果脱离这个基础，再优越的物质条件或经济条件，只能不断地填充个人的欲望，满足个人的虚荣而已。但可以确定的是，一个组织有效的激励机制会影响甚至决定组织的效能，最近我看过关于德胜洋楼的管理案例颇为认同，德胜洋楼能够“把一群农民工变为绅士”，这一点，就说明组织的激励作用达到了，组织的效能体现出来了，个人的目标也协调发展了。

2、关于专业技术人才。

我个人认为，对于实体企业或高科技企业，专业技术人员的核心地位是毋庸置疑的。这个群体，应该是一个具有科学素养的群体，应该是一个善于学习创新的群体。同时，这个群体也会面临与组织协同的问题，特别是某些专业技术人员的个性色彩是与众不同的。这个时候，一个宽松的办公环境，一种宽容的创新文化，对其而言就是一种认同和激励。

3、如何有效的激励专业技术人才？
我如果说这个问题无解可能有点不负责任。但话说过来，每个企业都有自己的一套激励体制，每个部门领导人一有自己一套独特的激励方法。问题的关键是，组织的目标是什么？我们想要什么？我始终认为，人性的光辉应该通过组织来体现，组织的效能要靠个人来构建。说到底，认识了人性，明确了需求，激励一名专业技术人才或是销售人才，又有什么问题呢？

希望我的回答能够帮助到您，希望贵公司基业长青，谢谢！

作者: leonalwlh 时间: 2013-5-27 13:32
工资结构该如何设置？

作者: gaojunhui21 时间: 2013-5-27 18:43
马总，职场高手呀，学习了！

作者: luolangzixun101 时间: 2013-5-27 20:37
也来学习一下啦

作者: mrmayou 时间: 2013-5-27 20:54

qq0681 发表于 2013-5-27 11:10
马总：
你好！请问关键绩效指标的计分规则如何设置，如人均产值和单位产品成本？ ...

您所说的计分规则就是KPI的计算公式吧。

“人均产值”，我的了解，应该有些企业理解为“全员劳动生产率”来使用，但其实“全员劳动生产率”的本质及实际计算方法已经混淆。比如，有的企业实际计算公式是 ‘当期销售收入/当期平均人数“，有的是 ”当期销售回款/当期平均人数“；我个人认为二者皆可，有些企业会经常对外提交统计报表，内部考核就使用第一种公式；而有些企业可能强调回款，在内部考核计算时，可能采用后者。我个人倾向于后者，当然，贵公司如果有考核条件和财务核算基础，甚至可以用人均净利润来核算更具意义。

”单位产品成本“，对于某种产品系列来讲，可以核算出总成本（直接材料+直接人工+制造费用），再除以产品总量即可（一般应该是同一产品系列）。

以上您提到的两个指标，根据责权利原则，我认为更适用于生产一把手或负责人。谢谢！

作者: mrmayou 时间: 2013-5-27 20:57

leonalwlh 发表于 2013-5-27 13:32
工资结构该如何设置？

一般来讲，专业技术人员的工资结构可以由下面几部分组合而成：基本工资、岗位工资、绩效工资、职称工资等，另外还会有项目奖金等。

作者: mrmayou 时间: 2013-5-27 21:01

gaojunhui21 发表于 2013-5-27 18:43
马总，职场高手呀，学习了！

高总，真是高看兄弟我啦。我记得以前咱们有交流过。

作者: mrmayou 时间: 2013-5-27 21:02

luolangzixun101 发表于 2013-5-27 20:37
也来学习一下啦

客气了。互相学习

作者: Ginolay 时间: 2013-5-27 22:10
怎么提升自我呢，高手

作者: mrmayou 时间: 2013-5-27 22:53

Ginolay 发表于 2013-5-27 22:10
怎么提升自我呢，高手

这问题霸气啊，我并非有意回答您这个问题，只是想尽到值班的责任，呵呵。另外，我觉得这里没有什么高手，有的只是喜欢交流，善于学习，乐意分享的一群人而已。

我也和您一样，有同样的疑问。只是每个人在不同的阶段，有自身不同的追求罢了。

前几日我和一位申请离职的同仁交流，我问他为何离职？他说不想自己这样下去，想有个改变和提升，我问他打算如何提升？他说还没想好。我说你的想法值得肯定，但你别再轻易妥协，要坚持做你自己，你只需相信我一句话，就是在未来的2-3年内，你做一件感动自己的事情，那时候，你就真的提升了！

作者: mrmayou 时间: 2013-5-28 23:12

djfie3vmt 发表于 2013-5-28 22:46
Jinyang times news two men armed with knives threats,ralph lauren, assault victims, robbed 7 ...

楼上的兄弟，咋蹦出恁多不太相关的英文咧？
是不是刚看过《china daily》、《chinese partners》啥的灵感突发哈

今日无事，晚安，好梦！

作者: 万乙 时间: 2013-5-29 08:33
马总，我对人才盘点的问题比较感兴趣，在中高层管理人员盘点方面能否分享一下好的思路和工具，非常感谢。

作者: 小小晨曦 时间: 2013-5-29 08:57
马总，很给力，赞一个

作者: 鱼儿畅风 时间: 2013-5-29 09:50
马总你好，在招聘工作中，最常用的测评工具有哪些

作者: mrmayou 时间: 2013-5-29 10:59

万乙发表于 2013-5-29 08:33
马总，我对人才盘点的问题比较感兴趣，在中高层管理人员盘点方面能否分享一下好的思路和工具，非常感谢。 ...

您好，我觉得中层和高层还是需要区别对待。至少在规模企业中，中层的主要作用是组织、协调，是立足当下；高层的主要作用则是评价、引导，却面向未来。对于中高层管理人员盘点这个问题，其本质是呈现出组织的“人才梯队地图”，或是“接班人计划”的蓝本。支持这些的基础，是有效辨识各管理人员的领导管理风格、能力素质特征、人格性格特质、工作经验背景等等。其目的是为了进行组织设计和团队组合，有效支撑企业的持续发展。从这个角度出发，我觉得可以运用一些素质模型、测评工具（最好是找专业测评服务商进行定制开发）。

作者: mrmayou 时间: 2013-5-29 10:59

小小晨曦发表于 2013-5-29 08:57
马总，很给力，赞一个

谢谢同城的兄弟，多多交流啊。

作者: mrmayou 时间: 2013-5-29 10:59

小小晨曦发表于 2013-5-29 08:57
马总，很给力，赞一个

谢谢同城的兄弟，多多交流啊。

作者: 沃德宇清 时间: 2013-5-29 11:00
马老师，您好，我想问一下，关于高端人选，比如，总经理，运营总监，营销总监，人力资源总监等你的面试大致要有哪些方面的把控？
入门级人资谢宇清向您请教了。谢谢您。

作者: mrmayou 时间: 2013-5-29 11:03

鱼儿畅风发表于 2013-5-29 09:50
马总你好，在招聘工作中，最常用的测评工具有哪些

您好，我个人运用过的测评工具有： 1、适用于大部分员工层---IQ、职业性向测试、MBTI、16PF、ISB（空格完形测试）、 DAT(画树测验)等。2、适用于高层以下管理人员----MBTI、文件筐、九型人格测评等。需要说明的是，所有的测评没必要照搬比抄通用模板，同时也不能擅自进行非技术性改动，否则会进一步降低测评的信度和效度。另外，对于高层以上的测评最好是和董事长充分沟通测评目的，进行一些定向性的测评或评估，或找专业测评服务商进行开发实施。

作者: mrmayou 时间: 2013-5-29 11:49

沃德宇清发表于 2013-5-29 11:00
马老师，您好，我想问一下，关于高端人选，比如，总经理，运营总监，营销总监，人力资源总监等你的面试大致 ...

您好，您客气啦，同时感觉您谦虚了，您这个问题应该不是一个入门级哦，或者，您是做猎头行业的？

   其实，我一直以为，招聘工作是人力资源管理最重要的基础，可谓是“成也招聘，败也招聘”。当然，面试就是招聘工作的关键环节了。

   高端人选的面试，一般来讲，我会事先了解TA的从业背景及原雇主企业的经营情况及行业简况，其次见面之后我会首先介绍我们公司及行业中的经营情况，以及我们目标岗位的配置背景及基本要求。（知己知彼，表达诚意。）

   首次的接洽，可能候选人未必能和最高分管领导或董事长见面，这种情况下最好有一个基本解释，并且要热情接待，并进行非正式的交流交谈，目的就是尊重对方的期望，打消对方顾虑，能够自然开放地流露自身的求职动机或行为习惯。（打消顾虑，投石问路。）首次洽谈以后的事情就顺势而为了，若公司安排复试，可采取和上次不同的方法。（如压力面试）

   以上啰嗦这么多，我想表达的意思是：高端人才的招聘，要有热恋般的态度，因为我们想要的是一位新的领导人、合作伙伴、或是团队掌舵人。这个诚意必须要有。

   但归根结底，招聘的核心目的就是吸纳合适的人才，面试的目的就是了解其真实情况及求职动机。至于素养、技能、德行，可以通过辅助的测评、测试、背景调查等手段进行全面了解。

   我以为，从动机出发，就能找到答案。祝你成功。

作者: 沃德宇清 时间: 2013-5-29 19:47

mrmayou 发表于 2013-5-29 11:49
您好，您客气啦，同时感觉您谦虚了，您这个问题应该不是一个入门级哦，或者，您是做猎头行业的？

...

谢谢马老师的精彩回复，我会谨记您说的这些教诲，小子谢宇清感激之至。

作者: mrmayou 时间: 2013-5-29 22:21

沃德宇清发表于 2013-5-29 19:47
谢谢马老师的精彩回复，我会谨记您说的这些教诲，小子谢宇清感激之至。 ...

客气啦。您的心态让我感动。

让我们共勉一句话：
“只有初恋般的热情和宗教般的意志，人才可能成就某种事业。”---路遥

作者: mrmayou 时间: 2013-5-29 23:06

很高兴与几位朋友的简单交流，本人值班任务基本完成，谢谢各位，晚安！
平常可能不经常在线，欢迎通过及时通讯交流分享，敬请关注新浪微博@马一禾。

作者: ::]_[::筱♣ 时间: 2013-5-31 10:26
标题: 用户推荐理由
#TA推荐本帖子时说#我想成为一个资深HR，所以我需要努力

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