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标题: 绩效指标设计技巧讲解 [打印本页]

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作者: 灰灰    时间: 2013-6-10 00:49
标题: 绩效指标设计技巧讲解
绩效指标设计技巧讲解
8 p7 [9 m* S  h) w2 }* B灰灰

绩效指标设计的逻辑是：

   一、先从表格设计谈起，学会设计一张完整的空白表，通过该表，分步实现寻找考核方向、确定考核程度、确定考核规则、考核计算。

   二、介绍考核填写技巧，学会如何把空白表变为完整的考核表，重点包括：框架（关键绩效领域KRA）、取舍、转化（关键绩效指标KPI）、权重、目标值、指标定义、评价方法、数据来源、计分规则、实际完成情况、考核计算的具体方法。

   三、介绍数据采集技巧，学会考核表中的实际完成情况如何取数。包括：五种取数方法、数据管理的三方概念、KPI库等。

   四、探讨指标选取技巧。包括公司、部门、岗位、流程级KPI的选取。

   五、探讨指标分解技巧。

   六、探讨测算技巧。

   七、探讨指标解读技巧。包括：财务类、客户关系类、内部流程类、学习成长类。理解指标背后的业务含义。

   八、介绍指标修正技巧。学会维护不同阶段指标的适用性。

   九、介绍指标分析技巧。学会经营分析。

   十、介绍奖励设计技巧。

   十一、介绍处罚设计技巧。

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作者: 灰灰    时间: 2013-6-10 00:51

        第一章  表格设计技巧

   本章介绍如何设计一张完整、适用的KPI考核表（空白）。表格的设计可从纵向和横向考虑，纵向相对简单，横向需要有多个栏目，称为表头。合理的表头设计，可以协助解决如下需求：寻找考核方向、确定考核程度、确定考核规则、考核计算。
KPI考核表，是个统称，实际包含了计划表、考核表两部分，有时为了节约，合并在一起。计划表部分，又分为三步：找方向、定程度、定规则。考核表部分，又分为两步：实际完成情况、得分计算。
0 ?9 t( D) x- u
第一节  表头设计

$ @. Q/ n8 l* Y* w7 u, w# n. [第一步，寻找考核方向。
更细的步骤包括：关键绩效领域KRA、取舍、转化为关键绩效指标KPI、权重。所以，探索KPI时，表头应包括：关键绩效领域+权重，关键绩效指标+权重。等定稿时，可删除关键绩效领域+权重。取舍是针对关键绩效领域+权重的讨论步骤，不包含在表头设计中。
) {+ }3 |( N$ X( |2 k+ Z第二步，确定考核程度。
8 t) K; @" b, _; K. R更细的步骤包括：测算值、目标值。所以，探索目标值时，表头应包括：测算值、目标值。等定稿后，可删除测算值。
4 ]) [6 p% y, V# S第三步，确定考核规则。
更细的步骤包括：指标定义、评价方法、数据来源、计分规则。表头设计：指标定义、评价方法、数据来源、计分规则。通过前面三步，就有了计划表部分。
% i0 m2 N2 T3 y# w) M% n( a第四步，实际完成情况。
) n' R- F7 q. [  G第五步，得分计算。通过第四，五步，就有了考核表部分。
通过五步，相对完整的KPI考核表（空白）就设计形成了。
& b+ L, G/ o' l% H: n
+ B7 F# d# l2 g0 D) s
5 V% r( u. E* b& y" S7 kKPI考核表（空白）-探索

/ h* c' J  ~) g# {4 K! b


关键绩效领域KRA        权重        关键绩效指标KPI        权重         目标值        指标定义        评价方法        数据来源        计分规则        实际完成情况        得分
                                                                               
                                                                               
                                                                               
合计                                                                               

) A+ S( G% a5 g3 r
1 w. G/ L, ^  v9 |KPI考核表（空白）-定稿
: \* S! b) r% {$ p4 c; f

) J8 m0 ~! {5 H4 |

5 P8 L8 Y! U) Q. H关键绩效指标KPI        权重         目标值        指标定义        评价方法        数据来源        计分规则        实际完成情况        得分
                                                               
8 t3 S2 F' J  r0 B2 O                                                               
                                                               
                                                               

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作者: 灰灰    时间: 2013-6-10 00:52

        第二节  其他形式
& n; Z7 S. m8 Y/ s- J7 G& I) \
以上是全部采用表格的形式，实际上，不同公司采取其他的形式，表格+文字的组合进行描述。
形式1：
* u( G* g3 N- p表头：关键绩效指标、权重、目标值，其他栏目文字描述（通常叫考核办法）。
关键绩效指标KPI        权重         目标值
               
               
9 y$ u1 I' n2 H2 S0 ~  o               
               
7 R  l- q+ e( n6 I# k
   形式2：
; V1 B: p9 s: Y5 }( y3 e3 |4 L   表头：关键绩效指标、权重，其他栏目文字描述。
, L$ W1 L* g0 ?) l) Y7 ]/ u关键绩效指标KPI        权重
3 D4 R- D6 j* w+ n, E0 a. Y4 P       
$ K/ R1 K5 k" m# O$ n! N% w/ [       
* }3 }% j9 i" r5 J" h# P       
0 e+ F3 [! R" t0 u$ h+ g4 k+ E       

   形式3：
   全部采取文字描述。

$ k1 l& @. E. g6 `$ `   形式4：
   全部采取文字描述，目标值另外发文确定。

5 C- W2 z2 a  W3 S: M

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作者: 灰灰    时间: 2013-6-11 23:48
第二章  考核表填写技巧
, {$ ~% [4 d: h5 A
有了空白的KPI表，接下来，就要填写表格了。表格填写也按照找方向、定程度、定规则、考核计算四步。表格填写，也是KPI探索的过程，称为折叠法。
4 Q3 K$ h3 g& b. e( X' b折叠法的要点是先探讨考什么（列出要考核的各条KPI、权重），再探讨各条KPI考核到什么程度，再探讨各条KPI的考核规则，而不是一条一条KPI撰写。这是建表与读表的区别，需引起注意。
考核什么，实际有四个细化的操作：考核点的来源，取舍，考核点转化为指标，权重分配。
是如何把空白的绩效协议变成填写完整的绩效协议。
0 X: v6 \2 M8 H; r6 k0 B# Z要实现量化考核，前提是要事先拟定各类绩效协议。绩效协议，有时也叫绩效计划表，业绩合同等。绩效协议包括公司、部门、岗位，从数量上来说，公司绩效协议1份，部门绩效协议至少10几份，岗位绩效协议可能100份以上。
) x: K" C( J- |$ ~9 ?+ r绩效协议的拟定，有其共性，各类绩效协议的拟定，又有其特性。下面先说明通用的绩效协议拟定的套路。本章最后一节将说明公司、部门、岗位绩效协议的区别之处。
首先要说明读表与建表的区别。当1份已经拟定完成的绩效协议摆在面前时，叫做读表，读表的一般习惯：要么目光四处瞄，随机浏览，要么习惯从左到右，一条一条的看。但对于把空白的绩效协议如何变为拟定完成的绩效协议，叫做建表，就不同了。本书重点介绍三步折叠法。
所谓折叠法，就是把空白的绩效协议折叠起来，先隐藏B区、C区，先集中讨论A区，再讨论B区，最后讨论C区。这三步讨论，分别叫做找方向、找程度、找规则。
* [1 Y) h+ |) T2 W0 r7 d* |3 C" nA区的表头包括：维度、关键绩效领域KRA、关键绩效指标KPI、权重、单位、周期等。A区的作用是优先限定于找方向。方向未确定时，记住：先不讨论后续的程度和规则。
B区的表头包括：目标值、测算值。B区的讨论优先于C区。
C区的表头包括：指标定义、评价方法、数据来源、计分规则。
% l: c1 p/ E7 @4 a

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作者: 灰灰    时间: 2013-6-11 23:49
第一节  考核点的来源
5 \' o/ ~* ~; @' J5 i5 z   
考核点，也叫关键绩效领域KRA。考核点的来源，针对公司、部门、岗位，有不同的思考框架。
    一、公司考核点的来源
# y" ]! n: |$ f) S4 Z& e借鉴平衡记分卡的四个维度，财务指标、客户关系、内部流程、学习成长，罗列常规考核点，并进行初步的权重分配。
( D# t0 f* ~0 l9 _. C" {& [- d    变通的平衡记分卡（KPI加强版） 企业的生存，一要捕捉外界的变化，二要作出相应的调整。捕捉变化和内部调整，需要建立监控体系（衡量）。KPI是一种比较灵敏的监控体系，但它有时会与战略脱节。平衡记分卡是使KPI与战略（根据捕捉变化作出的内部调整）保持一致的工具。作用，是使空白表格填写的KPI有效。但平衡记分卡需要KPI弥补。如何明确规则，数据采集、使实际值与目标值进行对比，进行监控，使考核分数与奖励挂钩，驱动人的行为（这些人分布在业务流程中）。
    常规的平衡记分卡实施：战略明确高层支持信息基础参与培。变通的平衡记分卡：假如没有明确的战略，怎么办？假如高层参与不够，怎么办？假如信息化基础不够，怎么办？假如人员培训接受度不够，怎么办？
( f# ~6 H8 J# {% @    第一种条件下的运用：如何在管理基础较差的企业里，快速的建立起公司和各部门的绩效考核体系（局限：有效性打折扣）
    第二种条件下的运用：如何在管理基础较规范的企业里，通过修订KPI提高公司和各部门的绩效考核体系的有效性（局限：慢）
& Z7 K) |# x' \0 E1 c  I$ |    常规的讲法：先讲平衡，再讲记分，后讲卡。先复杂再简单。变通的讲法：先讲卡，再讲记分，后讲平衡。先简单再复杂。什么是卡：考核表，操作性。横向，纵向。什么是记分：数据采集，提供实际值，监控。什么是平衡：指标有效性，因果关系，指标驱动行为
平衡记分卡与KPI：通过如何取舍KPI，提高指标的有效性。重点在前面。隐含了KPI可以驱动行为。平衡记分卡与工作目标：平衡记分卡的表格横向有维度、KRA、KPI，目标值、行动方案等。行动方案就是工作目标。工作目标与KPI：行动方案是支持KPI实现的，层次低一些。KPI是数据说话，工作目标是事件说话。
& o" s% Z9 o1 N* E7 O( J

# O8 Z- N% m3 c+ C- {3 W$ ^公司考核点举例：
+ c/ \/ r% \3 P; B* s8 h+ x营业收入，产值，毛利，毛利率，回款天数，回款率，预算达成率，周转率，周转天数，人均产值，单位成本，销售费用率，交付及时率，客户投诉次数，差错次数，差错率，重大安全事故，员工满意度，客户满意度，制度建设个数，产品合格率，返工率，废品率，单位产品消耗，采购成本下降率，计划按时完成率等。
. w; m0 E/ @& c; T. T( p- ?: D; q

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作者: 灰灰    时间: 2013-6-11 23:49
  二、部门考核点的来源
部门职责，或部门经理职位说明书的职责，工作产出可作为部门考核点来源。
, g* f* z' @0 u- A! r, Y公司KPI分解时，需落实到某部门承担的，也可作为部门考核点来源。这时需增加一个公司KPI分解表，纵向是罗列的KPI，横向是总经理、副总、各部门，对应的部门作标记（打勾，涂色，1）。
4 m0 J$ U# r: L+ @! f
) n# x6 d$ _& Z公司考核点        总经理        副总经理        部门1        部门2        部门3
. g3 E; t# n1 Q8 K; ?aaa        1        1                       
' S: `( b; U$ w& qbbb                        1                1
ccc        1        1                1       
; ?7 c6 G5 g( g+ \
还有就是阶段性工作重点（项目），也可作为部门考核点的来源。
部门费用预算达成，部门管理（制度建设、员工满意度、培训、员工流失率）等可作为各部门均需考核的考核点。其他的考核点，不同部门各有侧重，变化较多。
! F) L+ q5 t, e( t, _三、岗位考核点的来源
+ v  n; x$ G* e$ A- N+ s9 C/ m参考职位说明书的职责，工作产出可作为岗位考核点来源。
部门KPI分解时，需落实到某岗位承担的，也可作为岗位考核点来源。这时需增加一个部门KPI分解表，纵向是罗列的KPI，横向是经理、副经理、各岗位，对应的岗位作标记（打勾、涂色、1）。
- y/ O! g# g% t) J! F7 q借助QQTC模型思考：该岗位的工作产出是什么？要满足哪些外部客户或内部客户（下道工序）的期望值？期望值大致从：Q数量、Q质量、T时间、C成本四个基本面去考虑。另可增加S满意度、安全2个方面等。
部门考核点        经理        副经理        岗位1        岗位2        岗位3
aaa        1        1                       
bbb                        1                1
ccc        1        1                1       
: W: U% B" Y; x

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作者: xxjenny    时间: 2013-6-13 11:48
干货，楼主辛苦了！

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作者: moring    时间: 2013-6-13 12:46
还有后续吗

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作者: 灰灰    时间: 2013-6-13 13:56

moring 发表于 2013-6-13 12:46
8 ]' @/ Q+ y3 T9 v8 r  J  n  |$ \还有后续吗

还在整理中.

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作者: 瞌睡的小雨    时间: 2013-6-18 16:05
确实很有实际借鉴意义！

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作者: 灰灰    时间: 2013-6-18 19:36
   第二节  取舍
   
( J( h# U$ {3 Q6 [" L, ^8 M3 t# ?考核点的来源，提供了系统的搜集，确保尽可能不遗漏。但具体到每年度，哪些考核点要，哪些考核点可不要，需要取舍。考核点一般建议在5-8项。这时需增加KPI取舍表，纵向是罗列的考核点，横向是是否需要考核，作标记（Y/N，或记为1/0）。
: H+ v0 z! M; r; \) S考核点        是否需要考核
aaa        Y
bbb        Y
8 @5 x$ p$ n. i# g  accc        N
9 b; d9 [3 {( L
* A5 g$ f' n. w$ P$ P举例：某生产部考核点的取舍
4 W% H' o8 }8 T4 f) @3 r考核点        分类车间        清洗车间        组装车间        维修组        仓库        杂工组
数量                                               
  Z" Z: I! G4 z' @# [质量        Y        Y        Y        Y        Y       
成本                Y                Y               
* }$ D0 ]6 Z( S! b# h* m时间                        Y        Y                Y
4 t1 a# }( K. |( H( U( v满意度                                Y                Y

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作者: 灰灰    时间: 2013-6-18 19:36
   第三节  指标的转化
+ B2 R1 o5 O  D6 U
考核点一般是简要的文字，如确保业务收入增长，提高市场份额，加快新产品研发速度，提高员工满意等。仅有考核点，还不能考核，需要转化为更明确、可操作的关键绩效指标KPI。
, Z) M% B$ W1 S+ K% v转化时包括三类：A（绝对值类），如销售额、毛利、回款天数、员工满意度等。A-B（相对值类），如销售额同比增加，费用减少额、重大事故减少次数、客户投诉减少次数、合理化建议增加数等。A/B（比率类），如销售费用率，回款率，毛利率，满意率等。第四种是复合指标，如销售额，其中新业务销售额占比20%以上。
有时，考核点转化为KPI，不止一条，比如考核点为报表提交及时性，可转化为：报表提交及时次数，及时率。但也可以从反面考虑，如报表提交延误次数，延误率。相对而言，延误次数，延误率，更容易做台帐，统计工作量小。
* b: ]5 d  w% I举例2：考核点为报表准确性，可转化为：报表准确次数，准确率，也可反面考虑，如报表差错次数，差错率。
2 |. P" U/ p$ H* i& i7 D1 v发生的频率多时，可采用及时率，差错率等比率，相对公平；发生的频率少时，采用及时次数，差错次数等次数，相对合理。

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作者: 灰灰    时间: 2013-6-18 19:37
   第四节   权重
" I9 b! a; v7 T0 a$ ~
2 d9 u, W4 T: n1 M8 n# t3 F, }权重分配的一般考虑：总分100分，以5分，10分为最小单位，权重大的在前面。财务指标一般权重大。
$ i8 b8 W2 {: l, A有时会出现对权重分配的争议，可采取让相关部门或岗位一起打分，取平均数，供该部门的直接上级参考。比如：财务部KPI，5项，先请副总，其他部门经理打分分配权重，财务部经理自己回避，得到5项KPI的权重分别是44，26，18，12，总经理可按最小10分，5分的规则，调整为45，25，20，15，再与财务部经理沟通确认。
权重举例：销售额，30%，新业务占比，10%，利润20%，回款率，15%，客户投诉率，10%，生产计划完成率，15%，产品一次通过率，10%，员工满意度，10%。

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作者: 灰灰    时间: 2013-6-18 19:39

8 Z& F2 X9 `) T$ z, q% V   第五节 目标值
" G( U4 E4 c9 m9 h$ Q
0 S+ S: y: \  ?9 ~" c& N一、目标值的类型
$ e/ G3 ]' d: q7 G1、单一目标值
8 i& ?. S7 c9 n目标值举例：销售额，2000万；差错次数，2次/月；回款天数，90天；培训满意度，85分；生产计划完成率，100%；重大安全事故次数，0次。

2、目标范围
举例：
7 `( [& y& R" U) f5 {项目完工及时天数，偏差天数=提前或延误1天内；
预算偏差率，正负2%。
( E( `; P7 @) k
! `* D: O" G2 Q" E$ h6 Q3、分段目标值
! {0 l# }$ a9 m/ J+ Z2 n目标值、挑战值
举例：销售额，目标值1000万，挑战值1200万。
1 G/ ~: p1 y- N% j6 O, |保底目标、基本目标、挑战目标
- A  ?( j. N; Y' S7 {+ t; B举例：销售额，保底目标600万，基本目标1000万，挑战目标1200万。
2 a0 H4 x% t/ R9 k# K
8 a9 R; |: Z4 ~二、目标值的测算
4 b; d, f! W9 j9 h# K+ C) s案例：某公司KPI目标值测算
满意率        分项目        第一季度        第二季度        第三季度        第四季度        平均        前年目标        上年目标
产品质量        产品性能        94.4%        94.4%        94.2%        　        94.3%        95.0%        95.0%
        整体外观        95.3%        95.1%        95.8%        　        95.4%               
* n# P: g. ^6 X( r" E9 ^        安装灵活性        95.6%        95.7%        95.1%        　        95.5%               
4 M: }  J% e3 Y2 l# s! i& H5 o        安全性能        95.0%        94.9%        94.9%        　        95.0%               
        平均        95.1%        95.0%        95.0%        　        95.0%               
  m" n" S0 ~$ C1 E  c/ a0 F$ {# W

三、目标值的确定
目标值的确定要有可实现性，常见的原则为“跳一跳，够得着”。有历史数据时，可统计上年的平均值，没有历史数据时，可试行3-6个月，再定目标值。

9 S3 k5 }4 d9 l" W8 }6 c四、目标值的调整
, o9 p- E: {8 z3 l案例：调整外贸业务销售指标目标值的申请
% q0 C7 s( d2 J& Z$ l* S    受国际经济危机影响，海外市场各大运营商大幅削减

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作者: 灰灰    时间: 2013-6-21 09:35
当当评论数过800个-人力资源总监绩效管理笔记(张明辉著,化学工业出版社)

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作者: diycom    时间: 2013-6-29 11:36
哇，好文章，值得学习。

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作者: 灰灰    时间: 2013-7-6 16:53
[attach]299377[/attach]
[attach]299376[/attach]
5 w- v: a4 {; i" I# \% Z第2次印刷样书出品,

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作者: 灰灰    时间: 2013-7-6 17:06
   第六节   指标定义：三种写法
/ j! w" l4 ?" J# |" N1 M# Q8 Y  r
指标定义与关键绩效指标KPI栏目基本对应，有三种写法：A、A-B、A/B。
一、A，代表以绝对值进行衡量
4 \' w7 G$ h3 x举例：销售额，指标定义：X=当期完成的销售额。注意点：应明确包括哪些，不包括哪些，剔除。
举例：重大安全事故发生次数，指标定义：X=当期发生的重大安全事故次数，重大安全事故指：造成经济损失*万元以上，或造成人员伤亡等。
- t$ `. I( R, a1 k9 u" W0 K  n+ F举例：销售收入，渠道管理人员（团队）对口管理的代理商发展和保有的客户产生的当季销售收入（主营销售收入，不包括卡类销售收入）
二、A-B，代表以相对值进行衡量
& y$ P- `" i% ?举例：如X=今年比去年同期减少的人员流失数，要求明确A=今年的人员流失数，B=去年的人员流失数。
三、A/B，代表以比率进行衡量
; g4 p0 k* }$ ~, d举例：X=项目合格率，要求明确A=当期完成的合格项目数，B=当期要求的项目总数。
* j9 {# N/ I# H  }2 B" y

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作者: 灰灰    时间: 2013-7-6 17:07
四、指标的限定性说明
无论哪种写法，如要提出更加严格的要求，就要对指标补充限定性说明，把时间、质量、成本等作为定语进行限制。
举例：X=在规定时限内提交的合格报告数。报告数是数量，合格是质量，规定时限是时间。
8 Y: H! k5 ?0 y* t- [3 G接下来要分别说明：
# G' ~  t6 Y% R9 L. _1、合格是指什么要求（完整性、数据准确性、建议采纳数等。
*完整性，如这个报告必须包含问题分析，数据分析，建议措施等3部分。
5 a  Q( [9 h# L; j# G! }  C; d1 i*数据准确性，如抽查满意度在80分以上，审核的差错小于2次等。
' L& J! Y  j: P7 G*建议采纳数，如要求这个报告必须提出5条建议，被采纳3条以上等。
% K) J" \/ q( I9 F2、规定时限，如在3月20日前，每月的5日前，会议结束的5个工作日内等。
五、复合指标：
) E7 ]' [3 r3 ~  t; s前面三种写法，基本是单一指标。实际中，还会碰到复合指标。
  g1 G; ?8 u) W9 a4 s举例：部门满意度，领导占0.5，同级经理占0.2，本部门员工占0.3。则X=领导满意度*0.5+同级满意度*0.2+本部门员工满意度*0.3。
4 M  n9 i% @' J$ H9 ?举例：客户服务满意率X=当季调查渠道管理人员（团队）对口管理代理商中满意的代理商数÷当季调查员工（小组）对口管理代理商总数×30%＋当季抽样调查员工（小组）对口管理代理商发展和保有的客户中满意的客户数÷当季抽样调查员工（小组）对口管理代理商发展和保有的客户总数×70%

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作者: 灰灰    时间: 2013-7-6 17:07
案例：某通信分公司渠道部绩效指标
8 R1 h1 e6 `7 R* P* Y3 N: J4 V绩效指标        指标定义
5 M* a0 X- D3 d* T财务指标        销售收入        渠道管理人员（团队）对口管理的代理商发展和保有的客户产生的当季销售收入（主营销售收入，不包括卡类销售收入）
        回款率        1-应收款总额（不包括当期，即30天以上应收款总额）/累积1个季度的滚动销售收入（不包括卡类销售收入）
9 e4 U. K: h, g' ~3 U        佣金折扣率        佣金折扣/销售收入（基于权责发生制），佣金折扣包括销售折扣、销售佣金和分成支出等
业务发展量指标        固话净增数        包括普通电话用户数、集团通信网电话用户数、模拟用户中继线用户数、公用电话用户数以及有效DID用户数。DID用户是指利用数字用户中继线方式接入PSTN电话网的用户。有效DID用户是指使用数字用户中继线，唯一接入本网的DID用户。
        宽带新增数        当季考核宽带用户数＝（当季互联网接入业务收入－上季互联网接入业务收入）÷宽带基准ARPU值。
客户服务指标        客户服务满意率        X=当季调查渠道管理人员（团队）对口管理代理商中满意的代理商数÷当季调查员工（小组）对口管理代理商总数×30%＋当季抽样调查员工（小组）对口管理代理商发展和保有的客户中满意的客户数÷当季抽样调查员工（小组）对口管理代理商发展和保有的客户总数×70%
$ F6 b; q! g' A4 f3 ?# S' ]5 P        客户投诉        X=当季责任在渠道管理人员（团队）对口管理代理商的有理由投诉次数÷用户量×100%，其中用户量包括员工（小组）通过代理商发展和保有的固定电话用户数、宽带用户数、V电话用户数、他网后付费IP主叫直拨用户数和196长途用户数
- B  o! K  G& W" ~7 J0 X* x  t        代理商投诉        当季主要责任在渠道管理人员（团队）的有理由投诉次数

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作者: 灰灰    时间: 2013-7-19 11:00
绩效指标设计技巧与运用

9 G! V/ W7 w# t& S, W9 E; t5 h" q张明辉 著

3 Z1 i- {0 W* K4 I$ z内容简介
. g2 I/ N+ ^; v3 {1 u本书介绍了绩效指标设计与运用的各种技巧，包括表格设计、表格填写、数据采集、指标选取、指标分解、测算、指标解读、指标修正、指标分析、奖励设计、处罚设计、KPI体系架构与内部咨询、综合案例深度剖析，共13章。通过本书，读者将掌握实现量化考核的各种技巧。

/ Y" P0 w. E# L2 u$ [目录130717

第一章          表格设计技巧
第一节        表头设计（纯表格化）
" D* N" p8 b' I% s6 j案例：总经理业绩合同模板
2 M2 Q1 I( E. `$ s第二节        其他设计（表格+文字的组合）
. m( y) S1 t. g" [) K+ r案例：某通信公司工程建设KPI的表述形式
案例：经营责任书模板

& a; u7 y- G/ m; }: R6 Q第二章          表格填写技巧
    第一节  考核点的来源
    第二节  取舍
2 N" R( O6 l  g" o0 E1 I    第三节  指标的转化
) L/ ~% d5 J+ A9 ]8 x1 @. E4 ?    第四节  权重
案例：某生产企业各部门财务指标的权重建议汇总表
第五节        目标值
$ D2 |! m0 I, @9 Z案例：某公司KPI目标值测算
) @$ ~; o/ w' H$ N案例：客服、网络KPI平均分
第六节        指标定义的写法
案例：某通信分公司渠道部绩效指标
0 p3 E5 `* d- x: D* l3 ]& E' H第七节        评价方法的写法
案例：工序不良率的统计方法
    第八节  数据来源的写法
    第九节  计分规则的写法
. O- @1 E6 |* R3 G9 H8 _% R    第十节  实际完成情况的写法
第十一节  考核计算的写法
- j6 e  D! M8 }5 @& D/ h) H
& d' w& R! K7 q3 K1 o* b案例：某通信分公司KPI考核表（计划表）
% `, o- v7 Q( T, F4 A6 v: z- |  案例：某通信公司KPI计划表
. Z9 l7 M5 X+ ~3 U  案例：某生产企业KPI
& c* F+ l8 Z) z  案例：某家纺生产公司KPI
; t/ M. j" L9 Z) |, V1 Q+ B" }  案例：某通信公司网络管理类指标
) v; G$ l1 A$ o% o9 f, t* Q  案例：某通信分公司月度KPI计算办法
8 U* |. b( a' r$ o; z; y" \" G! C  l! A
第三章          数据采集技巧
第一节        建表习惯的区别：HR、财务、商务、IT
0 s8 e2 a5 l2 n' f9 @, i+ Q% k第二节        取数：五种方法
  一、ERP取数
  案例：调配单系统需求分析
5 G% V+ o, r$ M, o( u案例：面料收发存管理台帐（ERP取数设计）
! j" i9 _! w9 T& x, W  案例：采购部信息取数表
  二、OA取数
  案例：财务部的发票
  |, D% O; G, R0 X  U! b  三、EXCEL取数
' T  ?! A8 I: }" t( k# D& I% Z) L  案例：招聘及时率
6 R% b! _# R$ X/ e 案例：工艺图纸差错率
  |: p* ^! u, T2 o- _. Z- q  案例：工艺员KPI取数
" j% q% J: K/ |+ V$ z9 F  案例：销售业务承包合同数据采集
案例：市场部打样成本核算台帐
四、抽查取数
' x& V* J! T# B五、满意度问卷取数
六、定性材料取数
% ]- O3 |3 Q3 S" i1 {2 B2 _  案例：伤亡事故考核规定
第三节  数据管理：三方
- U9 S" Y9 K. x, R7 \; T第四节  数据采集的升级-引入IT系统
案例：1、库存3000万如何处理？仓库主管考核的IT介入
  案例：小样工考核的数据采集
3 o6 b! h; r1 ]& z+ z  

第四章          指标选取技巧
- \( R4 R0 {2 V; e9 C% Y第一节  公司级KPI的选取
    第二节  部门级KPI的选取
! d# d% H1 b; u9 n+ F/ V      案例：某移动通信公司的部门KPI
0 c2 x: M& N: T7 @: d: O: {/ S8 O! n第三节  岗位级KPI的选取
" j1 _# l% G; C4 ]5 s. b  案例：仓管员的职责考核
4 d( Z6 T) E0 W$ s! |第四节  流程级KPI的选取
5 A$ F0 J5 V6 \$ A  案例：报价、核价为何这么难
) A( J& z4 S$ t' g+ c
. K( J/ T1 r: _第五章          指标分解技巧
4 P/ B) F# ~7 u) n2 ~; Y( `
第六章          测算技巧
3 u+ Y: B4 ~& Z! Z) n案例：销售薪酬测算表
案例：外贸销售薪酬绩效工资测算
; X0 m( F$ A" j0 c" h案例：佣金提成计算测算
案例：采购部考核测算
5 x0 n% d+ t/ I
$ b" S- A" F' T第七章        指标解读技巧
; I& J7 y1 K' R! T一、        收入
: G% F: v3 m4 @* U( R/ t二、        毛利
三、        回款
四、        EBITDA%   
" j  L" ~# z& S# e2 |: |2 W
& t  m5 H( h$ I$ U& D2 a$ P+ J8 L第八章          指标修正技巧
  
第九章           指标分析技巧（经营分析）
    案例：四大运营商的经营分析

第十章           奖励设计技巧
案例：某集团公司5年经营计划
* S4 t5 u* F* D" ^3 W# R案例：某通信公司绩效工资总额挂钩
3 |9 P$ g  P; J. b# ^. y. {案例：某通信公司业绩考核与激励办法
( a& U! _( i8 l8 o, J案例：业务直销经理考核办法
案例：中国近期资本市场下的民营企业高管长期激励
4 v$ n/ G: H/ R; j$ Y- j. t" W案例：中国某通信集团上市公司业绩考核办法

第十一章          处罚设计的技巧
! r8 s6 P: S$ [  b案例：针对物流公司处罚的考核
- F& ?: Q6 w' \8 P
/ N5 e; p  Y9 J  |* L9 B, P第十二章        KPI体系架构与内部咨询
    案例：部门KPI项目进度表
( M* N2 g" u2 l' V. C
4 e7 _- e3 S5 K2 K, J第十三章        综合案例深度剖析
- q% V; K! N  \0 [案例1：幕后故事-集团客户营销人员薪酬考核方案的设计过程
案例2：幕后故事-某上市公司营销考核体系的修正

没有结束的尾声：给读者的练习题
9 ]: G* R( Z) p/ i% J6 F6 g: J案例1：3000万的库存怎么消化？仓库考核的IT介入
案例2：快餐店的菜单与IT系统猜想
3 d8 T: m; F& X9 h3 u, B案例3：销售预算准确率的考核
3 e( H5 q7 S; y% `& T# R

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作者: sunnygarden2013    时间: 2013-10-19 20:39
谢谢

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作者: nokia2008    时间: 2013-10-21 15:24
向楼主好好学习。。。。。

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作者: nokia2008    时间: 2013-10-21 15:55
向楼主学习

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作者: 灰灰    时间: 2013-11-28 15:05
书号确定：预告：张明辉、薛行正著《绩效指标设计》，化学工业出版社，2014年1月版，ISBN 978-7-122-18810-6

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作者: 灰灰    时间: 2013-11-28 16:00
封底推荐语《绩效指标设计》（张明辉 薛行正著，化学工业出版社，2014年1月版）ISBN978-7-122-18810-6
$ M" `% L; o; P# z7 K01企业管理本质上是绩效管理。关于绩效管理的思想、模型和方法层出不穷，但具体到操作层面，因不能科学设计绩效指标，导致绩效管理一脚踩空，消耗管理资源。本书抓住了指标设计这一关键，让企业管理者轻松得到开启绩效迷宫的密码，让绩效管理不再盲人摸象，值得精读。
6 t. e- W% M% q5 V --浙大网新集团副总裁 黎恒博士

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作者: wtcq1014    时间: 2013-11-29 14:57
不断学习，不断成长，不断思索，不断升华！

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作者: lidong229    时间: 2015-11-29 10:43
不错，感谢

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作者: dorispxr    时间: 2016-12-29 12:34
也在学习中

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作者: 明达科技    时间: 2017-1-23 07:57
楼主辛苦楼主辛苦

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作者: dorispxr    时间: 2017-2-28 12:26
还行，但不够深入

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