诠释考核中的一些潜规则 - 中人网

考核是对员工进行管理的一项重要手段，尤其对于管理人员或中高层员工来说尤为重要。考核的目的除了找出工作中的差距，改善业绩外，更重要的则是发挥竞争优势，提升管理水平。可以说没有考核，也就没有管理。

无论是国企，还是民企私企，对考核工作都十分重视，都想通过考核来检验员工工作业绩，发掘公司所需要的人才，激励员工士气，以便更好地推动企业各项工作朝着既定的目标前进。

在国有企业，考核历来是备受干部职工关注的事情，领导通过考核可以发觉一个干部的综合“情况”，以便掌握有力的证据对干部实行“晋升、免职”。作为组织部门，考核也是我们工作中的重中之重，不仅工作量大，而且影响面也很大，因此，在考核的整个过程我们组织部门都是精心准备，细致工作，以确保这项事关一个人前途的工作不出现问题。

国有企业考核在内容上基本是参照政府部门的模式，一般来说只考核干部的四大方面，这就是“德、能、勤、绩”。考核程序采用个人述职，被考核者所在部门员工赋分，职工代表赋分，同级员工赋分，分管领导或企业一把手赋分等办法，也就是所谓的三百六十度考核。个人述职部分占整个考核总分的5%，所在部门员工赋分得分占考核总分的10%，职工代表赋分得分占考核总分的10%，同级员工赋分得分占考核总分的15%，分管领导赋分得分占考核总分的20%，企业一把手赋分得分占考核总分的40%。从赋分所占比例可以很清楚的看出，决定一个人最终业绩好坏和是否“升职”或“称职”的关键，就在于企业一把手那只“笔”。

如何去界定一个被考核者的工作业绩和能力态度等方面是否“合格”或“称职”，如何得出他业绩优秀，能力出众，我想最基本的前提条件就是“以事实为根据”，“以数据来说话”，但是，在国有企业进行的考核中，有不少企业在考核中，基本上是不需要事实或数据的，一切基本是靠“印象”或“感知”，或者说是靠“人际关系”来赋分。在赋分过程中，主要是听被考核者自己的“陈述”，因此，考核过程中的人为因素很大，那么公正性自然也就可想而知。

在曾经工作过的一家国企，有一位工作表现很出色的员工，论工作业绩，论人品都是出类拔尖的，但是在每年进行的干部考核中，分数总是上不去，这位员工很是郁闷，于是就直接找到公司总经理询问，总经理说了一句话，差点没有把这位员工气哭，这句话就是：“谁让你人际关系不行呢？”按照总经理的理论，考核不是考核业绩，而是考核一个人的人际关系，也许这才是考核的真正目的吧。

在现实生活中，我们不难发现很多人论人品、论能力都不怎么样，但是偏偏这些人在“人际关系”上具有“天赋”，不仅善于和上层搞好关系，而且也会把下面的人“忽悠”的眉开眼笑，往往一些领导就喜欢这样围着自己身边献媚奉承的人，尽管他们没有什么工作业绩，但是他们可以让领导找到当官的感觉，于是提拔重用这些人自然就顺理成章了，相反那些踏踏实实，埋头苦干的人却总是得不到领导的好评，这些人就是我们常说的“老实人”，不让老实人吃亏，不让干事的人寒心，说起来很容易，可是真的要是执行起来，却不是那样简单的一件事。

考核结果按照正常的管理程序必须和被考核人见面，或者说，考核结果也必须要由主管领导与被考核人进行沟通面谈，以便指出被考核人存在的问题，督促其改进工作不足，只有这样，考核才算是真正到达了它当初的目的以及效果。

但是，我们常常会发现很多企业考核后，其结果却从不公开，考核实行严格的保密制度。
我们常说，没有考核，就没有管理。必要的工作业绩考核，必要的工作态度和行为的考核，对于企业来讲都是利大于弊，同时也是都是对员工进行监督管理的有效手段，然而，考核一旦偏离了正常的轨道，那么带来的结果就可想而知。同为考核，在不同体制的企业它所产生的结果或带来的影响也是截然不同的，这就是国有企业和民营私营企业在考核中所表现的最大差异化地方。

考核结果实行“保密”制度，这就为某些企业“暗箱操作”埋下了隐患，也就导致了一些领导在选人用人上的不正之风，也必然会导致员工在业绩考核中的严重偏差。

几乎所有的企业都在强调考核的重要性，都在抱怨考核操作的困难程度，甚至永远认为考核工作说起来容易，做起来却很难。但是，如果你的考核是“以事实为依据”，“以数据来说话”，考核结果对被考核者进行公开，考核程序科学规范，考核过程公开透明，考核后考核者与被考核者能够进行很好的面对面沟通，那么，考核就不会是想象中的那样深不可测，员工也会理解和支持考核的。