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标题: 绩效指标设计技巧讲解 [打印本页]
作者: 灰灰 时间: 2013-6-10 00:49
标题: 绩效指标设计技巧讲解
绩效指标设计技巧讲解
7 e7 F9 i% i; m5 J' f灰灰* D$ e7 C. S$ o& f( m1 h% o
% [' s5 R/ S% J# a 绩效指标设计的逻辑是：
一、先从表格设计谈起，学会设计一张完整的空白表，通过该表，分步实现寻找考核方向、确定考核程度、确定考核规则、考核计算。
二、介绍考核填写技巧，学会如何把空白表变为完整的考核表，重点包括：框架（关键绩效领域KRA）、取舍、转化（关键绩效指标KPI）、权重、目标值、指标定义、评价方法、数据来源、计分规则、实际完成情况、考核计算的具体方法。
三、介绍数据采集技巧，学会考核表中的实际完成情况如何取数。包括：五种取数方法、数据管理的三方概念、KPI库等。
四、探讨指标选取技巧。包括公司、部门、岗位、流程级KPI的选取。
五、探讨指标分解技巧。
六、探讨测算技巧。
七、探讨指标解读技巧。包括：财务类、客户关系类、内部流程类、学习成长类。理解指标背后的业务含义。
八、介绍指标修正技巧。学会维护不同阶段指标的适用性。
九、介绍指标分析技巧。学会经营分析。
十、介绍奖励设计技巧。
十一、介绍处罚设计技巧。
作者: 灰灰 时间: 2013-6-10 00:51
: \9 T% }; v4 V: _
第一章 表格设计技巧- A3 U, k& m- {* e
; W' h. m) m" W- C3 i
本章介绍如何设计一张完整、适用的KPI考核表（空白）。表格的设计可从纵向和横向考虑，纵向相对简单，横向需要有多个栏目，称为表头。合理的表头设计，可以协助解决如下需求：寻找考核方向、确定考核程度、确定考核规则、考核计算。: L0 q$ C U; E
KPI考核表，是个统称，实际包含了计划表、考核表两部分，有时为了节约，合并在一起。计划表部分，又分为三步：找方向、定程度、定规则。考核表部分，又分为两步：实际完成情况、得分计算。
9 R/ ?& M; p+ `) m
- k; |, A3 s) Q5 b4 e第一节 表头设计
1 ]; ^$ }# J7 H1 W% ?. T5 R1 `+ \9 d0 T* i, D7 D9 D0 [' S" H L
第一步，寻找考核方向。. E4 |( D( {, \( C
更细的步骤包括：关键绩效领域KRA、取舍、转化为关键绩效指标KPI、权重。所以，探索KPI时，表头应包括：关键绩效领域+权重，关键绩效指标+权重。等定稿时，可删除关键绩效领域+权重。取舍是针对关键绩效领域+权重的讨论步骤，不包含在表头设计中。) f7 W. F: u/ f% H
第二步，确定考核程度。/ i; {! ?) x$ X* g$ O& m) L2 c
更细的步骤包括：测算值、目标值。所以，探索目标值时，表头应包括：测算值、目标值。等定稿后，可删除测算值。% W: N, x' }9 a, q
第三步，确定考核规则。
. \9 I3 W) f" {6 k6 s更细的步骤包括：指标定义、评价方法、数据来源、计分规则。表头设计：指标定义、评价方法、数据来源、计分规则。通过前面三步，就有了计划表部分。5 R) q$ s$ M$ ~5 D1 ~6 U; g: _
第四步，实际完成情况。
" U3 L+ i( c2 P: T第五步，得分计算。通过第四，五步，就有了考核表部分。+ z8 ]' |. d. z1 j V7 f/ R
通过五步，相对完整的KPI考核表（空白）就设计形成了。
3 E1 N Q! H \3 s8 w* c$ T/ K; X$ j# Y- p' P$ N6 x: R
) {( I. M! w: c \
KPI考核表（空白）-探索* {8 A1 M1 ?% k: S, k
$ O9 [1 u5 J: X, \
9 \% v0 c) h0 [4 I7 |& }# O- M0 a7 X& B
& N& I7 P5 n! ~7 ^% i
关键绩效领域KRA 权重 关键绩效指标KPI 权重 目标值 指标定义 评价方法 数据来源 计分规则 实际完成情况 得分
U8 m' r& U U x* G 2 ?/ @( ]- x- ~* E. E% R
" U: \0 m+ F; I+ G( K: i3 @9 N
% a! U4 e5 e7 p; S/ P合计
( v6 U6 u$ S. l( H+ `( G9 ?$ l( _
1 S7 k; G6 p' S" ^6 B
KPI考核表（空白）-定稿! c* H' p6 w; x" f
$ C+ r3 f' ~5 S- g$ E! P* v8 D K% v& u5 I, G2 _2 s
' Q7 a6 |3 i% y! M$ M
, E$ o- z4 I! l/ {2 i! D( s2 _. f1 F关键绩效指标KPI 权重 目标值 指标定义 评价方法 数据来源 计分规则 实际完成情况 得分
: d6 i' S C; p9 ? 7 w. l$ F5 u( n# s) |, o
8 M. D2 h' a# j- b4 I
# E! ]9 f# E/ x0 l! {/ c5 N
& j$ @; d; m* u% o! E M' m) I
作者: 灰灰 时间: 2013-6-10 00:52
# `1 x9 }" ] Z# L% C B 第二节 其他形式$ F9 I* @1 v% j: t
% |, B) I' B4 X a: V& H以上是全部采用表格的形式，实际上，不同公司采取其他的形式，表格+文字的组合进行描述。+ e* A( f5 c. q* m$ ?
形式1：
5 {: j2 c, \5 G$ j7 W2 j表头：关键绩效指标、权重、目标值，其他栏目文字描述（通常叫考核办法）。 b9 Z0 m3 M; u0 A5 G2 v( {& |& j
关键绩效指标KPI 权重 目标值
# K2 z: m7 |2 q0 q' I1 x8 X
( u) g ]* f8 a; H0 O( f# y! m
+ V( m- N$ {* c8 I1 u$ W0 i+ s3 ~ $ x# n# ^! ~1 S5 m9 N
1 v( _5 e; @+ r: \' x6 m
. M# T+ ~, p' O& o
形式2：
# ? |+ U( g# Z; E2 W( Q n) w 表头：关键绩效指标、权重，其他栏目文字描述。. a' ^( q% V6 N% R$ A
关键绩效指标KPI 权重
1 m, ?6 {. H( J0 m( Z / d6 I9 D% M1 `' V: C. ^
# E K) L; O+ n+ |/ M- [
4 n+ S4 ?/ G; G 5 n6 y1 T. A1 O; S3 q
5 l y0 }- F+ `; k
形式3：
; k& g9 j3 n) j+ `/ T: o 全部采取文字描述。
6 X2 E* O, D* m7 }
3 \: x6 t! p7 I* J8 h 形式4：, F/ {" ?0 G% f8 B+ ^8 B
全部采取文字描述，目标值另外发文确定。
; D9 E; L, u: f8 H! q/ B* c% h' w0 s5 n( W# C
7 Y B m3 G/ v4 L
作者: 灰灰 时间: 2013-6-11 23:48
第二章 考核表填写技巧( W/ Y8 `( _& T" h [0 a
" Q: o; M8 n4 s; h8 ]; b有了空白的KPI表，接下来，就要填写表格了。表格填写也按照找方向、定程度、定规则、考核计算四步。表格填写，也是KPI探索的过程，称为折叠法。
: w0 j4 B7 R9 p, T5 G \( _' y折叠法的要点是先探讨考什么（列出要考核的各条KPI、权重），再探讨各条KPI考核到什么程度，再探讨各条KPI的考核规则，而不是一条一条KPI撰写。这是建表与读表的区别，需引起注意。: v' x4 K, P) i7 A1 }/ m, ]7 W0 v: K: @
考核什么，实际有四个细化的操作：考核点的来源，取舍，考核点转化为指标，权重分配。8 O) |" [9 q) k4 m, i. B5 L% y
是如何把空白的绩效协议变成填写完整的绩效协议。: o& z' a# h( v8 @
要实现量化考核，前提是要事先拟定各类绩效协议。绩效协议，有时也叫绩效计划表，业绩合同等。绩效协议包括公司、部门、岗位，从数量上来说，公司绩效协议1份，部门绩效协议至少10几份，岗位绩效协议可能100份以上。, X% V8 L7 O' P
绩效协议的拟定，有其共性，各类绩效协议的拟定，又有其特性。下面先说明通用的绩效协议拟定的套路。本章最后一节将说明公司、部门、岗位绩效协议的区别之处。
0 B+ o# ]( h9 e7 z: P3 @9 I首先要说明读表与建表的区别。当1份已经拟定完成的绩效协议摆在面前时，叫做读表，读表的一般习惯：要么目光四处瞄，随机浏览，要么习惯从左到右，一条一条的看。但对于把空白的绩效协议如何变为拟定完成的绩效协议，叫做建表，就不同了。本书重点介绍三步折叠法。
( O: q. S- N4 b所谓折叠法，就是把空白的绩效协议折叠起来，先隐藏B区、C区，先集中讨论A区，再讨论B区，最后讨论C区。这三步讨论，分别叫做找方向、找程度、找规则。* d, a2 g0 N( ~* ]# r- H3 s
A区的表头包括：维度、关键绩效领域KRA、关键绩效指标KPI、权重、单位、周期等。A区的作用是优先限定于找方向。方向未确定时，记住：先不讨论后续的程度和规则。
% q: `# C( P7 h7 R1 |B区的表头包括：目标值、测算值。B区的讨论优先于C区。& f* a9 @& v. @8 K' r; i# Z$ U
C区的表头包括：指标定义、评价方法、数据来源、计分规则。0 r# f8 ^3 ]+ v1 f
作者: 灰灰 时间: 2013-6-11 23:49
第一节 考核点的来源
2 m7 q! H2 ~: [3 A: y- E) ]9 i( U
; o# [3 ~4 o- D考核点，也叫关键绩效领域KRA。考核点的来源，针对公司、部门、岗位，有不同的思考框架。3 G) t& i6 u, L+ @! L) [
一、公司考核点的来源
* D) ^6 H+ ?7 T B, w" B5 ]" R借鉴平衡记分卡的四个维度，财务指标、客户关系、内部流程、学习成长，罗列常规考核点，并进行初步的权重分配。
' _) \$ L9 n" B% x( Z, l! a 变通的平衡记分卡（KPI加强版） 企业的生存，一要捕捉外界的变化，二要作出相应的调整。捕捉变化和内部调整，需要建立监控体系（衡量）。KPI是一种比较灵敏的监控体系，但它有时会与战略脱节。平衡记分卡是使KPI与战略（根据捕捉变化作出的内部调整）保持一致的工具。作用，是使空白表格填写的KPI有效。但平衡记分卡需要KPI弥补。如何明确规则，数据采集、使实际值与目标值进行对比，进行监控，使考核分数与奖励挂钩，驱动人的行为（这些人分布在业务流程中）。
4 u+ R/ Y! ~3 P. w6 a, r! U5 H" N 常规的平衡记分卡实施：战略明确高层支持信息基础参与培。变通的平衡记分卡：假如没有明确的战略，怎么办？假如高层参与不够，怎么办？假如信息化基础不够，怎么办？假如人员培训接受度不够，怎么办？
8 ?' e8 `4 a# ^6 t% @+ v. y 第一种条件下的运用：如何在管理基础较差的企业里，快速的建立起公司和各部门的绩效考核体系（局限：有效性打折扣）3 d2 g( p5 [( W ~$ c/ ?
第二种条件下的运用：如何在管理基础较规范的企业里，通过修订KPI提高公司和各部门的绩效考核体系的有效性（局限：慢） d6 H& ~0 N. v- D
常规的讲法：先讲平衡，再讲记分，后讲卡。先复杂再简单。变通的讲法：先讲卡，再讲记分，后讲平衡。先简单再复杂。什么是卡：考核表，操作性。横向，纵向。什么是记分：数据采集，提供实际值，监控。什么是平衡：指标有效性，因果关系，指标驱动行为9 g/ W) U- p- A3 D8 y) g) z/ ^
平衡记分卡与KPI：通过如何取舍KPI，提高指标的有效性。重点在前面。隐含了KPI可以驱动行为。平衡记分卡与工作目标：平衡记分卡的表格横向有维度、KRA、KPI，目标值、行动方案等。行动方案就是工作目标。工作目标与KPI：行动方案是支持KPI实现的，层次低一些。KPI是数据说话，工作目标是事件说话。
, p' {: B, D- V7 O
3 a" T2 O1 G1 X) u. Y: S/ y: S' R* C+ H* g- c7 p
公司考核点举例：
5 a! r+ k, d! G' b; \营业收入，产值，毛利，毛利率，回款天数，回款率，预算达成率，周转率，周转天数，人均产值，单位成本，销售费用率，交付及时率，客户投诉次数，差错次数，差错率，重大安全事故，员工满意度，客户满意度，制度建设个数，产品合格率，返工率，废品率，单位产品消耗，采购成本下降率，计划按时完成率等。
) v- ?$ \; [4 ?2 S
作者: 灰灰 时间: 2013-6-11 23:49
二、部门考核点的来源% |5 F! V8 l# o( x: R9 j
部门职责，或部门经理职位说明书的职责，工作产出可作为部门考核点来源。, G- W8 E! w: D
公司KPI分解时，需落实到某部门承担的，也可作为部门考核点来源。这时需增加一个公司KPI分解表，纵向是罗列的KPI，横向是总经理、副总、各部门，对应的部门作标记（打勾，涂色，1）。
6 J9 O$ p9 z% |, ]/ T' {' c
. s4 P* F# ?8 @' t8 K- P( \& a公司考核点 总经理 副总经理 部门1 部门2 部门3
/ Y/ |' U: I3 }8 maaa 1 1
3 X+ ~4 t( a4 I7 a7 C" B" p, rbbb 1 1
0 j6 t/ N% M' N8 Fccc 1 1 1 : K$ o$ z7 `$ x5 B
' f' p9 I6 E7 k" T3 |0 _还有就是阶段性工作重点（项目），也可作为部门考核点的来源。; m6 E6 x$ y9 z) T; B
部门费用预算达成，部门管理（制度建设、员工满意度、培训、员工流失率）等可作为各部门均需考核的考核点。其他的考核点，不同部门各有侧重，变化较多。 q& J" f& V/ o% u* I
三、岗位考核点的来源
; L8 j6 A( B/ O# y' q参考职位说明书的职责，工作产出可作为岗位考核点来源。0 K3 V& x* S8 @. s( K3 Z8 E
部门KPI分解时，需落实到某岗位承担的，也可作为岗位考核点来源。这时需增加一个部门KPI分解表，纵向是罗列的KPI，横向是经理、副经理、各岗位，对应的岗位作标记（打勾、涂色、1）。
, y. F. ^8 X) n! a借助QQTC模型思考：该岗位的工作产出是什么？要满足哪些外部客户或内部客户（下道工序）的期望值？期望值大致从：Q数量、Q质量、T时间、C成本四个基本面去考虑。另可增加S满意度、安全2个方面等。5 A7 b% c2 [8 X0 z. ?
部门考核点 经理 副经理 岗位1 岗位2 岗位3
2 _2 A) }5 c7 l# \2 ~. o1 `- d9 M! n+ Oaaa 1 1 B. Q& @+ x+ ]2 [' F+ \
bbb 1 1* n" ^6 {" S" B) e' }- {
ccc 1 1 1 0 h" c# X9 `4 w! e% F% u# q# L
作者: xxjenny 时间: 2013-6-13 11:48
干货，楼主辛苦了！
作者: moring 时间: 2013-6-13 12:46
还有后续吗
作者: 灰灰 时间: 2013-6-13 13:56
moring 发表于 2013-6-13 12:46 
; y/ H4 n0 _& I还有后续吗
2 }2 A. v8 k0 K1 O+ h% R还在整理中.
作者: 瞌睡的小雨 时间: 2013-6-18 16:05
确实很有实际借鉴意义！
作者: 灰灰 时间: 2013-6-18 19:36
第二节 取舍
G+ D4 ~1 M8 h0 r& n' z( @! _- _3 w7 c 8 ~' y! h1 D% D
考核点的来源，提供了系统的搜集，确保尽可能不遗漏。但具体到每年度，哪些考核点要，哪些考核点可不要，需要取舍。考核点一般建议在5-8项。这时需增加KPI取舍表，纵向是罗列的考核点，横向是是否需要考核，作标记（Y/N，或记为1/0）。
1 B6 [1 Z! w7 e考核点 是否需要考核
; O+ b6 T. z, u9 J+ Yaaa Y/ {% D% j, r" `. w M& w9 h
bbb Y# A% \! p$ A, A( i
ccc N
4 J" B1 \. u- G$ w" Y: D) W) e( _" ?$ F1 [8 L; d
举例：某生产部考核点的取舍
& O: D8 C4 L2 Z7 _: i+ O考核点 分类车间 清洗车间 组装车间 维修组 仓库 杂工组4 N& t3 b# K& H) D: G6 v( @+ |
数量 ) Q* r8 d5 c3 y; y, w& q b
质量 Y Y Y Y Y
% [, |, x# x* \成本 Y Y
" v x- s( i" l- X" b9 [时间 Y Y Y, n/ x7 [" Z6 R! Y
满意度 Y Y$ u( c9 k- p) }8 R- W' h1 g
作者: 灰灰 时间: 2013-6-18 19:36
第三节 指标的转化
$ D1 D- ~5 }" o0 W# E j/ b& c" ]% ~2 y# D( Z
考核点一般是简要的文字，如确保业务收入增长，提高市场份额，加快新产品研发速度，提高员工满意等。仅有考核点，还不能考核，需要转化为更明确、可操作的关键绩效指标KPI。4 l; V: `+ V4 u4 }# ~- V
转化时包括三类：A（绝对值类），如销售额、毛利、回款天数、员工满意度等。A-B（相对值类），如销售额同比增加，费用减少额、重大事故减少次数、客户投诉减少次数、合理化建议增加数等。A/B（比率类），如销售费用率，回款率，毛利率，满意率等。第四种是复合指标，如销售额，其中新业务销售额占比20%以上。4 ? L/ ]- C7 T$ A7 f* s
有时，考核点转化为KPI，不止一条，比如考核点为报表提交及时性，可转化为：报表提交及时次数，及时率。但也可以从反面考虑，如报表提交延误次数，延误率。相对而言，延误次数，延误率，更容易做台帐，统计工作量小。
! h$ L$ k, [; y- I$ x举例2：考核点为报表准确性，可转化为：报表准确次数，准确率，也可反面考虑，如报表差错次数，差错率。6 c d: a: _4 g& g$ k
发生的频率多时，可采用及时率，差错率等比率，相对公平；发生的频率少时，采用及时次数，差错次数等次数，相对合理。
4 b# w9 d% ^0 c, U4 B% A
作者: 灰灰 时间: 2013-6-18 19:37
第四节 权重% G1 u2 w y, D6 B
+ W. u5 V* |) c" |
权重分配的一般考虑：总分100分，以5分，10分为最小单位，权重大的在前面。财务指标一般权重大。' v; c& R* n$ ~0 g0 p
有时会出现对权重分配的争议，可采取让相关部门或岗位一起打分，取平均数，供该部门的直接上级参考。比如：财务部KPI，5项，先请副总，其他部门经理打分分配权重，财务部经理自己回避，得到5项KPI的权重分别是44，26，18，12，总经理可按最小10分，5分的规则，调整为45，25，20，15，再与财务部经理沟通确认。
% s! \/ J; r; m8 c7 k# W8 s; H权重举例：销售额，30%，新业务占比，10%，利润20%，回款率，15%，客户投诉率，10%，生产计划完成率，15%，产品一次通过率，10%，员工满意度，10%。
7 _& N# [' l! y! z4 e7 b' h
作者: 灰灰 时间: 2013-6-18 19:39
1 l0 v: U2 m) S. v, b/ j# c 第五节 目标值/ m" I; x( B3 z q0 q
3 r8 ^, _$ c- l4 w) n6 s
一、目标值的类型. W! d+ V& r7 Q T# R
1、单一目标值, S2 i# I* a8 `
目标值举例：销售额，2000万；差错次数，2次/月；回款天数，90天；培训满意度，85分；生产计划完成率，100%；重大安全事故次数，0次。
; [- Y4 }3 }$ I8 O* Y' r5 S
3 U& v% d2 f- `2、目标范围+ o. U, H8 g- a: d
举例：
* @+ L Z& @5 K3 ^8 m项目完工及时天数，偏差天数=提前或延误1天内；
7 S5 j0 q5 `- `7 g( @* y预算偏差率，正负2%。
3 _$ v9 s1 B3 I0 w" j+ m
; k8 m$ b8 j6 d% q0 {3、分段目标值4 }; M1 J0 x: q$ a
目标值、挑战值2 e3 r) C1 d( u! _8 W
举例：销售额，目标值1000万，挑战值1200万。! T T3 a/ t6 [+ Z1 V1 j
保底目标、基本目标、挑战目标
4 ]/ |5 {! X( k# K举例：销售额，保底目标600万，基本目标1000万，挑战目标1200万。" d# l8 _1 |; x [1 o8 x
; S; o- O& \% E% h- m. u二、目标值的测算
9 Q2 M$ ], O' x- R1 [2 Z8 K案例：某公司KPI目标值测算
( X# h2 t4 v; ?) c2 b( o2 }满意率 分项目 第一季度 第二季度 第三季度 第四季度 平均 前年目标 上年目标
; _7 Z( b7 o4 {6 ^, f) k% c; T产品质量 产品性能 94.4% 94.4% 94.2% 94.3% 95.0% 95.0%
% A, n. d6 ^0 s3 i, c9 f 整体外观 95.3% 95.1% 95.8% 95.4%
$ @6 F: X( ?1 j' B6 I 安装灵活性 95.6% 95.7% 95.1% 95.5% ) [. y& R+ z: ]( s7 k0 v! ?
安全性能 95.0% 94.9% 94.9% 95.0%
, O8 @0 M$ Q( A; z3 n( {* E 平均 95.1% 95.0% 95.0% 95.0%
6 e2 Y6 o/ X" H# k; Q# k9 r8 H5 Y
! Z, n) ?+ |0 ~- S# y! A7 K) n5 ^7 \* T7 n+ l r
三、目标值的确定7 S6 Q+ V3 f: {8 T& \1 Z
目标值的确定要有可实现性，常见的原则为“跳一跳，够得着”。有历史数据时，可统计上年的平均值，没有历史数据时，可试行3-6个月，再定目标值。
* q' U! }* D5 @7 C# B9 l! r5 n
~ i) L/ B4 L四、目标值的调整# m1 c/ c5 t/ u2 w5 W
案例：调整外贸业务销售指标目标值的申请
! m4 [ z' x* g6 A; O 受国际经济危机影响，海外市场各大运营商大幅削减
作者: 灰灰 时间: 2013-6-21 09:35
当当评论数过800个-人力资源总监绩效管理笔记(张明辉著,化学工业出版社)
作者: diycom 时间: 2013-6-29 11:36
哇，好文章，值得学习。
作者: 灰灰 时间: 2013-7-6 16:53
[attach]299377[/attach]6 e+ v x" T# u* R) `0 m
[attach]299376[/attach]% \. l4 ~/ H) E7 v0 O* U
第2次印刷样书出品,
作者: 灰灰 时间: 2013-7-6 17:06
第六节 指标定义：三种写法
4 O0 P+ M$ p: x+ K; i( ?/ D3 l4 K6 q: K2 |9 v
指标定义与关键绩效指标KPI栏目基本对应，有三种写法：A、A-B、A/B。9 F8 d2 ?8 ]+ ]- g5 i# j
一、A，代表以绝对值进行衡量
6 e( f( \$ I8 D& H举例：销售额，指标定义：X=当期完成的销售额。注意点：应明确包括哪些，不包括哪些，剔除。
0 @- Z* e l' u/ h举例：重大安全事故发生次数，指标定义：X=当期发生的重大安全事故次数，重大安全事故指：造成经济损失*万元以上，或造成人员伤亡等。) u+ K/ b# d r
举例：销售收入，渠道管理人员（团队）对口管理的代理商发展和保有的客户产生的当季销售收入（主营销售收入，不包括卡类销售收入）
. [) z1 D6 q1 {( S# f+ e二、A-B，代表以相对值进行衡量
8 N ^' C3 L9 m举例：如X=今年比去年同期减少的人员流失数，要求明确A=今年的人员流失数，B=去年的人员流失数。
2 Q! i" r+ s# ]4 t: ~5 f9 l( [* J三、A/B，代表以比率进行衡量3 F8 }1 U y# O5 x% m. E
举例：X=项目合格率，要求明确A=当期完成的合格项目数，B=当期要求的项目总数。
: J! g( i# \" h5 Z8 _+ l( E X
作者: 灰灰 时间: 2013-7-6 17:07
四、指标的限定性说明
; Q- g% s7 ?/ ^, ]; p+ u- r' D无论哪种写法，如要提出更加严格的要求，就要对指标补充限定性说明，把时间、质量、成本等作为定语进行限制。
9 w+ Z# ?# G- Y" I举例：X=在规定时限内提交的合格报告数。报告数是数量，合格是质量，规定时限是时间。
3 V9 Y- X2 E b ?$ X- S# P接下来要分别说明：
2 m R, L9 V* Y2 N8 V" V O! a1、合格是指什么要求（完整性、数据准确性、建议采纳数等。& F5 J2 c7 \! ]+ B% ? @
*完整性，如这个报告必须包含问题分析，数据分析，建议措施等3部分。
) t- b, \; P0 e1 e% k4 r7 x+ Y*数据准确性，如抽查满意度在80分以上，审核的差错小于2次等。
$ A9 i, H9 V9 H5 P3 t( D* m*建议采纳数，如要求这个报告必须提出5条建议，被采纳3条以上等。
9 @0 }: M% _% X: Z- G2、规定时限，如在3月20日前，每月的5日前，会议结束的5个工作日内等。
0 x) `, O7 p$ M五、复合指标：
( j( f7 o R1 o, d A( z8 C# x前面三种写法，基本是单一指标。实际中，还会碰到复合指标。
( p5 C, M4 p7 \/ [) S举例：部门满意度，领导占0.5，同级经理占0.2，本部门员工占0.3。则X=领导满意度*0.5+同级满意度*0.2+本部门员工满意度*0.3。
& \: K, `2 ?6 e2 F举例：客户服务满意率X=当季调查渠道管理人员（团队）对口管理代理商中满意的代理商数÷当季调查员工（小组）对口管理代理商总数×30%＋当季抽样调查员工（小组）对口管理代理商发展和保有的客户中满意的客户数÷当季抽样调查员工（小组）对口管理代理商发展和保有的客户总数×70%- y0 P* d2 M7 z- C" x& T3 M
作者: 灰灰 时间: 2013-7-6 17:07
案例：某通信分公司渠道部绩效指标
0 I7 |) X1 F9 y( P! o: |7 G绩效指标 指标定义$ W7 k) |& F# C; h. d) s9 j
财务指标 销售收入 渠道管理人员（团队）对口管理的代理商发展和保有的客户产生的当季销售收入（主营销售收入，不包括卡类销售收入）
& Y( F. M; L- B; b- a: X/ b% s 回款率 1-应收款总额（不包括当期，即30天以上应收款总额）/累积1个季度的滚动销售收入（不包括卡类销售收入）
2 \4 g4 e1 X f' h! w- V 佣金折扣率 佣金折扣/销售收入（基于权责发生制），佣金折扣包括销售折扣、销售佣金和分成支出等" P" l! }( b: y6 W |
业务发展量指标 固话净增数 包括普通电话用户数、集团通信网电话用户数、模拟用户中继线用户数、公用电话用户数以及有效DID用户数。DID用户是指利用数字用户中继线方式接入PSTN电话网的用户。有效DID用户是指使用数字用户中继线，唯一接入本网的DID用户。
# b" W: x( B* {# E- Z 宽带新增数 当季考核宽带用户数＝（当季互联网接入业务收入－上季互联网接入业务收入）÷宽带基准ARPU值。
1 T: k" m; t7 O1 \客户服务指标 客户服务满意率 X=当季调查渠道管理人员（团队）对口管理代理商中满意的代理商数÷当季调查员工（小组）对口管理代理商总数×30%＋当季抽样调查员工（小组）对口管理代理商发展和保有的客户中满意的客户数÷当季抽样调查员工（小组）对口管理代理商发展和保有的客户总数×70%
- d; h( ?% L% P; \ 客户投诉 X=当季责任在渠道管理人员（团队）对口管理代理商的有理由投诉次数÷用户量×100%，其中用户量包括员工（小组）通过代理商发展和保有的固定电话用户数、宽带用户数、V电话用户数、他网后付费IP主叫直拨用户数和196长途用户数1 D7 ]' B' j& M; R; I+ c
代理商投诉 当季主要责任在渠道管理人员（团队）的有理由投诉次数
& Y. q" c0 |8 Y& d( ~
作者: 灰灰 时间: 2013-7-19 11:00
绩效指标设计技巧与运用
# E3 R( k. f, B; h/ o& Y) r B* O6 U# k) B, ~+ M
张明辉 著
$ Q5 L0 Y. A$ K/ M8 [
# a V! h- |4 j内容简介 e; N% F( q- V! H! E: G
本书介绍了绩效指标设计与运用的各种技巧，包括表格设计、表格填写、数据采集、指标选取、指标分解、测算、指标解读、指标修正、指标分析、奖励设计、处罚设计、KPI体系架构与内部咨询、综合案例深度剖析，共13章。通过本书，读者将掌握实现量化考核的各种技巧。
# u+ q) v% v7 @, v2 d- y# B3 A1 I' C {1 g
目录130717
0 j3 \# W6 Y" J; U6 ?' q
& z9 l" a+ _$ _* a& d) d' I* i第一章 表格设计技巧
& t$ G# |, f9 o+ `- |9 ~第一节 表头设计（纯表格化）2 o! k: E; V$ G8 d" M5 G- J
案例：总经理业绩合同模板0 j% [' l- N! V6 H
第二节 其他设计（表格+文字的组合）
9 I @% u3 |, o9 e- {! [2 R案例：某通信公司工程建设KPI的表述形式
* M# m0 ?8 ^% q) ^. k: s案例：经营责任书模板
- a4 q* S, r1 N( l7 t- l! t5 [( H. _! W& o
第二章 表格填写技巧
8 I' q0 H% x0 p) u; ^ 第一节 考核点的来源
H# {& d& q; N 第二节 取舍
" S: l: o' ]% C. J1 G' V 第三节 指标的转化) i7 u6 b9 K7 O+ i, h
第四节 权重
5 v1 a* N0 D3 ~. T2 g+ M3 t& d- c, Z1 d案例：某生产企业各部门财务指标的权重建议汇总表
# u: I- c9 Z- l/ I& L- K第五节 目标值
+ l4 y) A5 n5 j9 ?案例：某公司KPI目标值测算) v6 y8 @, c2 P4 D% O" Y! w
案例：客服、网络KPI平均分; ?7 n/ C6 G* r( v" i+ F
第六节 指标定义的写法
, e+ ~, t. c3 t- ]. D4 v7 W案例：某通信分公司渠道部绩效指标
$ l% g5 T% `. U第七节 评价方法的写法; ^. x% }! o9 C& l
案例：工序不良率的统计方法; |+ E) w+ R2 i8 P$ l0 ], W
第八节 数据来源的写法. I- E9 F; p/ I( O2 @) C
第九节 计分规则的写法* [& B5 ^. l ?" @1 ` O$ C# d
第十节 实际完成情况的写法, G* [0 h1 }$ H, W. v. F3 b5 g
第十一节 考核计算的写法
0 |# V$ R6 D5 ?9 q1 C$ B! F/ ^' g$ a4 k: N! U$ m) O
案例：某通信分公司KPI考核表（计划表）* t, K2 E! c, |9 [& o7 _: ^2 F H; x
案例：某通信公司KPI计划表9 v |9 ^+ k2 y
案例：某生产企业KPI# ^( `+ E1 k8 {- b7 t* Y2 Z
案例：某家纺生产公司KPI0 h5 X. d& b: I. b$ m6 C: m
案例：某通信公司网络管理类指标4 b4 X1 C" c) U7 t/ r4 q
案例：某通信分公司月度KPI计算办法7 a5 r( a. b4 _9 y
- a$ L4 C6 U2 p5 s+ J* n' Z% _8 B) _
第三章 数据采集技巧
) @/ m% [( x# J第一节 建表习惯的区别：HR、财务、商务、IT
& P2 K5 t4 ]% p" k9 J/ t第二节 取数：五种方法' E5 x/ Y$ f I8 M; H9 U9 o2 H3 ^
一、ERP取数
: Y% P5 q1 Q- d2 ] w 案例：调配单系统需求分析
* t) F/ B& Z+ T5 I1 u( R案例：面料收发存管理台帐（ERP取数设计）
- q( M2 V) t8 m) S 案例：采购部信息取数表
: X* z- A4 E" F8 ^( e6 x8 X 二、OA取数. z: `* W; w1 c( {
案例：财务部的发票% g, m0 K2 U( G! n x" b$ r
三、EXCEL取数
2 n1 `4 b$ T5 u: T; k b/ v 案例：招聘及时率
! x2 F6 `% B8 | 案例：工艺图纸差错率
h r, m4 q) }8 |$ x$ N 案例：工艺员KPI取数
' O; D4 @( {, O" O2 M 案例：销售业务承包合同数据采集8 X7 y( R0 l% M- x& ~, s
案例：市场部打样成本核算台帐
8 Q9 ?. M% J; C9 t* j四、抽查取数. G0 ?& I! X/ ~$ q4 y5 e/ ~
五、满意度问卷取数+ b) p' n) f; c6 g3 D: L6 I
六、定性材料取数8 m8 R' D" _2 k! |( T8 f5 P
案例：伤亡事故考核规定+ S* i/ j( L9 T0 X- l9 s
第三节 数据管理：三方
+ W4 m: t; |, U3 {% O m6 s' @第四节 数据采集的升级-引入IT系统
) m' z* m' y. r R4 k1 y 案例：1、库存3000万如何处理？仓库主管考核的IT介入
; o3 @! J) c% D+ A0 u) n 案例：小样工考核的数据采集
9 {7 _. L6 p% j0 s3 x" j- L' i 4 Z x# l4 Q; V5 b+ }
& c8 G' _0 ?) N第四章 指标选取技巧9 ?% {) M2 {; Z# T8 S+ `
第一节 公司级KPI的选取
+ e% }9 [% _2 U4 ?, X L2 C3 y/ t 第二节 部门级KPI的选取- D o. n- Y1 T4 x. y9 ? O! Z( g
案例：某移动通信公司的部门KPI& Q1 x3 d5 b* L8 h! h6 E; F4 N
第三节 岗位级KPI的选取
/ U/ u N, F$ u3 ?$ n( J5 E 案例：仓管员的职责考核
0 m& H: h! `1 o$ n第四节 流程级KPI的选取- H; K2 S- T6 \' x9 e
案例：报价、核价为何这么难6 k5 [4 E" [- i
- C+ T$ z, j( q8 m; m+ o- ~第五章 指标分解技巧
& G1 N+ Z' i0 u ]' H9 Y% t
! |2 K) T- ~* b" b2 F第六章 测算技巧
9 O" y% H& C h7 D, X( J案例：销售薪酬测算表1 v! ^+ B" V4 t' `# B. ^
案例：外贸销售薪酬绩效工资测算- o0 M7 ^2 r" u+ h9 f; }; J
案例：佣金提成计算测算
9 C3 _. L5 A+ b- c( _案例：采购部考核测算% p; h) f$ h( a& _5 Z
7 m. }% Z# G8 M5 O第七章 指标解读技巧
% O- N; z" p; M6 j! p一、 收入
8 b5 U4 h$ C0 m二、 毛利0 p% D2 m) z: w P+ B _
三、 回款
8 r8 ?; Q# Q/ P四、 EBITDA%
1 p- I; n2 b+ v1 `0 A7 c& E& R5 ]6 K" Z2 o: s
第八章 指标修正技巧
& L o/ g7 Q& b. n2 z: }! D% N
' i# b& G; G" m8 b第九章 指标分析技巧（经营分析）, u- P' _% @7 Z$ d" H) T
案例：四大运营商的经营分析0 }! @9 |/ y7 y2 @
/ u: K; P9 B& U9 T4 A; a第十章 奖励设计技巧5 c( E& M Z: B! L
案例：某集团公司5年经营计划
3 b5 y9 b* i! _4 ]3 r# Y案例：某通信公司绩效工资总额挂钩
{/ P, i! e3 ~2 {6 n案例：某通信公司业绩考核与激励办法+ e! v- P4 M/ S. A" A4 O) l
案例：业务直销经理考核办法
% [: Z; g+ X; x9 y- l* o案例：中国近期资本市场下的民营企业高管长期激励" [% [# A! e3 {0 n3 ?
案例：中国某通信集团上市公司业绩考核办法
/ b. {4 E. v% P3 y& g* ~' a' R3 }% r
第十一章 处罚设计的技巧
$ ~4 }' U8 X( z' _/ E+ y/ d( Y. k) s案例：针对物流公司处罚的考核
d* ^: x9 C% J0 h" [4 }( b
7 H+ E& v" G# q. v第十二章 KPI体系架构与内部咨询5 ]$ h2 \0 P+ u% u
案例：部门KPI项目进度表
; ^8 X4 w" a% L9 y
* c, S: u. X- O$ J第十三章 综合案例深度剖析. M3 h6 S: B6 N; V
案例1：幕后故事-集团客户营销人员薪酬考核方案的设计过程2 @: ~1 b5 ~. q2 X4 T
案例2：幕后故事-某上市公司营销考核体系的修正+ G; E2 k) n- f4 J+ v( T0 |8 f
" z0 M) J/ m2 [1 [. J没有结束的尾声：给读者的练习题
# Q a# A5 l7 X) B2 M: E案例1：3000万的库存怎么消化？仓库考核的IT介入6 K5 _$ z, c# y& G2 b
案例2：快餐店的菜单与IT系统猜想$ E9 w0 d& _6 Z6 X* m5 g" @
案例3：销售预算准确率的考核' R. D- `6 g5 J7 _, O! P
作者: sunnygarden2013 时间: 2013-10-19 20:39
谢谢
作者: nokia2008 时间: 2013-10-21 15:24
向楼主好好学习。。。。。
作者: nokia2008 时间: 2013-10-21 15:55
向楼主学习
作者: 灰灰 时间: 2013-11-28 15:05
书号确定：预告：张明辉、薛行正著《绩效指标设计》，化学工业出版社，2014年1月版，ISBN 978-7-122-18810-6
作者: 灰灰 时间: 2013-11-28 16:00
封底推荐语《绩效指标设计》（张明辉 薛行正著，化学工业出版社，2014年1月版）ISBN978-7-122-18810-6
) u9 c f2 D1 B/ G( c- I01企业管理本质上是绩效管理。关于绩效管理的思想、模型和方法层出不穷，但具体到操作层面，因不能科学设计绩效指标，导致绩效管理一脚踩空，消耗管理资源。本书抓住了指标设计这一关键，让企业管理者轻松得到开启绩效迷宫的密码，让绩效管理不再盲人摸象，值得精读。3 [2 ~/ z1 b1 v, ?+ f
--浙大网新集团副总裁 黎恒博士
作者: wtcq1014 时间: 2013-11-29 14:57
不断学习，不断成长，不断思索，不断升华！
作者: lidong229 时间: 2015-11-29 10:43
不错，感谢
作者: dorispxr 时间: 2016-12-29 12:34
也在学习中
作者: 明达科技 时间: 2017-1-23 07:57
楼主辛苦楼主辛苦
作者: dorispxr 时间: 2017-2-28 12:26
还行，但不够深入
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