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标题: 7月4日-7月7日（周四—周日），问问值班，学习交流 [打印本页]

作者: 白头熊 时间: 2013-7-4 09:56
标题: 7月4日-7月7日（周四—周日），问问值班，学习交流
各位新老HR朋友好！
根据组织安排，7月4日~7月7日（周四~周日），由我值班，希望和大家一起交流学习，共同进步，共同发展，共同成长！谢谢

作者: 懒猫琪琪 时间: 2013-7-4 09:57
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熊晓华先生，中国人力资源9万友成员，致力于人力资源管理实践。2004年人力资源管理专业毕业后一直服务于某大型国有企业，现任该公司副CHRO；主要从事员工劳动关系管理、人力资源规划与定岗定编、薪酬绩效管理、职业生涯规划管理、培训管理等人力资源模块工作。

作者: bettyzr 时间: 2013-7-4 11:30
俺想问：您觉得在领导梯队建设中有哪几点是最难的？

作者: andy2012 时间: 2013-7-4 12:02
熊总您好，关于总部对子公司的考核，怎么切入比较合适呢？谢谢

作者: 温馨宛然01 时间: 2013-7-4 13:45
熊总，我想请问目前在职硕士，有哪些学校开设了人力资源管理科目的？

作者: 冰冷世纪 时间: 2013-7-4 14:42
各位同行，我今年三十二岁，在一家当地的大型集团公司下属分公司担任人力资源副经理工作，最近收到了一家企业的面试申请，经过沟通，谈妥了待遇，较之原来公司收入上涨40%至50%。
我现在所处的企业大约有2600人，原来是当地的国有企业，后来企业改制，又在国外上市，名义上成了外资企业。实际上公司内部的关系十分复杂，人才选拔机制存在很大问题，前段时间集团内部选拔高层，大家公认为最有可能的人落选了，而当选的人无论技术与资历都不突出，主要是因为公司总经理有亲戚关系。另外一方面，我公司是一个生产性企业，作为人力资源管理人员，职业通道很窄，直接上级领导晋升的可能性很小，而其他可以上升的渠道基本被堵死，在未来的五六年内，好像没有什么可以晋升的机会。公司待遇在当地还算不错，十二万左右，因为属于当地的大型企业，所以公司也比较稳定。本人现在处于职业瓶颈期，感觉向上的机会十分渺茫，现有单位的环境虽然稳定，但工作氛围与环境决定了以后再工作几年也不可能由什么知识与技能上的提高。
所以想离开现在的公司，后来收到了当地一家小型民营企业的邀请，年收入18万，担任人力资源经理工作，直接上级为公司的一位副总，咨询顾问出身，原来在北大纵横做合伙人。收入方面在当地来说已经算不错了，公司从事精细化工行业，如果一切顺利的化，未来能有较大发展，但新公司未来充满很大的挑战，包括公司的发展，公司的许诺是否兑现，工作压力大，环境的复杂程度等，
这样的时期，自己希望摆脱职业瓶颈期的困境，又希望出去改变，重新寻找到工作激情，真正带领一个部门做好工作，但有顾虑民营企业很多不稳定因素，想请各位同行，各位专家给些指导，万分感谢！！！

作者: 梅雨夏鱼 时间: 2013-7-4 14:52
熊老师，您好，我想请问一下您如何对违纪员工进行事实调查，部门经理应该注意哪些细节呢？

作者: xmkong 时间: 2013-7-4 17:06
大家晒晒使用网络招聘套餐的内容和对应费用，包括使用哪家网络招聘网站、可发布全国或地区职位数、套餐周期、套餐附加的其他内容，等等。

作者: 霎时间 时间: 2013-7-4 17:41

冰冷世纪发表于 2013-7-4 14:42
各位同行，我今年三十二岁，在一家当地的大型集团公司下属分公司担任人力资源副经理工作，最近收到了一家 ...

选择大于努力，还年轻，有遇挫折的机会。

作者: 白头熊 时间: 2013-7-4 19:11

bettyzr 发表于 2013-7-4 11:30
俺想问：您觉得在领导梯队建设中有哪几点是最难的？

最难的几点：
1、如何识别具有潜质的梯队成员；领导梯队建设势必要对所关注的具有潜质人员的识别，识别潜质的方式、方法我在这不再累述，可以找度娘解决，在这里我想强调的是，工具先进与否并不重要，重要的是能够熟练掌握并能够识别出你所需要的人才，这一点是最为关键的。
2、如何培养梯队；潜质识别之后，要考虑的问题就是培养了。如何针对潜质人员的技能水平、管理经验、沟通能力等等方面的短木板进行针对性的培养。
2、如何评估领导梯队的胜任力；在甄别潜质、培养之后，下一步工作就是评估了，评估是领导梯队建设至关重要的一环，直接影响梯队搭建的成败，胜任力评估方面需要结合公司的实际情况、任职岗位要求、实际工作能力等方面开展。
4、如何应用与跟踪。评估完成之后也就是使用和跟踪了，主要是以绩效作为衡量标准的。

作者: 白头熊 时间: 2013-7-4 19:16

andy2012 发表于 2013-7-4 12:02
熊总您好，关于总部对子公司的考核，怎么切入比较合适呢？谢谢

对于总部对子公司考核，切入点在于总部要向子公司“要什么”、子公司能“给什么”两方向结合起来。通过总部BSC来梳理子公司的KPI指标，将子公司的KPI指标作为重要考核依据，当然这个KPI指标还要结合子公司的实际情况垫垫脚能够完成。否则设定的值将没有实际意义。

作者: 白头熊 时间: 2013-7-4 19:21

温馨宛然01 发表于 2013-7-4 13:45
熊总，我想请问目前在职硕士，有哪些学校开设了人力资源管理科目的？

建议用度娘寻找一下。国内比较好的中国人民大学劳动人事学院、商学院MBA，以及很多学校的在职MBA人力资源方向的，很多

作者: 白头熊 时间: 2013-7-4 19:28

梅雨夏鱼发表于 2013-7-4 14:52
熊老师，您好，我想请问一下您如何对违纪员工进行事实调查，部门经理应该注意哪些细节呢？ ...

先得确定"违纪"违的是什么纪律
1、如果是劳动纪律，最为关键的就是考勤以及证明考勤的辅助性材料了，这个相对来说好操作一些。
2、如果是员工手册或员工奖惩条例中规定的如：弄虚作假等。那就需要针对性的来调查了
对部门经理而言要做到，制度宣贯到位、证据保留到位，把该说的要说在前面，防止马后炮

作者: 白头熊 时间: 2013-7-4 19:30

冰冷世纪发表于 2013-7-4 14:42
各位同行，我今年三十二岁，在一家当地的大型集团公司下属分公司担任人力资源副经理工作，最近收到了一家 ...

是机会就抓住，年轻不应害怕失败，更何况也不一定会失败的。再者新公司的副总还是有一定知识能力的，跟着他你会成长的更快。

作者: 蒙古包 时间: 2013-7-4 23:37
熊总您好,我向你请教一个问题：就是因为H7N9的问题影响公司（公司是养殖业），所以就把一部分人放假了几个月（其他没放假的员工正常上班，正常发放工资），公司对于放假的那些员工一点生活补贴费用也没有，你说公司这样做是否合法吗，员工是否可以到劳动局去告公司，维护员工的利益。

作者: 351304869 时间: 2013-7-5 09:03
HRD应该怎么分配自己的时间？

老板、同僚、下属等。

作者: bettyzr 时间: 2013-7-5 13:17

白头熊发表于 2013-7-4 19:11
最难的几点：
1、如何识别具有潜质的梯队成员；领导梯队建设势必要对所关注的具有潜质人员的识别，识别潜 ...

谢谢！有机会再具体展开细节请教！

作者: mystruggle 时间: 2013-7-5 22:58
想请教一下熊老师，我们是一家it企业，公司规模四百多人，公司高管包括总裁、运营、市场、销售和技术、供应链副总裁，董事长想要制定针对经营团队的绩效考核办法，这个应该从那些维度和指标进行设计，考核周期多久合适，考核打分的人应该由谁，谢谢！

作者: 白头熊 时间: 2013-7-6 08:41

蒙古包发表于 2013-7-4 23:37
熊总您好,我向你请教一个问题：就是因为H7N9的问题影响公司（公司是养殖业），所以就把一部分人放假了几个 ...

对于你说的问题，只要员工关系存在，由于客观原因导致无法正常上班的，应给予员工生活补贴费用，你们公司的做法是不合法的，建议应该给予员工一定的生活补贴费用，一来是法律方面的要求，二来又能体现公司对员工的关爱。

作者: 白头熊 时间: 2013-7-6 08:47

351304869 发表于 2013-7-5 09:03
HRD应该怎么分配自己的时间？

老板、同僚、下属等。

个人认为：老板、同僚、下属时间分配比例=3:2:5
原因如下：
1、HRD必须要有一定时间与老板沟通，充分理解老板对HR工作的要求以及下一步的部署，更好的理解老板的意图，需要给予3份时间；
2、对于同僚主要是将老板的意图转化为同僚部门的实施了，因为HRD是负责整个公司的HR运作，而同僚是相关单位的负责人，更多时候HR工作需要同僚的大力支持和配合，才能有效开展。
3、对于下属主要是扮演执行者角色，检查落实相关HR政策、措施落实情况，但下属必须要理解做事的方式方法和要达到的预期目的效果，形成最终的输出，所以在于下属沟通时要多一些时间。

作者: 悦悦妈妈 时间: 2013-7-6 14:19
领导让我分析集团的薪酬水平，分为高级经理和员工啷个层次，我该从那几个角度分析啊，求指点，有范文可以借鉴吗？

作者: kongqh 时间: 2013-7-6 18:28
2011年公司与员工签订了竞业限制,约定离职后一年内不得去同行或竞争对手就业.并在竞业限制中约定,‘公司不支付竞业补偿金视为放弃对员工竞业限制的约定’.2012年9月初该员工提出离职并于9月上旬得到批准.9月底办完辞职移交后,员工询问人力资源部关于竞业限制的事,得到口头答复是已不必履行.2012年11月起,员工至其他行业上班,继续遵守竞业限制的约定。

2013年6月,该员工看到司法解释4关于竞业限制的约定:1.司法解释4之前,解除竞业限制协议应该双方协商解除,司法解释4则明确,单位可单方解除,但需支付劳动者三个月的代通知金;2.劳动者在未收到补偿金的第三个月起,向单位提出支付申请,法院应该给予支持.于是该员工向原单位提出,并指出,员工没有收到单位出具的书面解除协议,单位应该履行.原单位回复,解除通知已在员工的辞职申请中注明,员工已签字确认.员工不服,说是单位随意在离职书上添加,单位的行为不道德.并且指出，竞业限制中“公司不支付竞业补偿金视为放弃对员工竞业限制的约定’，该协议在2011年签订，如此的约定内容不合法。该事僵持中.作为HR,应该怎么处理这件事?

作者: 蒙古包 时间: 2013-7-6 22:57
谢谢，熊总

作者: 蒙古包 时间: 2013-7-6 23:19
熊总您好，向你请教一个问题就是公司养老金的问题：公司说每月支付养老金318元（或补贴），这由员工自由参保，请问公司这样做是否合法。

作者: 白头熊 时间: 2013-7-7 09:38

蒙古包发表于 2013-7-6 23:19
熊总您好，向你请教一个问题就是公司养老金的问题：公司说每月支付养老金318元（或补贴），这由员工自由参 ...

这种做法不是很合适，如果企业不愿意为员工交保险，可以选择代理公司或中介公司来缴纳。如果以补贴形式给员工，让员工自己缴纳存在潜在风险。

作者: 白头熊 时间: 2013-7-7 09:45

悦悦妈妈发表于 2013-7-6 14:19
领导让我分析集团的薪酬水平，分为高级经理和员工啷个层次，我该从那几个角度分析啊，求指点，有范文可以借 ...

如果做薪酬分析，你需要提前策划以下几点：
1、薪酬分析的目的是什么，需要清楚，是为了看看集团公司薪酬总体水平合理性还是针对人工成本增加或减少情况说明，或是看看不同阶层的薪酬差异等等；
2、各类人员的详细薪酬资料信息，从管理层级上分：高管、中层管理、一般管理、基层员工（生产员工、辅助员工）；从专业角度：管理、财务、研发、生产等专业维度分类；从薪酬构成角度：基薪、绩效薪酬、福利薪酬等等几个方面。
3、找到每一类别的的平均值或行业相关的均值水平，看看目前的薪酬状况处于什么分位，这样可以提供一些建议的依据。
4、薪酬分析一定要还原“事实真相”，不要因为某些异常值影响整个薪酬真实性。

作者: 白头熊 时间: 2013-7-7 09:50

mystruggle 发表于 2013-7-5 22:58
想请教一下熊老师，我们是一家it企业，公司规模四百多人，公司高管包括总裁、运营、市场、销售和技术、供应 ...

如果仅针对经营团队，我建议从以下几个方面着手：
1、经营团队范围需要进行界定；
2、经营团队属于价值链创造价值环节，需要对经营团队确定目标值，比如销售量、利润率、回款情况、资金周转率等等指标；在此基础上设立团队指标和个人指标结合，在团队指标完成情况下，个人指标进行衡量，有助于推动团队指标的协调（你可以看看中人网上关于销售团队的绩效指标设计）
3、考核周期按照月度监控、季度考核相对比较合适一些；
4、考核方式主要应以客观可量化的指标作为主体，同时辅助一些管理指标，尽量避免人为打分考核。

作者: 白头熊 时间: 2013-7-7 09:56

kongqh 发表于 2013-7-6 18:28
2011年公司与员工签订了竞业限制,约定离职后一年内不得去同行或竞争对手就业.并在竞业限制中约定,‘公司不 ...

对于此问题，我觉得你应该首先到当地仲裁部门咨询一下此类问题处理的合规性。
从问题描述上看，并没有太大问题，因为在协议中已经明确了不用履行竞业限制的条件，就是“公司不支付竞业补偿金视为放弃对员工竞业限制的约定”，且员工已经认可并签字了。
这里存在的漏洞是：在员工咨询竞业限制的事情时，人力资源部没有已书面的形式告知员工不必履行，仅仅是口头告知的，这会存在一定风险。

作者: gaojunhui21 时间: 2013-7-7 21:42
掌声和鲜花送上！熊总辛苦了！

作者: 悦悦妈妈 时间: 2013-7-7 22:33

白头熊发表于 2013-7-7 09:45
如果做薪酬分析，你需要提前策划以下几点：
1、薪酬分析的目的是什么，需要清楚，是为了看看集团公司薪酬 ...

看了您的指导，理清了我的思路，明确了目的，对我很有帮助，非常感谢，谢谢。

作者: mystruggle 时间: 2013-7-7 22:41

白头熊发表于 2013-7-7 09:50
如果仅针对经营团队，我建议从以下几个方面着手：
1、经营团队范围需要进行界定；
2、经营团队属于价值链 ...

这个副总裁主要指的总裁助理、副总裁、财务总监和高管一级的，谢谢~！

作者: 351304869 时间: 2013-7-8 07:38

白头熊发表于 2013-7-6 08:47
个人认为：老板、同僚、下属时间分配比例=3:2:5
原因如下：
1、HRD必须要有一定时间与老板沟通，充分理解 ...

多谢指点

作者: seave 时间: 2013-7-8 15:04
如何让所有管理层和员工都重视绩效管理？

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