中人网

标题: 矩阵组织中HR的困惑 [打印本页]

作者: leng2002 时间: 2013-5-31 11:30
标题: 矩阵组织中HR的困惑
今年年初，公司正式调整组织架构，按职能与生产、营销等方块进行重新调整，我们HR自此也就跨入了矩阵队列的职能模块：直接向总部的HRD汇报，同时配合工厂的总经理做好工厂的人资管理工作。尽管总部说新的架构出来后，所有汇报及工作流程均按新架构执行，但我们的总经理还是觉得不能放下我们这些他一直在带领的HR队伍。于是许多所谓矛盾和冲突一直在增加，许多困惑也在滋生：

HRD的指令我们坚决执行是无可厚非的，但是总经理说，在他管的工厂执行，必须要经过他的同意，其实一定程度上他的说法是对的，因为有效地执行需要他强有力的配合。所以拿到HRD的决定，我们赶紧找到总经理商量如何开展，但总经理开始不认同方案了，我们告知他，其实在HRD发来的邮件里已经有他的老板的确认同意的内容了，他说HR只能按他的指令去做，那我们就很无从开展。最后只能反馈给HRD，请他出面去和总经理沟通，但总经理和HRD沟通时，又很配合，沟通完开始来责备HR没有和他站在一个战线上，不尊重他。其实，HR只是期望能把工作顺利开展，才这样协调了，绝无不尊重的意思。

总经理要求HR给他做分析报告，结果把所有问题都推给了HR，HR又是工人，又是罪人。HRD看到报告后，开始责备HR为什么可以这样无原则地按照总经理的意思盲目地照抄，把问题往自己身上叩，是否把问题揽过来了，自己可解决？所有HR这才感觉到自己的行为是一种错误纵容和“替罪羊”的表现。现官不在这里，而现管的就在身边，这其中的无奈也或许只有HR自己才明白了。HRD也曾多次在会上或是私下强调必须让自己尽快从旧的架构中走出来，转型到新的角色定位中去，说给HR听更是说给总经理听。但至今仍无法扭转这样的一种思维定势。作为HR，我们是否有其他好的办法，能够让矩阵组织的沟通更畅通无阻？

作者: markkk2010 时间: 2013-5-31 13:46
谁考核你？
你的直接上司是谁？

作者: leng2002 时间: 2013-6-1 15:59

markkk2010 发表于 2013-5-31 13:46
8 e. B( |; Z4 P" t谁考核你？
4 L% a9 {. g; B0 r% q" F' I/ q你的直接上司是谁？

所有HR的考核均由HRD考核

作者: 旺财小强 时间: 2013-6-5 09:14
现官不如现管是矩阵式组织架构最容易出现的问题之一，要改善也不是一朝一夕的是，最主要还是强化总部职能部门的权力，分公司总经理只有在总部的统一政策范围内才有决策权，否则下属两边不讨好。

作者: 李符 时间: 2013-6-7 17:30
人事任免权确定就好了，如果分子公司总经理有人事任免权的话，听分子公司总经理的，如果这个权力在总部HRD身上的话，听HRD的。
谁考核不是核心环节，考核只是拿钱多少的问题，给不给你活干的，那个才是大老板。也

作者: 浦江人才 时间: 2013-6-9 14:32
HR 即是人事管理，现在人事关系出现这么大的问题，也是一种失败吧

作者: 莱拉熊 时间: 2013-12-17 16:21
身同感受你的经历，因为我也正经受这样的事情。其实我觉得这主要要看你公司总部的决定了，最好是总部给一个明确的任命书，你们到底是谁负责的？也许更大部分来自于总经理的不适应。

作者: 易公子 时间: 2013-12-20 11:31
矩阵模式在理论上存在的最大缺点是每个人都要同时接受两个主管的指令。当来自两方面的指令矛盾时，需要付出较高的协调成本。
而你们采取的似乎还不是真正的矩阵模式。以你的岗位为例，在矩阵模式中你应该有两个主管，一是总经理，另一个是集团HRD。对于你的管理是，总经理给予你任务，并作结果考核，是你的行政领导。集团HRD规定你的流程，并作过程考核，是你的业务领导或称专业领导。在该模式下，你的工作成果要对总经理负责，但集团HRD从专业角度，给予你指导和约束，以监督、保障你完在总经理交付的任务。当然，集团HRD也是企业战略在人力资源方面的最高执行者，也许会依据企业的战略需求，指派你一些任务。出现这种情况时，HRD会与总经理进行协调。
而你现在的模式更应该称之为业务合作伙伴模式。你们的HR部门，定位于企业经营的合作伙伴，其任务是运用人力资源专业技术，从人的方面保证业务部门完成企业的经营目标。这时候，你的任务变了，是完成业务合作伙伴的职能。HRD对你进行结果考核，稀量你对这一职能和任务的实施情况，而总经理反倒会对你进行过程考核，当在任务进行过程发现不正常情况，就会直接向HRD反馈。而HRD则会采取相应措施，比如激励你、惩罚你、培训你，甚至撤换你，以确保业务合作任务的顺利进行。这个倒是有点象是你们现在的管理模式。
只是通过你的阐述，我严重怀疑你们那位HRD的专业水平和职业道德。究竟明不明白HR的定位？他在企业中，是致力于保证企业战略目标的实施，还是想满足自己的权力欲？

作者: 木头0823 时间: 2013-12-21 13:56
组织结构的优缺点咱们就不讨论，出现这种问题主要还是在组织权力规划方面，特别在这种多头领导模式下，权力规划一定要清晰，HRD和工厂总经理都是从本系统或本厂的角度来发出指令、作出判断和决策，都是无可厚非的，若其中存在异议，HRD需要考虑方案在不背弃大的方针基础上做到”入乡随俗“，工厂总经理需要考虑工厂实际情况的基础上支持公司HR体系的统一运做，这样HRD和工厂总经理就有可能达成共识，HR也好执行操作。而在HRD和总经理的角力过程中，HR不是坐山观虎斗，而是要站在两者不同的角度去审视问题，”引导“（有点不恰当）和促使双方尽快共识，这样工作开展起来就更好一些。其实说到对于HR的考核、行政隶属，其实HRD和工厂总经理都有考核权，也都是行政关系上的汇报对象，不存在亲疏的问题。

作者: wangxuguwen 时间: 2014-1-2 20:05
hr要自己在组织结构变更的过程中重新定位，部分功能强化，部分功能弱化，矩阵结构中hr功能实际上市上升到行政这一个档次，不仅仅是管理这个档次。同时要加强员工关系这部分工作。弱化对个人考核，强化团队考核。涉及的变化很大。hr的令行禁止也要在新的定位基础上重新思考，基本上强化原理原则，价值观和行为热炉考核，弱化流成行细节考核，部分权力下放。

作者: 蹲着玩尿泥 时间: 2014-1-6 16:57
从“HRD的指令我们坚决执行是无可厚非的”这里开始，你们就有点问题。
HRD不可能每天呆在工厂，所以对于工厂的状况可能不会很了解。
所以HRD需要你，HRM，及时提供事实数据，沟通情况。当HRD的指令有偏差时，你需要根据工厂的实际情况，给出针对性的意见和建议。
而厂长是战斗在工厂第一线的，对于工厂的情况十分清楚。
所以厂长需要你，HRM，去分析问题，提出解决方案。

从你的描述看来，更多地是执行。在这样的组织架构里，没有原则和想法的执行，只会犯错。

作者: lijinxin 时间: 2014-1-18 11:09
唉，都不容易啊

欢迎光临中人网 (http://bbs.chinahrd.net/)